Od 2020 roku świat w niczym nie przypomina rzeczywistości sprzed pandemii. Koronawirus zmienił nasze życie i wzbudził niepokój wielu pracowników, obserwujących skutki covidowej recesji gospodarczej i niepewnych swojej przyszłości zawodowej. Odpowiedzialne przywództwo, jak nigdy wcześniej, ma obecnie kluczowe znaczenie. Jest wiele wyzwań, które stoją przed liderami, a ich kompetencje muszą odpowiadać nowym realiom.
ICAN: Jeszcze dwa lata temu nikt z nas nie spodziewał się, że nadchodzi prawdziwa rewolucja, a wirus, którego wielkość określa jednostka milionowa milimetra, pokona niejedną firmę i doprowadzi do gospodarczej recesji. Jak ocenia Pani miniony rok, czy jako lider z wieloletnim dorobkiem zawodowym mierzyła się Pani z takim niewidzialnym przeciwnikiem?
Magda Dąbrowska, Dyrektor Zarządzająca CUW w Grupie Progres: Nikt z nas – w stu procentach – nie był przygotowany na to, co działo się w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy. Życie pisało scenariusz na naszych oczach i nie dało się go do końca przewidzieć. Zwroty akcji i jej niespotykane tempo przysporzyły firmom wiele zmartwień, a z dnia na dzień dochodziły nowe – od zdrowia pracowników rozpoczynając na przetrwaniu biznesu i utrzymaniu miejsc pracy kończąc. Pod hasłem „koronawirus” kryło się wiele biznesowych oraz społecznych kryzysów – przestoje, przymusowe urlopy, zwolnienia, brak zamówień, obostrzenia sanitarne, bankructwo, kondycja fizyczna i psychiczna zespołu, długo by wymieniać.
COVID‑19 budził niepokój pracodawców oraz ich pracowników, wpływał i nadal wpływa na funkcjonowanie i efektywność działań firm oraz ich zespołów. Odpowiedzialne przywództwo stało się orężem w walce z koronawirusem, a rola lidera i podejmowane przez niego decyzje okazały się kluczowe w przeciwdziałaniu kolejnym nieuchronnym covidowym tąpnięciom. Nie każdy lider poradził sobie w tej walce – ci, którzy zespół traktowali jako narzędzie niezbędne do osiągnięcia celu i swoją rolę ograniczyli do wydawania rozkazów, bardzo szybko przekonali się, że na placu boju są sami. Wygrywali liderzy, którzy stanęli w jednym szeregu ze swoim zespołem, byli blisko ludzi i w trudnych chwilach dawali im poczucie bezpieczeństwa. Co więcej, antycypowali kolejne kryzysy, a tych w ostatnim czasie było sporo.
Poczucie bezpieczeństwa i bycie blisko ludzi to klucz do sukcesu? Rządy twardej ręki nie sprawdziły się w czasach kryzysu?
Moim zdaniem rządy twardej ręki są przeszłością i słusznie odchodzą w zapomnienie, ustępując miejsca odpowiedzialnemu zarządzaniu. Lider – nie tylko w dobie kryzysu – powinien być częścią swojego zespołu, identyfikować się z nim, uczestniczyć w jego codziennym życiu i słuchać, co mają do powiedzenia jego członkowie. Lider musi mieć umiejętność skupienia się na ludziach zamiast na sobie oraz świadomość, co jest dla nich ważne, jakie są ich potrzeby i wartości przy jednoczesnym wskazywaniu kierunku, a także wsparciu w realizacji powierzonych zdań.
W zamian zaś pracownicy stają się naturalnymi ambasadorami marki pracodawcy (employee advocacy). Dzielą się swoimi sukcesami zawodowymi czy dobrym samopoczuciem i atmosferą w pracy np. w mediach społecznościowych, a nie od dziś wiadomo, że taka naturalna i niczym niewymuszona rekomendacja jest dla pracodawcy bezcenna. Ktoś, kto nakazuje i traktuje swoich pracowników jako podwładnych, a nie partnerów nie odniesie sukcesu i moim zdaniem – na dłuższą metę – nie poradzi sobie w tej niezwykle trudnej sytuacji. Jeśli taka osoba nie zmieni swojego podejścia, to straci zespół i jej rola jako lidera – siłą rzeczy – bardzo szybko się skończy.
Przeprowadzone przez nas badania – Rynek Pracy 360 stopni – dowodzą, że nieukładająca się współpraca z przełożonym jest jednym z trzech najczęstszych powodów odejścia z pracy – wskazuje ją 1/3 pracowników. Coraz częściej zwracamy uwagę na to, z jakim managerem współpracujemy, czy jest wspierający, czy stawia jasno określone cele, czy potrafi nas zmotywować, czy nas z tego rozlicza i w jaki sposób to robi. To liderzy powinni dać nam poczucie bezpieczeństwa, ponieważ są pierwszymi osobami, z którymi dzielimy się naszymi sukcesami i porażkami, a niestety nie każdy na stanowisku managerskim jest w stanie sprostać temu wyzwaniu.
Co powinien zrobić lider, jeśli chce być odpowiedzialnym przywódcą?
