Ponad 100 lat temu znakomity ekonomista Henri Fayol sformułował pięć podstawowych funkcji zarządzania: planowanie, organizowanie, koordynowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Od tego czasu kolejne pokolenia menedżerów (zarówno tych niefinansowych, jak i wspierających ich finansistów) uznają te funkcje za uświęconą wiedzę, stanowiącą podstawy ich codziennej pracy. Dla kontrolerów i menedżerów finansowych zwłaszcza planowanie i kontrolowanie osiągniętych wyników jest niezmiernie ważne w kontekście procesów biznesowych.
Proces zarządzania polegający na budżetowaniu, a następnie korygowaniu kursu organizacji na podstawie zidentyfikowanych odchyleń jest tym, co osoby zajmujące się finansami uważają za jedną z głównych dostarczanych przez siebie wartości dodanych. Biznes bez planu postrzegają one w kategoriach anarchii i corocznie wkładają wiele krwi, potu i łez w to, by ten plan powstał.
Pozwólmy sobie jednak na odrobinę dystansu i wyobraźmy sobie następującą sekwencję wydarzeń, która każdemu, kto kiedykolwiek uczestniczył w procesie budżetowym, może się wydać dziwnie znajoma.
W lipcu dział finansów przystępuje do prac nad budżetem. Przydzielono odpowiedzialności właścicielom budżetów, wysłano formatki, przeszkolono menedżerów i zaznajomiono wszystkich z kalendarzem budżetowym.
W sierpniu pracownicy działu finansowego dzielnie poganiają opieszałych partnerów biznesowych w kwestii dotrzymywania terminów, nanoszą poprawki do przesłanego materiału (który bywa wątpliwej jakości). Temperatura rośnie.
We wrześniu pojawia się pierwsza wersja budżetu. Zgodnie z zasadą „pierwsza wersja budżetu do kosza” finanse przystępują do mozolnego oczyszczania dostarczonego wsadu z wbudowanych buforów, bezpieczników i nadwyżek (które pojawiły się w budżecie właśnie po to, by było z czego ścinać).
Po kilku dość nerwowych iteracjach z partnerami biznesowymi w październiku budżet trafia na posiedzenie zarządu. Zgodnie z otrzymaną informacją zwrotną nie spełnia on oczekiwań co do tempa wzrostu i planowanej rentowności – należy go więc poprawić. Rozpoczyna się jeszcze bardziej nerwowy etap negocjacji budżetowych oraz ręcznych i czasem dość brutalnych korekt. Przy okazji w tle pojawia się coś, czego kontrolerzy szczerze nienawidzą, a więc organizacyjna polityka (która zmienia cały proces w manewrowanie pomiędzy strefami wpływów i polami minowymi tzw. świętych krów).
Ostatecznie w grudniu budżet jest gotowy. Dział finansów zostaje oficjalnie pochwalony za kawał ciężkiej roboty. Wszyscy marzą o urlopie, ale jest… grudzień i trzeba się brać za zamknięcie roku.
W styczniu zarząd stwierdza (jak co roku zresztą), że z uwagi na dynamiczne otoczenie rynkowe budżet jest już historią i należy przystąpić do sporządzenia tzw. forecastu zerowego, czyli rewizji całego budżetu od podstaw.
W lutym po posiedzeniu zarządu pojawia się opinia, że z uwagi na niewystarczającą wartość dodaną dotychczasowego procesu budżetowego należy pomyśleć o bardziej dynamicznym podejściu. CFO w zaistniałej sytuacji proponuje przejście na beyond budgeting. Kontrolerzy wyrażają święte oburzenie i zaczynają się logować na portalach z ofertami pracy – w końcu napracowali się, postawili całą firmę na baczność i nawet zostali za to pochwaleni, a teraz taka informacja zwrotna?
