Po globalnym kryzysie finansowym i lokalnym kryzysie na tle kredytów frankowych branża doradztwa finansowego przeżywała trudne chwile związane m.in. z silną utratą zaufania klientów. A jednak nawet na tak wymagającym rynku można odnaleźć sposób na szybki wzrost.
O sztuce wyróżniania się na trudnym rynku i przykładzie z samej góry mówi Agata Brucko‑Stępkowska, założycielka i liderka wrocławskiej firmy Futuro Finance. Rozmawia Paweł Kubisiak.
Przykład firmy Futuro Finance jest doskonałym dowodem na to, że kryzys gospodarczy, który większości kojarzy się z zagrożeniem, może być też wielką szansą. W 2010 roku założyła pani firmę doradztwa finansowego, która – zamiast zająć się, jak większość rywali, kredytami hipotecznymi i ubezpieczeniami – skupiła się na pozyskiwaniu finansowania dla małych i średnich firm. W rezultacie w ciągu siedmiu lat trzyosobowy zespół przerodził się w organizację zatrudniającą ponad 200 pracowników. W czym tkwi sekret dynamicznego wzrostu?
Branża pośrednictwa finansowego jest uzależniona od silnych trendów związanych ze zmieniającymi się potrzebami konsumentów oraz działaniami banków i ubezpieczycieli próbującymi nadążać za rynkiem. Aby znaleźć dla siebie miejsce pomiędzy instytucjami finansowymi i klientami, musimy dostarczyć obu stronom wartość dodaną. Dlatego pośrednicy powinni biegle opanować sztukę analizowania trendów rynkowych oraz szybkiego dostosowywania się do zachodzących zmian. Dzięki doskonałej znajomości rynku możemy dostarczać naszym klientom optymalną ofertę stworzoną dla nich z dostępnych produktów. Z kolei bliskie kontakty z nabywcami i wiedza o ich potrzebach pozwalają nam inspirować banki i wpływać na rozwój ich oferty.
Wychodzimy z założenia, że klienci nie muszą dobrze znać się na produktach finansowych. Z rozmów z nimi można wywnioskować, że banki mówią do ludzi w obcym języku i dopiero my tłumaczymy te oferty na zrozumiały język. Uważam, że jednym z głównych problemów z kredytami frankowymi było to, że ich mechanizmy nie zostały dobrze wyjaśnione kredytobiorcom. Staramy się więc pełnić funkcję nie tylko doradczą, ale przede wszystkim edukacyjną, ukierunkowaną na to, aby klienci dobrze zrozumieli mechanizmy funkcjonowania poszczególnych produktów, by później uniknąć problemów z obsługą zadłużenia. W tym celu zapewniamy w biurze przyjazne warunki do rozmowy. Konsultanci wykazują empatię, gdy pytają klientów o stan ich finansów i poświęcają dużo czasu, wyjaśniając wszelkie aspekty związane z oferowanym produktem. Nasi klienci doceniają to, że mamy do nich indywidualne podejście i zawsze znajdujemy czas na rozmowę.
Jednak edukowanie klientów wymaga od konsultantów nie tylko umiejętności sprzedażowych, ale też głębokiej wiedzy o rynku oraz o biznesie klientów. Do pełnienia takiej roli są potrzebni naprawdę dobrzy ludzie, którzy połączą sprawność sprzedażową z ponadprzeciętną jakością obsługi. Umiejętność wyrecytowania broszury reklamowej to za mało, trzeba wiedzieć, jak poznać klienta i potrzeby jego firmy.
Tego, jak ważne są umiejętności sprzedażowe i wiedza o klientach, nauczyłam się, zanim jeszcze stworzyłam własną markę. Doświadczenie zdobywałam w kilku bankach, gdzie byłam odpowiedzialna właśnie za budowanie i nadzorowanie struktur sprzedażowych. Gdy zaczęłam tworzyć swoją firmę, wiedziałam, że do sprzedaży potrzebuję dobrych ludzi, którzy potrafią wnieść wartość do pracy z klientem. Na silnie konkurencyjnym rynku trwałą przewagę może zapewnić niestandardowa jakość współpracy z klientem, a zwłaszcza spersonalizowane podejście i w pełni kompleksowa usługa, która spowoduje, że klient poczuje się kimś wyjątkowym. Dlatego podczas procesu rekrutacji wybieram takich kandydatów, którzy będą potrafili nawiązać z klientami bliskie relacje. Poznają nie tylko ich imiona i nazwiska, ale także dowiedzą się wszystkiego o ich przedsiębiorstwach. Szukam najlepszych ludzi, wymagam wiele, ale w zamian staram się oferować stabilne zatrudnienie i perspektywę awansu. Dlatego zgodnie z polityką kadrową Futuro Finance zatrudniamy ludzi na etacie połączonym z różnymi bonusami pracowniczymi. Żyjemy cały czas w symbiozie z trzema podmiotami: klient, pracownik, bank. Każdy z nich jest tak samo ważny i w podejściu do żadnej z tych grup nie stosujemy kompromisów.