Wszystko zależy od indywidualnej sytuacji zawodowej danej osoby, która pełni rolę lidera. Z pewnością zdobycie zaufania zespołu jest działaniem, na które trzeba poświęcić sporo czasu. Szczególnie w momencie, w którym znajdujemy się obecnie, gdy dominującą rolę odgrywa recesja i wciąż aktualny temat pandemii wiążący się z olbrzymią niepewnością dotyczącą m.in. zatrudnienia, ciągłości wypłaty wynagrodzeń, ale też perspektyw na przyszłość. Dlatego, niezwykle ważna jest codzienna komunikacja, słuchanie tego, co mówią ludzie i czego się boją, wspieranie ich, rozwiewanie wszelkich wątpliwości oraz odpowiadanie na wszelkie pytania dotyczące ich zawodowej przyszłości.
Liczy się także sfera prywata – o niej również trzeba umieć rozmawiać – wiele osób nie radzi sobie z nową rzeczywistością, problemy domowe „przynosi do firmy”, co przekłada się na ich pracę i relacje z członkami zespołu. W takiej sytuacji lider powinien pomóc w rozwiązaniu problemów, z którymi zmaga się dany pracownik. Trzeba to robić empatycznie i z taktem, nie łamiąc przy tym prawa do prywatności danej osoby.
Co jeszcze powinien wiedzieć lider przyszłości?
Powinien mieć świadomość tego, co dzieje się w całej firmie, na każdym jej szczeblu, musi faktycznie znać swoich pracowników, nie może traktować ich anonimowo. Ważna jest także wiedza nt. ich umiejętności – co potrafi dana osoba, jakie są jej mocne, a jakie słabe strony. To pozwoli na delegowanie zadań indywidualnie dobranych do predyspozycji pracownika. W szerszej perspektywie umożliwi osiągniecie oczekiwanych efektów dzięki pracy całego zespołu, w którym każdy robił to, w czym najlepiej się sprawdza i co buduje jego pewność siebie oraz daje - kluczowe obecnie - poczucie bezpieczeństwa.
Jakie błędy najczęściej popełniają liderzy?
Według mnie, kryzysogenny i sprzyjający popełnianiu błędów jest brak wiedzy na temat realizowanych procesów, które powierzamy pracownikowi i nieświadomość stopnia ich skomplikowania. Jeżeli nie wiemy, jak bardzo złożony jest projekt i nie znamy szczegółowej listy zadań, które zespół ma wykonać, to nigdy nie będziemy w stanie zaplanować pracy i nie osiągniemy zakładanych efektów. W konsekwencji niepowodzeń nasz zespół będzie zniechęcony do podejmowania kolejnych działań, a jego efektywność spadnie i zdezorganizuje funkcjonowanie całej firmy. Doprowadzi to również do nieporozumień na linii lider – zespół, bo wspomniany lider będzie zarzucał pracownikom, że nie wywiązali się ze swoich obowiązków na czas, a oni z kolei będą sfrustrowani liczbą zadań nieadekwatną do czasu, który otrzymali na ich zrealizowanie.
Innym błędem jest przekonanie o nieomylności i brak odwagi do mówienia o swoich porażkach oraz błędach, których przecież nie popełnia ten, kto nic nie robi. Manager przyznający się do nich z pewnością będzie bliższy zespołowi niż ten, który kreuje się na nieomylnego i nie daje prawa do pomyłki swoim pracownikom. Błędem jest także przywiązanie do pełnionej funkcji. Lider, który jest wizjonerem, potrafi zauważyć, w czym inni są lepsi od niego i – jeśli projekt wymaga danych kompetencji – powierza przywództwo nad nim komuś, kto w danej chwili sprawdzi się lepiej w tej roli i to bez względu na stanowisko, które piastuje.
Dla wielu firm liderzy przyszłości oznaczają rewolucję w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Czy jest się czego bać?
Powody do obaw mają firmy, w których nie obowiązują pewne procedury, standardy i wysoka kultura organizacji. Mam na myśli m.in. otwartość na zmiany oraz zadbanie o odpowiedni system komunikacji wewnętrznej pozwalający na utrzymanie więzi między pracownikami, dbanie o każdego członka organizacji bez względu na zajmowane przez niego stanowisko, zagwarantowanie pracownikom narzędzi umożliwiających wywiązywanie się z obowiązków oraz stworzenie środowiska pracy, które zapewni zespołowi wysoki komfort działania.
Kolejnym elementem jest obowiązkowy – w funkcjonowaniu każdego przedsiębiorstwa – kodeks etyki i działanie zgodnie z obowiązującym prawem. Nasza organizacja wspomniany kodeks wypracowała wspólnie z pracownikami. Firmy, które – podobnie jak Grupa Progres – działają w oparciu o zbiór kluczowych przekonań, wartości i zasad, jakimi chcą kierować się każdego dnia z pewnością mają na swoim pokładzie liderów przyszłości. Pozostałe organizacje będą musiały się sporo napracować, żeby przetrwać wspomnianą rewolucję w zarządzaniu, a zmian w obecnych czasach nie da się uniknąć. Na szczęście wiele z nich rozumie rolę przywódcy i zmieniło podejście do swojej kadry, a liderzy z większą świadomością podchodzą do nowoczesnych kompetencji managerskich. Co potwierdzają dane z raportu Grupy Progres – Rynek Pracy 360 stopni – z których wynika, że w ocenie pracowników ich przełożeni są nie tylko kompetentni i pracowici, ale też komunikatywni, wyrozumiali, dostępni i empatyczni. Można śmiało powiedzieć, że wymienione cechy to wręcz klucz do sukcesu zarówno lidera i każdego z członków zespołu, jak i całej organizacji.