Od dwóch lat sporo pracuję z firmami z sektora MŚP. W tym środowisku często otrzymuje się szczerą informację zwrotną wolną od korporacyjnego owijania w bawełnę, a to bezcenna lekcja. Jedną z opinii, która otwiera oczy osobom z doświadczeniem menedżerskim wyniesionym z dużych organizacji, jest wyrażana wprost wątpliwość co do zasadności budżetowania w dynamicznym i kompletnie nieprzewidywalnym środowisku. Firmy, które do tej pory nie budżetowały, tym bardziej w tej chwili trudno namówić na to, by wprowadziły ten proces u siebie. Jeśli natomiast kultura budżetowania miała szansę w nich zakiełkować, to teraz coraz łatwiej jest im podjąć decyzję o wyrzuceniu całego procesu do kosza. Powód jest prosty – właściciele firm postrzegają tradycyjny budżet jako zbyt wolno reagujący na zmienność otoczenia, a to z kolei rodzi konkluzję, że jakakolwiek forma planowania nie ma sensu.
W osobach pracujących w działach finansowych tego rodzaju opinie wywołują naturalny sprzeciw. Dzieje się tak głównie dlatego, że narzędzie w postaci budżetu należy do podstawowego instrumentarium finansisty, który kontrolę budżetową uważa za święty obowiązek i przywilej swojej profesji, a jednocześnie budzi w nim ona iluzoryczne poczucie kontroli nad finansami organizacji.
Stawiając sobie za cel ciągłe doskonalenie organizacji w tym właśnie punkcie, warto zadać sobie pytanie, kto w takim razie ma rację? Kontrolerzy finansowi argumentują swój punkt widzenia koniecznością nadawania organizacji zdefiniowanego i mierzalnego kierunku, z kolei dynamiczni mali przedsiębiorcy za swój niewątpliwy atut uważają nieskrępowaną procedurami dynamikę podejmowania decyzji.
Bez cienia wątpliwości obecna dynamika otoczenia biznesowego sprawia, że tradycyjny budżet bywa zbyt szczegółowy. Między innymi dlatego, że tworzony jest zbyt wcześnie w stosunku do rozpoczęcia roku budżetowego, co już na wstępie powoduje, że nim zacznie obowiązywać, to w jakiejś mierze jest częściowo nieaktualny. Dodatkowo, jeśli każda rewizja lub zmiana budżetu będzie wymagała akceptacji na poziomie zarządu, to jego elastyczność oraz tempo adaptacji znacząco spadną. W takim razie, czy można NIE BUDŻETOWAĆ? Czy brak budżetu nie spowoduje, że organizacja pogrąży się w chaosie? Bezapelacyjnie jest to główne wyzwanie, z jakim koncepcja beyond budgeting musi się zmierzyć, a niestety propagatorzy tej metody nie przysparzają jej popularności, reklamując ją jako metodę „bez budżetowania”.
Opowieść o beyond budgeting należy zatem moim zdaniem rozpocząć przede wszystkim od powiedzenia, czym to podejście nie jest. Otóż nie jest ono puszczeniem organizacji „na żywioł” i całkowitym zniesieniem procesu planowania. Jest to bardziej zmiana podejścia, które zaczyna być mniej skostniałe, a bardziej zorientowane na skuteczny rezultat. Tym organizacjom, które w ostatnim czasie wdrożyły rolling forecast, będzie łatwiej zrozumieć ten tok myślenia (o rolling forecast, czyli prognozie kroczącej, wspominam nie bez kozery, bo będzie o tym jeszcze mowa).
Koncepcja beyond budgeting narodziła się 50 lat temu w Szwecji. Jej zalążkiem była rewolucyjna zmiana, jakiej dokonano w banku Svenska Handelsbanken. Polegała ona na określeniu nowego paradygmatu zarządzania, a więc planowania, kontroli i premiowania pracowników. Nowe podejście do zarządzania zakładało przede wszystkim decentralizację, orientację na klienta i oparcie kultury organizacyjnej na ciągłym doskonaleniu. Duży nacisk położono na rozwój pracowników, współpracę i integrację pomiędzy autonomicznymi zespołami. W zarządzaniu pojawiło się częste odniesienie do benchmarków, a decyzje biznesowe cechowała od tej pory zwinność i dynamika. W samym planowaniu tradycyjny budżet został zastąpiony przez planowanie kroczące, skoncentrowane na przepływach pieniężnych i koordynacji działań, mające co prawda mniejszy stopień szczegółowości od tradycyjnego budżetu, ale z kolei cokwartalną częstotliwość aktualizacji umożliwiającą adaptację do zmiennego otoczenia i zachowanie ciągłości horyzontu planowania. System zarządzania zakładał delegację odpowiedzialności w dół hierarchii i przyznanie średniej kadrze menedżerskiej dużej swobody decyzyjnej. Liczbę punktów kontrolnych ograniczono do kilku KPI, które odnoszono do oceny efektywności, kontroli, motywowania i uczenia się. Przyjmując za punkt wyjścia strategię, cele podlegały ciągłej ewolucji i doskonaleniu, a zmiany w otoczeniu dynamicznie powodowały ich weryfikację i aktualizację. Wprowadzenie tej rewolucyjnej zmiany umożliwiło Svenska Handelsbanken wyjście z głębokiego kryzysu i osiągnięcie czołowej pozycji rynkowej w Skandynawii. Należy podkreślić, że osiągnięto to poprzez rewolucję w zarządzaniu, a nie jedynie wyeliminowanie budżetowania – warto to zapamiętać, myśląc o beyond budgeting.