Czasem sam etat, a nawet podwyżki nie wystarczają, by utrzymać utalentowanych pracowników. Dotyczy to zwłaszcza dobrych sprzedawców, którzy są rozchwytywani niezależnie od koniunktury.
To prawda. Nie można podnosić pracownikom pensji bez końca ani wszystkich awansować. Widziałam zresztą badania, które pokazały, że poziom szczęścia człowieka zarabiającego rocznie 75 tysięcy jest podobny jak osoby o dochodach wynoszących pół miliona. Oczywiście wynagrodzenie musi zapewniać godne życie, jednak nie wszystkich interesują same pieniądze czy wspinanie się po kolejnych szczeblach kariery. Ludzie potrzebują identyfikacji z celami pracodawcy i ciągłych bodźców do pełnego angażowania się w pracę. Dlatego inspiruję i dopinguję pracowników swoim zaangażowaniem w działania CSR‑owe. Gdy ludzie widzą, że ich pracodawca pomaga potrzebującym, wówczas starają się dać z siebie więcej, by dołożyć swoją cegiełkę do tego wsparcia.
Jeśli prezes chce zarazić jakąś ideą całą organizację, sam powinien dawać przykład. Utożsamiam się z tym, co robię. Gdy wierzę w projekt, jestem w stanie o nim mówić z tą pasją, którą zarażają się pracownicy.
Czy jednak CSR jest właściwym argumentem, by zatrzymać talenty? Praktyka pokazuje, że dobroczynności spod znaku CSR często bliżej do działań wizerunkowych niż prawdziwej pomocy dla potrzebujących. W końcu za CSR najczęściej odpowiadają działy PR czy marketingu.
Traktuję CSR w dosłownym znaczeniu, dlatego jako prezes inspiruję i nadzoruję osobiście działania charytatywne swojej firmy. Mam w sobie dużo empatii i altruizmu. Nieustannie odnoszę wrażenie, że dzięki temu rośnie grono pracowników, którzy są wobec mnie lojalni. Obecnie pracujemy nad kilkoma poważnymi inicjatywami charytatywnymi, które — mam nadzieję — zachęcą środowiska biznesowe do pomocy.
Z jednej strony uczestniczymy w akcjach wspierających szczytne cele, takie jak Charytatywny Koncert Nadziei połączony z licytacją skrzypiec z podpisem George’a Michaela, po którym mogliśmy przekazać 190 tysięcy złotych Fundacji Na Ratunek Dzieciom z Chorobą Nowotworową. Z drugiej strony udzielamy instytucjonalnego wsparcia Polskiej Akcji Humanitarnej. Jest to najbardziej rozpoznawalna za granicą polska organizacja charytatywna, tymczasem aż 90% przychodów tej organizacji pochodzi ze wsparcia unijnego, a jedynie 10% z datków w kraju. W ubiegłym roku Polacy wpłacili na PAH tylko 11 milionów złotych, podczas gdy WOŚP w ciągu jednego dnia potrafi zebrać 120 milionów złotych. Widać tu wielki potencjał, dlatego wierzę, że nasze zaangażowanie przyniesie efekty w środowiskach biznesowych, tym bardziej że PAH trafia z pomocą tam, gdzie trzeba, oferując potrzebującym przysłowiową wędkę zamiast ryby. Finansuje m.in. budowę studni w afrykańskich wioskach, dostarcza czystej wody do picia oraz nawadniania upraw, dzięki czemu poprawia się jakość życia i stan zdrowia mieszkańców. Jest to o wiele skuteczniejsze niż na przykład wysyłanie z Europy samolotu z żywnością dla mieszkańców Afryki. Często nie wiadomo, do kogo trafi transport.
Przekonała mnie pani, że firmowy CSR nie musi być ukrytym PR‑em, lecz może być działaniem na rzecz dobra społecznego. Jak pracownicy reagują na pani argumenty?
Spotykam się tylko z pozytywnym odzewem. Jeśli prezes chce zarazić jakąś ideą całą organizację, sam powinien dawać przykład. Utożsamiam się z tym, co robię. Gdy wierzę w projekt oraz towarzyszące mu wartości, jestem w stanie o nim mówić z tą pasją, którą zarażają się pracownicy. Udało mi się odnieść sukces biznesowy, a teraz uważam, że powinnam tym sukcesem podzielić się z potrzebującymi i do podobnego podejścia przekonuję innych. Szczęście towarzyszące pomaganiu jest niezwykle duże.
