Uwielbiamy silnych przywódców i na co dzień obserwujemy wielu z nich. Ale dziś na najwyższych szczeblach władzy potrzebni są ludzie nie tyle silni, co przede wszystkim mądrzy.
Wystarczy poczytać nagłówki czasopism biznesowych oraz weekendowych wydań gazet, aby wyłonił się obraz przywódców podobnych do dawnych królów zdobywców. Ryzykanci, poruszający tłumy, handlarze obietnicami. Pociągają za sobą drużyny i koncentrują ich uwagę na wrogu. Bez strachu stawiają czoła niebezpieczeństwom, podejmują bitwę i zwyciężają.
Niestety, ten obraz ma też drugą stronę. Profesorowie zarządzania Charles A. O’Reilly (Stanford) i Jennifer A. Chatman (Berkeley) uważają, że nadmiernie pewni siebie, z poczuciem uprzywilejowania, poszukujący ryzyka, manipulujący i wrogo nastawieni liderzy cechują się profilem pasującym do czegoś, co Amerykańskie Towarzystwo Psychiatryczne określa jako narcystyczne zaburzenie osobowości. Ludzie o tych cechach to często osoby, którym dajemy najwyższą władzę, najważniejsze stanowiska, prawo do kształtowania świata, w którym żyjemy i pracujemy. Możemy określać ich mianem graczy transformacyjnych – tych, którzy tworzą i kształtują nasz świat (nie zawsze na lepsze). W efekcie nieraz byliśmy świadkami głośnych sytuacji, gdy dysfunkcyjni liderzy organizacji doprowadzili do destrukcji wartości równej wielu miliardom dolarów. Najprawdopodobniej znacznie częściej – a z całą pewnością w sposób mniej dostrzegalny – konsekwencje są mniej dramatyczne, ale nie mniej poważne. Pracownicy i organizacja jako całość cierpią na utratę ciekawości i kreatywnych możliwości wraz z uciszaniem przeciwstawnych poglądów. W momencie, gdy ludzie starają się naśladować lidera, ginie niuans i zróżnicowanie. Myślenie i działanie w ramach granic wyznaczonych przez dominujący styl staje się nieświadomie egzekwowaną normą.
Bądźmy szczerzy – hałaśliwe ego, na wszystkich poziomach organizacji, pociąga za sobą chaos lub ograniczającą uległość. Jako pedagodzy i konsultanci pracujący nad procesem rozwoju przywództwa, w coraz większym stopniu zaczynamy dostrzegać pewne problemy nieodłączne od samej koncepcji przywództwa jako takiej. Wysoko na tej liście jest koncepcja, wedle której lider jest zawsze w jakiś sposób kimś szczególnym. W odpowiedzi na tę koncepcję oraz na kilka problemów, które wymieniamy w dalszej części tekstu, opracowaliśmy koncepcję Mądrego Przywództwa. Oto czym ono jest i jak można je osiągnąć.
Jedną z zasadniczych cech mądrych liderów, wedle naszego rozumienia, jest to, że ich ego jest cichsze. Poza bardzo niewielką grupą świętych i mędrców wszyscy mamy ego – ten wewnętrzny głos, w który wyposażyła nas natura i który przez tysiące lat odgrywał zasadniczą rolę w naszym awansie do pozycji gatunku dominującego nad światem. Głos ten, wyabstrahowany od doświadczenia chwili obecnej, pomaga nam planować przyszłość, zastanawiać się nad przeszłością oraz zachować bezpieczeństwo. Pozwala nam poruszać się po otoczeniu, rozumieć siebie w relacji z innymi oraz tworzyć efektywne grupy społeczne.
Ale może nam również przeszkadzać. Spędź kilka minut w ciszy, sam ze sobą, skieruj swoją uwagę do wewnątrz i posłuchaj. Ów gadatliwy głos ego rzadko kiedy milknie.
„Czy wszystko będzie ze mną w porządku?”
„Czy oni mnie polubią?”
„Co ja zrobiłem, że ona tak na mnie spojrzała?”
„Czy mam przygotowane wszystkie slajdy na tę prezentację w przyszłym tygodniu? Czy ona pójdzie dobrze? Czy zrobiłem wszystko, co potrzeba? Czy na pewno?”
„Pewnego dnia odkryją, że nie jestem wystarczająco dobry…”
„To dobre doświadczenie. Przeżywam teraz dobre doświadczenie. Dobrze sobie radzę. To świetnie, to świetnie…”
I tak dalej, i tak dalej…