Rozwój koncepcji beyond budgeting zaowocował uruchomieniem w 1997 roku projektu o nazwie Beyond Budgeting Round Table (BBRT), który doprowadził do zrzeszenia zwolenników tej metody zarządzania (firm, menedżerów, naukowców i liderów opinii), celem propagowania jej w świecie biznesu oraz usystematyzowania i opisania metod oraz narzędzi stosowanych w jej ramach. Zidentyfikowanie najlepszych praktyk doprowadziło do wypracowania 12 kluczowych zasad systematyzujących tę koncepcję. Odnoszą się one do sposobu realizacji przywództwa i przekazywania uprawnień zarządczych w dół organizacji oraz podejścia do narzędzi i technik stosowanych już w samym procesie (patrz tabela „12 zasad beyond budgeting”).
Główną ideą koncepcji beyond budgeting jest odejście od tzw. zasady sztywnego kontraktu (fixed performance contract), która sprawia, że poprzez proces budżetowania organizacja definiuje sztywny zestaw celów zapisanych w budżecie, a następnie literalnie dąży do ich realizacji. Tym samym budżet z góry definiuje sposób pracy w okresie roku budżetowego, a efektywność firmy i menedżerów jest oceniana za pomocą analizy odchyleń i informacji zwrotnej. To podejście wiąże się ze sztywną kontrolą nad zachowaniem organizacji, jednak traci swoją przydatność wraz ze wzrostem niepewności i dynamiki otoczenia. Sztywne kontrakty budżetowe mogą też stać się kulą u nogi w organizacjach nastawionych na uczenie się i rozwój, zarządzanych zwinnie, innowacyjnych i angażujących nowe technologie.
Koncepcja beyond budgeting zastępuje sztywne podejście budżetowe tzw. kontraktem relatywnych udoskonaleń (relative improvement contract). Ten sposób relacji biznesowej daje dużą autonomię osobom zajmującym niższe szczeble zarządcze, umożliwiając im podejmowanie decyzji, również co do alokacji zasobów, przede wszystkim na podstawie bieżącej sytuacji. Zapewnia także możliwość wyboru najlepszych dostępnych opcji i projektów oraz pozwala dokonać analizy efektywności organizacji za pomocą benchmarków. Dzięki temu firma nie skupia się na zdezaktualizowanych celach budżetowych, ale raczej wciąż „podąża za rynkiem”.
Tabela: 12 zasad beyond budgeting
Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów BBRT (https://bbrt.org/).
Wyzbycie się sztywnych ram budżetowania pozwala unikniknąć wewnętrznego konfliktu, który pojawia się pomiędzy 3 najważniejszymi zadaniami budżetowania, a więc wyznaczaniem celów, przewidywaniem przyszłości i alokacją zasobów.
Cele kontra przyszłość – te pierwsze są wyrazem naszych aspiracji (tym, co chcemy, aby się wydarzyło), którą konfrontujemy z oczekiwaniami (tym, co jak sądzimy, się wydarzy). Stawiając sobie jakiś cel, możemy próbować „naginać rzeczywistość”, możemy też wybierać cele bardzo rozsądnie, co nie znaczy, że zmienne otoczenie mocno skoryguje nasze oczekiwania.
