Cena – spośród wszystkich czynników (koszty stałe, koszty zmienne, wolumen sprzedaży) – ma największy wpływ na zyski firmy. Dlatego tak ważne jest, żeby krytycznie spojrzeć na politykę cenową, a tym bardziej proces jej wdrożenia. By skutecznie wdrożyć pomysły związane z zarządzaniem cenami, dobry menedżer powinien zbudować swoją strategię opartą na siedmiu filarach.
1. Plan działania
Kluczem do sukcesu jest opracowanie podejścia, które pomoże osiągnąć wyznaczone cele biznesowe. Żeby strategia cenowa była skuteczna, musi podążać zgodnie z planem od pierwszego dnia jej wdrożenia. To wymaga jednak identyfikacji i nadania priorytetów głównym obszarom z potencjałem dla firmy.
Analiza cen transakcyjnych firmy z cenami występującymi w branży pomoże w określeniu działań o najważniejszym potencjale poprawy marży (tzw. dźwignie cenowe). Mogą one dotyczyć np. tego, jak (re)pozycjonować cenowo swoje produkty i usługi, jak różnicować ceny między kategoriami produktowymi oraz między segmentami klientów, za co premiować swoich handlowców, jak tworzyć system warunków handlowych dla kontrahentów czy w jaki sposób premiować swoich klientów.
Przygotowując długą listę potencjalnych obszarów do poprawy marży, można wyselekcjonować te, które będą miały największy wpływ na zyskowność, i rozpocząć ich wdrożenie.
Czy twoja polityka cenowa działa?
2. Ewolucja, nie rewolucja: działaj krok po kroku
Jeśli twoje ceny ustalane są intuicyjnie, w oparciu o doświadczenie i wiedzę ekspercką lub metodą koszt plus (stały narzut na koszty), to nie zmieniaj nagle swojego podejścia na wycenę opartą wyłącznie na wyliczonych elastycznościach uwzględniających skłonność klientów do zapłaty. Każda zmiana wymaga czasu, przemyśleń oraz oceny wewnętrznej; również upewnienia się, czy twoja organizacja i pracownicy są gotowi na zmianę. Skuteczne wprowadzenie innowacyjnych modeli cenowych, które pomogą odróżnić się od konkurencji, wymaga zbudowania solidnych fundamentów dla pricingu.
Warto tu sprawdzić, czy w ogóle masz możliwość stworzenia i skierowania do wybranego segmentu klientów np. odświeżonej oferty produktowej, w której w inny sposób przedstawisz swoje usługi. Czy masz możliwość i potrafisz sprzedawać krzyżowo (ang. cross‑sell) swoje produkty oraz czy w portfelu posiadasz produkty, które możesz „dosprzedawać” (ang. upsell)?
Innym przejawem nadchodzącej zmiany może być także kwestia zmiany wymiaru, na której oparty jest model cenowy, np. zamiast sprzedawać produkty w oparciu o cenę za sztukę, można wprowadzić nowe ceny w oparciu o okres czasu, w którym produkt będzie klientowi służył. W praktyce takie rozwiązanie zastosował już jeden z producentów opon, pobierając opłatę za każdy kilometr, który przejechała opona, a nie za sprzedaną sztukę. W efekcie producent tworzy produkty bardzo wysokiej jakości (możliwie najtrwalsze opony). A tego właśnie oczekują jego klienci – wsłuchania się w ich potrzeby połączonego z odpowiednią komunikacją korzyści, co pomoże ich przygotować na zmiany, które szykujemy.
3. Pricing tematem rozmów zarządu
Mówi się, że przykład idzie z góry. Odpowiedzialność za ustalanie ceny w wielu firmach to kompetencja samego CEO. Na przestrzeni ostatnich 10 lat menedżerowie skupiali się głównie na stronie kosztowej. Dzięki temu procesy zostały zoptymalizowane, procedury zakupowe/przetargowe usprawnione, a i sama wydajność uległa znacznej poprawie.
W organizacji, w której pozostało już niewiele obszarów do optymalizacji kosztów, cena – jako główna dźwignia zysków – zaczyna w końcu odgrywać coraz istotniejszą rolę. To w optymalnej cenie produktów i usług CEOs szukają źródeł dodatkowego zysku dla swoich firm, przekonując się coraz częściej, że kierunek ten stwarza niewyczerpany potencjał dla zwiększenia zyskowności biznesu.
