On nie powinien w ogóle tam przychodzić! - powiedział dyrektor odpowiedzialny za kluczowych klientów dużego dystrybutora narzędzi, kiedy dowiedział się, że pięć dni wcześniej jeden z ich największych odbiorców przyszedł osobiście do lokalnego sklepu na zakupy. Przecież ma przydzielonego świetnego handlowca, który przyjedzie do niego prawie natychmiast….
Sprawa nie dotyczyła jedynie faktu, że klient otrzymał detaliczną (wysoką!) cenę zamiast tej ze specjalnie wynegocjowanego cennika. Oczekiwanie w długiej kolejce do kasy mogło narazić wizerunek firmy znanej mu jako organizacja sprawnie działająca. Transport bezpośrednio ze sklepu (nie z magazynu centralnego) nie jest przystosowany do realizacji dużych zamówień. Dodatkowo wszelkie systemy wewnętrzne wspierające rekomendacje i personalizację oferty nie były przygotowane na taką ewentualność…
Może zatem dyrektor miał rację? A może istniał istotny powód wyboru takiego sposobu zakupu? Być może klient potrzebował przyjrzeć się osobiście produktom, których wcześniej nie kupował? Albo jego zakupy były niezwykle pilne?
Można próbować zmieniać zachowania klienta biznesowego, ale z własnego doświadczenia wiem, że jest to zadanie trudne, kosztowne, a często prowadzi również do nieporozumień i pogorszenia wzajemnych relacji. Alternatywą jest dobre zrozumienie naszego klienta i odpowiednie zaprojektowanie procesów i narzędzi je wspierających.
Jak kupuje klient B2B?
Według badań Gartnera klasyczne postrzeganie „lejka sprzedaży” jako etapowego przechodzenia pomiędzy „szansą sprzedażową”, jej oceną, przygotowaniem oferty, następnie jej negocjowaniem, a ostatecznie „zamknięciem” - odchodzi do historii. Obecnie najczęściej identyfikuje się następujące obszary działania z perspektywy klienta:
eksplorowanie (explore),
ocenę (evaluate),
zaangażowanie (engage),
używanie (experience).
Gdy pojawia się potrzeba (lub problem), klient szuka możliwych sposobów jej zaspokojenia (lub rozwiązania problemu) - najczęściej samodzielnie poszukuje rozwiązań (internet) lub kontaktuje się z dostawcami (telefon). W B2B ocena rozwiązań bazuje zazwyczaj na informacjach z internetu, zaufanych znajomych, ale również na opiniach handlowców. Następnie konieczne jest zaangażowanie klienta (często niezdecydowanego) - aby chciał w ogóle, a w szczególności z nami, rozwiązać swój problem. Samo używanie produktu może rozpocząć się w ramach pilota (próby) lub już po zakupie, ale nie oznacza końca doświadczeń klienta z naszą firmą. Teraz będzie on wyrabiał sobie swoją własną opinię, nie tylko na temat dostarczonego produktu, ale i całokształtu naszej współpracy (także w zakresie doradztwa udzielonego przez handlowca).
Proces ten nie jest liniowy (może być na różnych etapach dla różnych rozwiązań równocześnie). My, aby efektywnie prowadzić sprzedaż, musimy rozumieć, na jakim etapie jest klient w kontekście oferowanego przez nas rozwiązania, co jest dla niego istotne - i następnie przygotować różne kanały (jego punkty styku z naszą firmą) do właściwej obsługi.
Narzędzia wspierające sprzedaż B2B
Kiedy uda się nam już stwierdzić, na czym zależy naszym klientom (lub poszczególnym ich segmentom) - czy jest to: czas dostawy, termin płatności, najniższa cena, funkcja produktu, sposób współpracy czy jakikolwiek inny aspekt naszej oferty - należy dobrać (lub zaprojektować) odpowiednie narzędzia.
Jedna z firm energetycznych zidentyfikowała wśród swoich klientów segment bardzo dużych przedsiębiorstw, dla których „angażowanie się” wymaga prowadzenia złożonego, wieloetapowego procesu składania zamówień i negocjacji szczegółowych parametrów. Wspólna biblioteka projektów umów, nad którą mogą pracować obie strony, okazała się sposobem na udrożnienie tego etapu, dzięki czemu skrócił się czas zawierania kontraktów, wzrosła skuteczność handlowców, jak również zadowolenie samych klientów.
Innym przykładem może być niewielka firma rodzinna, która zbadała, że potencjalni klienci oceniają ich ofertę głównie przez pryzmat najniższej ceny i robią to zazwyczaj samodzielnie, wykorzystując internet. Ponieważ strategia działania zakładała konkurowanie ceną - zdecydowali się umieścić na swojej stronie WWW rzetelną porównywarkę cen oferowanych produktów z cenami innych dostawców. W efekcie kontrahenci docenili możliwość szybkiej weryfikacji tego, że kupują produkt w atrakcyjnej cenie. Tym samym liczba transakcji wzrosła.
Możliwych do zastosowania narzędzi jest wiele. Od prostych kalkulatorów cen, pozwalających klientom czuć się bezpiecznie, przez konfiguratory produktów dające lepsze wyobrażenie o ofercie, po wyrafinowane narzędzia takie jak doradztwo w zakresie użytkowania produktu. Przykładem może być usługa optymalizacji kosztów zużycia prądu skierowana do zakładów przemysłowych lub prowadzone prze firmę Ferrari specjalistyczne kursy jazdy, które mają maksymalizować doświadczenia podczas przejażdżki oferowanymi supersamochodami. Kluczowe jest takie dobranie naszych narzędzi sprzedażowych, aby uwzględniały faktyczne potrzeby człowieka, który jest lub ma być naszym klientem.
Podsumowanie
Czy więc właściciel naszego najważniejszego klienta może osobiście przyjść do sklepu detalicznego? Moim zdaniem dyrektorowi można odpowiedzieć tylko w jeden sposób: „Oczywiście, że może. A naszą rolą jest sprawić, by było to dla niego pozytywne doświadczenie w kontaktach z naszą firmą”. Zaproponowałabym wstępnie karty lojalnościowe z sygnalizatorami radiowymi (RFID), które poinformują dyskretnie kierownika sklepu o potrzebie przydzielenia doradcy dla ważnego klienta znajdującego się na terenie naszej placówki. W zależności od potrzeb odpowiedzialna za to osoba doradzi w zakresie wyboru produktów, zorganizuje transport większej ilości z magazynu centralnego, dopilnuje uwzględnienia właściwych cenników, a w razie potrzeby skontaktuje się telefonicznie z opiekunem klienta w celu dodatkowych uzgodnień czy negocjacji. Jednak zanim zdecydujemy się wdrożyć to lub inne rozwiązanie, przyjrzyjmy się dokładnie, jakie są faktyczne potrzeby. Wybierzmy sposób najbardziej efektywny i dopasowany, jednak nie na siłę…