Cele kontra alokacja zasobów – jeśli cel budżetowy zakłada pewien poziom wydatków, to praktyka biznesowa pokazuje, że zostaną one wydane dokładnie na poziomie budżetowym – ani grosza więcej (wówczas trzeba byłoby się z tego tłumaczyć), ani grosza mniej (wówczas bowiem obniża się baza stanowiąca punkt wyjścia do kolejnego budżetu, co utrudnia negocjacje budżetowe). Tym samym nieefektywne wydatki przechodzą z budżetu na budżet i brakuje narzędzia, ale też woli do ich optymalizacji. Typowe podejście w tym obszarze wyraża się kwestiami: „ile mam budżetu?” lub „musimy wszystko wydać, bo potem nam nie dadzą”.
Przyszłość kontra alokacja zasobów – jeśli zasoby przypiszemy do budżetu na sztywno i rozpoczniemy ich wydatkowanie zgodnie z harmonogramem, to okaże się, że bardzo trudna będzie zmiana priorytetów i realokacja zasobów. Będzie to skutkowało nieefektywnościami polegającymi np. na konieczności porzucenia projektów, w których już utopione zostały konkretne pieniądze.
Wartością dodaną płynącą z beyond budgeting jest dekompozycja procesu planowania i indywidualne podejście do każdego z powyższych celów.
Cele – ich osiągnięcie przestaje być ograniczane przez narzucone z góry terminy określone w budżecie, a jest efektem naturalnych cyklów biznesowych, łączących się np. z kamieniami milowymi projektów. Dzięki temu terminy realizacji celów można zmieniać w zależności od tego, jak będą przebiegać w czasie związane z nimi procesy i działania.
Przewidywanie przyszłości – rytm planowania może przybrać formę kroczącą lub dynamiczną. W tym pierwszym przypadku przewidywanie przyszłości dotyczy z góry określonej liczby okresów (np. miesiąc, kwartał, pół roku). W drugim z przypadków częstotliwość i zasięg planowania podyktowane są aktualnymi potrzebami. Niezależnie od formy beyond budgeting raczej skraca horyzont planistyczny i odnosi go do możliwości poznawczych biznesu (planujemy tak daleko, jak daleko jesteśmy w stanie dostarczyć rozsądne założenia). Zakres planowania przestaje być zatem na sztywno związany z rokiem budżetowym lub kalendarzowym i staje się podporządkowany głównemu celowi, jakim jest podejmowanie decyzji. Poziom szczegółowości planowania może być odwrotnie skorelowany ze stopniem niepewności w otoczeniu (w ekstremalnych przypadkach przybierając formę kierunkowych scenariuszy).
Alokacja zasobów – powinna być dokonywana możliwie jak najpóźniej, w miarę uzyskania pewności, co do otoczenia biznesowego i potwierdzenia trendów związanych z wykorzystaniem tychże zasobów. Generalną zasadą powinno być: im mniej prealokacji, tym mniej realokacji (czyli mniejsze ryzyko porzuconych projektów i utopionych w nich bez sensu pieniędzy).
Wyeliminowanie tradycyjnego podejścia do budżetowania daje świeże spojrzenie na zarządzanie kosztami i inwestycjami, wolne od narzuconych procesem budżetowym kajdan i zobowiązań. Koszt oraz wydatek przestają być balastem (poddawanym ciągłym obniżkom i bezdusznej optymalizacji), zamiast tego zaczynają być postrzegane jako nośnik wartości dodanej. W tym rozumieniu koszt i wydatek będą zawsze dobre, o ile będą oznaczały rozwój i większą wartość firmy.
W procesie inwestycyjnym beyond budgeting zakłada brak tradycyjnej „koperty z pieniędzmi”, z wartością określoną na początku roku. Założenie jest bowiem takie, że środki na inwestycje są zawsze dostępne pod warunkiem spełnienia dwóch przesłanek:
Projekt niesie ze sobą wartość strategiczną, finansową lub realizuje inne cele firmy.
Firma ma zasoby finansowe i organizacyjne niezbędne do realizacji projektu.
Aby mieć pewność, że zachodzi druga z wymienionych przesłanek, warto skorzystać z najbardziej aktualnej prognozy (na przykład kroczącej lub dynamicznej). Oba warunki muszą być także spełnione jednocześnie. Chodzi o to, by organizacja nie wydawała środków na bezwartościowe projekty, ale też ograniczała nowe inicjatywy, jeśli w danym momencie jej nie stać na nie.