Niemniej warto pamiętać, że brak wsparcia ze strony zarządu w obszarach związanych z zarządzaniem ceną może skutkować brakiem poświęcenia temu tematowi należytej uwagi, a tym samym brakiem wdrożenia w firmie koniecznych zmian. Samo uruchomienie działania będącego dźwignią poprawy zysku (np. dodanie komponentu związanego z marżą do systemu premiowego handlowców) nie wystarczy, jeśli w czasie wdrożenia zabraknie monitoringu i aprobaty zmian płynącej ze strony najwyższego kierownictwa.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Co wpływa najbardziej na poziom cen? »
Ceny pod presją
Ponad 80% respondentów ze świata i 90% z Polski odczuwa presję cenową ze strony konkurentów i klientów.
4. Organizacja i jasny podział obowiązków
Kiedy już zdecydujemy o tym, co chcemy optymalizować w obszarze zarządzania cenami, kolejnym krokiem jest określenie tego, kto to będzie robił. Kluczem do sukcesu wdrożenia skutecznej polityki cenowej jest upewnienie się, że wszystkie zaangażowane w nią osoby dobrze znają swoje obowiązki. Dotyczy to głównie rozdzielenia funkcji ustalania cen od funkcji ich wdrażania i kontrolowania.
Jeśli nikt w firmie nie czuje się odpowiedzialny za pricing, to z pewnością dział sprzedaży się o niego „zatroszczy”… kwotując oferty i produkty po cenach, w jakich się łatwo sprzedadzą, tj. w niskich cenach. Pamiętajmy jednak, że odbudowa raz utraconego poziomu cenowego firmy może trwać latami. Warto temu przeciwdziałać i zawczasu stworzyć warunki do monitorowania wyznaczonych wskaźników dotyczących ceny.
Tworząc w firmie funkcję pricing managera, włącza się zarządzanie cenami w struktury organizacji i zwiększa się skuteczność implementacji zmian. Przy wyborze pricing managera należy mieć na uwadze doświadczenie takiej osoby, staż pracy oraz umiejętności komunikacyjne, gdyż to ona często będzie musiała godzić wodę z ogniem, tj. działy operacyjne i sprzedaży, a także marketingu i kontrolingu.
5. Zmiana sposobu myślenia: nagradzaj postawę ukierunkowaną na marżę
Największym wyzwaniem we wdrażaniu pricingu w firmie jest zmiana mentalności i zachowania pracowników. Ważne jest, aby pracownicy od początku nagradzani byli za pozytywne, z punktu widzenia interesu firmy, postawy. Systemy motywacyjne powinny odgrywać tu znaczącą rolę. Dzięki nim sprzedawca będzie podczas negocjacji z klientami bardziej świadomy negatywnego wpływu obniżki ceny na swoją premię.
6. Zanim zaczniesz biegać, naucz się chodzić
To, co i jak sprzedajesz, musi być zrozumiałe dla twoich klientów, ale również, a może przede wszystkim, dla twojego zespołu. Nadmierne skomplikowanie i rozdrobnienie polityki cenowej uniemożliwi sprawne zarządzanie.
Podejście do zarządzania cenami musi być przejrzyste, uporządkowane i łatwe do zrozumienia. Nie oznacza to, że należy zawsze używać uproszczonych metod wyceny, jak koszt plus. Chodzi o to, żeby tworzyć bardziej złożone rozwiązania tam, gdzie ma to uzasadnienie biznesowe i wspiera jednocześnie cele strategiczne firmy, np. różnicując marże na produktach wolniej rotujących lub o niskiej percepcji cenowej klientów.
7. A teraz powtórz!
Powtarzaj proces na okrągło i nie spoczywaj na laurach. Każdy w organizacji powinien zrozumieć nowe podejście do zarządzania cenami. Środowisko biznesowe oraz klienci stale się zmieniają i firmy nie powinny czekać, aż pociąg odjedzie bez nich ze stacji.
Zachęcaj do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem innych współpracowników, omawiając pojedyncze sukcesy, ale także wyciągaj nauki z porażek oraz prezentuj najlepsze praktyki na różnego rodzaju spotkaniach roboczych.
Wierzymy, że dzięki tym siedmiu filarom uda ci się zbudować mocny fundament zarządzania cenami.
