Właściwa strategia zapewni Ci przewagę!
Sun Zi wiedział to już w VI wieku p.n.e., gdy w „Sztuce wojennej” jako pierwszy rozróżnił strategię od taktyki. Szerokie spojrzenie, ustalanie celów, misji i wizji nie jest zarezerwowane tylko dla działań wojennych. Również biznes lepiej funkcjonuje, gdy jest oparty na planie długoterminowym. Strategia firmy powinna obejmować daleki horyzont, jeżeli ma przynieść trwałe korzyści.
Choć strategia jest kluczowym elementem zarządzania organizacją, okazuje się, że nie wszyscy menedżerowie ją rozumieją. W artykule „Nikt nie zna firmowej strategii, nawet najwyższa kadra menedżerska” Donald Sull, Charles Sull i James Yoder opisali, jak podważyli przekonanie dyrektora generalnego pewnej dużej firmy technologicznej w USA, iż liderzy w organizacji dobrze rozumieją jej strategię.
Okazało się, że tylko 1/4 ankietowanych menedżerów potrafiła wymienić 3 z 5 strategicznych priorytetów firmy. Co gorsza, 1/3 liderów, odpowiedzialnych za wdrażanie strategii, nie była w stanie wymienić nawet jednego priorytetu…
Dzięki tej publikacji:
- Poznasz 3 zupełnie nieintuicyjne przyczyny niedopasowania strategicznego.
- Dowiesz się, jakie podjąć kroki, aby poprawić poziom zrozumienia strategii w całej organizacji.
Z kolei słuchając artykułu „Tworzenie strategii w niestabilnych czasach” poznasz 2 koncepcje podejmowania strategicznych decyzji. Autorzy – Mark Esposito, Alessandro Lanteri i Terence Tse – nazwali je DRIVE i CLEVER.
- DRIVE to struktura na poziomie makro, która określa podstawowe megatrendy kształtujące ekosystem społeczno-gospodarczy.
- CLEVER, jest strukturą pośrednią, która opisuje czynniki warunkujące skuteczne wdrożenie strategii.
Wspólnie stanowią fundament nowej architektury strategicznej, która umożliwia firmom identyfikowanie możliwości rozwoju i skuteczne organizowanie się w celu ich realizacji w burzliwej, postpandemicznej gospodarce światowej.
W trzecim artykule „Tworzenie strategii odpowiadających na nowe oczekiwania klientów” George Wasterman twierdzi, że liderzy opracowujący strategię na najbliższe lata – zmienioną przez wybuch pandemii – muszą przemyśleć podstawowe założenia dotyczące tego, jak zadania wykonują ich pracownicy, czego oczekują klienci oraz w jaki sposób wprowadzać zmiany w organizacji.
Autor pod tym kątem analizuje następujące, kluczowe założenia:
- Klienci pragną kontaktu człowiekiem.
- Osobiście jest lepiej niż cyfrowo.
- Klienci nie zechcą zapłacić pełnej ceny za cyfrową wersję produktu/usługi.
- Ograniczenia usług w okresie pandemii są tylko tymczasowe.
- Stary sposób działania jest dobry.
Kiedy przeprowadzisz analizę opartą na tych założeniach, prawdopodobnie okaże się, że nie wszystko, na czym Twoja firma bazowała przed pandemią, wymaga zmiany lub odrzucenia. Jednak wnioski z ostatnich 2 lat oraz prognozy na przyszłość zapewne skłonią Cię do przemyślenia założeń na nowo i zastanowienia się, czy nie warto zmodyfikować własnego procesu decyzyjnego.