W zarządzaniu kosztami beyond budgeting wprowadza założenie, iż dysponenci środków budżetowych w pierwszej kolejności zadają sobie pytanie, co do zasadności danego wydatku. Każdy z nich ma myśleć, jak przedsiębiorca, a pytanie: „czy mam na to budżet?” zastępować raczej pytaniami: „czy ten wydatek jest konieczny?”, „czy niesie ze sobą wartość dodaną?” oraz „czy mogę o nim decydować?”. Co ciekawe, tego rodzaju podejście nie jest organizacjom całkowicie obce. Zwykle bowiem pojawia się ono z końcem roku, gdy budżety są na wyczerpaniu – wówczas wszyscy stają się bardzo świadomi kosztów (niestety tylko do początku następnego roku, który odblokowuje nowy budżet).
Delegowanie swobody decyzyjnej w dół organizacji połączone z brakiem tradycyjnego budżetu nie oznacza jednak, że menedżerowie są pozbawieni jakichkolwiek punktów odniesienia w określaniu pożądanych efektów swoich działań. Firma może stosować różne poziomy wglądu w osiągane rezultaty (schemat „Narzędzia kontroli kosztów w modelu beyond budgeting”), a ich wybór może wynikać z poziomu dojrzałości organizacji lub po prostu opierać się na tym, co najlepiej się w niej sprawdza.
Schemat: Narzędzia kontroli kosztów w modelu beyond budgeting
Źródło: Bjarte Bogsnes, The art of managing cost without a budget, FM Magazine, 1.07.2020 r.
Poziom szczegółowości punktów odniesienia maleje wraz ze wzrostem samoświadomości, odpowiedzialności i zaufania w organizacji. W głowie finansisty, przyzwyczajonego do systemów kontroli budżetowej, zapala się tu jednak ostrzegawcza lampka i pojawia pytanie o to, czy ktoś tego zaufania nie nadużyje. Przewrotnie warto jednak zauważyć, że tradycyjne budżety wcale nie są wolne od nadużyć (chociażby planowania „z zapasem”, przenoszenia błędnych założeń na kolejne okresy budżetowe lub wydawania środków w ramach budżetu niezależnie od tego, czy było to potrzebne, czy też nie).
Beyond budgeting odpowiada na to ryzyko, zapewniając wprawdzie dużo swobody dysponentowi środków budżetowych, ale z drugiej umożliwiając udzielenie mu szybkiej informacji zwrotnej w przypadku pojawienia się zachowań niepożądanych. Jednocześnie, aby nie dopuścić do powstania „kultury obwiniania”, wnioski z wykrywanych aberracji najpierw służą uczeniu się i ciągłemu doskonaleniu, a dopiero w drugiej kolejności wyciąganiu konsekwencji dyscyplinarnych. Założeniem bazowym jest dobra wola zespołów, z którymi pracujemy.
Rozpoczynając opowieść o beyond budgeting, wspomniałem, że nazywanie tej metody „brakiem budżetowania” nie oddaje jej prawdziwej istoty. Moim zdaniem nie jest to kolejna rewolucyjna technika budżetowania (lub „nie‑budżetowania”), ale raczej zmiana podejścia do zarządzania, która eliminuje wszystkie te elementy klasycznego budżetu, które są wąskim gardłem organizacji działających w dynamicznym i niepewnym otoczeniu biznesowym. Jednocześnie wspiera ona planowanie i podejmowanie decyzji dodatkowymi narzędziami, wśród których znaleźć można m.in.:
benchmarking
zrównoważoną kartę wyników
CRM
rolling forecast
wszystkie inne narzędzia z obszaru cyfryzacji, które ułatwiają szybkie analizy, predykcje i podejmowanie decyzji na podstawie jak najlepszych jakościowo danych.
Beyond budgeting pozwala na wydobycie potencjału organizacji przez pozbawienie jej balastu zbędnych procesów i nieaktualnych celów. Nie należy też się obawiać utraty kontroli, ta bowiem jest często iluzoryczna. Wprowadzenie beyond budgeting wymaga przeważnie przejścia przez proces zmiany i pokonanie wewnętrznych oporów – nagrodą jest jednak lepsza efektywność oraz zwinność w działaniu.
