Działy HR przypominają dziś wielozadaniowego robota o czterech nogach. Jedną nogą stoi w obszarze personalnym, pełniąc rolę psychologa i asesora w procesach rekrutacyjnych. Drugą nogą wchodzi na teren finansów i kontrolingu, zajmując się planowaniem i oceną oraz zarządzaniem wynagrodzeniami. Trzecia noga biega po całej organizacji, starając się wykonywać zadania menedżerskie związane z budowaniem, zarządzaniem, rozwijaniem i motywowaniem zespołów ludzkich. I wreszcie czwarta noga stoi w miejscu, gdzie znajduje się cały obszar administracji kadrowej i w którym HR pełni rolę wszechwiedzącego eksperta ds. prawnych, finansowych, administracyjnych czy bhp.
Złe oceny kompetencji HR
Od kilku lat wyniki Europejskiego Badania Praktyk i Trendów HR (Barometr HR) opracowywane przez Aon Hewitt pokazują istniejącą lukę pomiędzy oczekiwaniami, jakie zarządy stawiają działom HR, a rzeczywistymi efektami ich działań. Z jednej strony dyrektorzy HR aspirują do pełnienia w organizacji roli strategicznej, choć udaje się to bardzo rzadko. Z drugiej – coraz częściej dochodzi do sytuacji, w której większą część odpowiedzialności zespołów HR zaczynają przejmować inni menedżerowie lub działy w organizacji. Ostatnie badania Barometr HR 2010‑2012, przeprowadzone wśród członków zarządu 70 korporacji międzynarodowych (zatrudniających razem 3,7 miliona pracowników oraz osiągających przychody na poziomie 600 mld euro) dowodzą, że oczekiwania wobec działów HR ze strony najwyższej kadry kierowniczej dotyczą głównie wzrostu skuteczności i efektywności procesów związanych z działalnością HR oraz rozwoju kompetencji zarządzania zmianą. W obu przypadkach jest to priorytet dla 58% badanych. W ocenie 46% znaczenia nabiera koncentracja na rozwoju przywództwa i zarządzaniu talentami. Jednocześnie wiele kompetencji HR jest ocenianych negatywnie. Aż 60% badanych uważa, że dyrektorom HR brakuje zdolności analizowania i przewidywania biznesowych potrzeb firmy, w ocenie 63% nie są oni efektywni i skuteczni w zarządzaniu kompetencjami, a zdaniem wszystkich badanych – nie potrafią budować skutecznej komunikacji w organizacji. To źle wróży zwiększeniu zaangażowania dyrektorów HR w pełnienie roli strategicznej.
