Buckminster Fuller był amerykańskim pionierem architektury hi‑tech i autorem konstrukcji gigantycznych kopuł, wytrzymałych, lekkich i ekonomicznych.
Już sto lat temu Fuller projektował domy, w których automatyka sterowała światłem. „Bucky” był także filozofem. Jego idee zakładały uproszczenie systemów społecznych, oferując pracownikom spektrum możliwości. Twierdził: Nigdy nie zmieniaj rzeczy, walcząc z istniejącą rzeczywistością. Jeśli chcesz coś zmienić, zbuduj nowy model, który zdezaktualizuje model istniejący.
System error
Filozofia działania większości przedsiębiorstw zakładająca hierarchię, wzajemną rywalizację i maksymalizację zysku – idąc za Fullerem – przestała pasować do rzeczywistości. Zdezaktualizowała się, obnażając w kolejnych badaniach kompletny brak motywacji i zaangażowania pracowników tkwiących w schemacie nieograniczonej władzy garstki i frustracji reszty załogi.
Formuła wyczerpała się, gdy rynek pracy zmienił się w rynek pracownika. Najniższe bezrobocie od ćwierć wieku i największa presja płacowa od dekady podniosły poprzeczkę. Wyzwań pracodawcom dostarczyło też wejście na rynek millennialsów. Urodzeni w latach 80. i 90. młodzi ludzie poszli do pracy z całkiem innymi ambicjami niż ich starsi koledzy, oczekując od pracodawców możliwości uczenia się, jasnego celu działania i pewności, że ich praca ma głębszy sens. Dotychczasowy model funkcjonowania przedsiębiorstw przestał działać.
Kolory organizacji
Frederic Laloux opisał w swojej książce Reinventing Organizations pięć kultur organizacyjnych, różniących się metodami zarządzania i strukturą organizacji. Każda z tych kultur jest odrębnym modelem sprawdzającym się w specyficznych okolicznościach lub kontekście kulturowym.
Pierwszy model tworzą impulsywne organizacje czerwone. Na czele każdej stoi wódz egzekwujący bezwzględne posłuszeństwo grupy i wymierzający kary. To model sprawdzający się w warunkach, gdy zagrożenie płynie z zewnątrz. Spoiwem czerwonej organizacji jest lęk, walutą zaś siła i wytrzymałość. Planowanie działań odbywa się na bieżąco, a same aktywności są najczęściej chaotyczne. Czerwony model cechuje plemiona w pierwotnych społecznych strukturach cywilizacyjnych. Obecnie zaś jest powielany w strukturze mafii, organizacjach paramilitarnych, ale także w grupach formujących się w czasie rewolucji czy niepokojów społecznych.
Z czasem impulsywne czerwone ewoluowały w stronę form bursztynowych, działających w warunkach względnego pokoju. Struktura bursztynowa zakłada sformalizowaną hierarchię, podporządkowanie jednostek rygorystycznym zasadom, powtarzalność procedur i realizację celów w długoterminowej perspektywie. Bursztynowe modele cechują organizację w wojsku, administracji publicznej oraz hierarchii kościelnej.
Kolejną formę tworzą organizacje pomarańczowe, często spotykane w korporacjach. Celem pomarańczowych jest ekspansja, konkurowanie, zysk i wzrost. Zarządzanie odbywa się w systemie hierarchii i jest realizowane poprzez cele. Pomarańczowe to często te struktury, w których pracownik czuje się jak trybik w maszynie, będąc rozliczanym z wyniku, poddawanym systemom ocen i ewaluacji. W opozycji do pomarańczowych „maszyn” wyewoluowały zielone „rodziny”. Zielone postawiły na kulturę miejsca pracy opartą na wartościach i motywowaniu pracowników, wspólnej orientacji na satysfakcję klienta i decyzyjności na niższych szczeblach.
Zaangażowanie w kolorze turkusu
Na bazie doświadczeń poprzednich modeli i odpowiadając na potrzeby nowego pokolenia, zaczął się wyłaniać model firmy turkusowej. W turkusowych hierarchiczną zależność zastąpiła współodpowiedzialność, płaska struktura oraz umiejętne korzystanie z potencjału pracowników.
David Marquet, były dowódca atomowej łodzi podwodnej w marynarce USA, stwierdził: Nie ma niezaangażowanych ludzi. Są ludzie w środowisku, które przestało się angażować.
Podejście turkusowe wyzwala współodpowiedzialność, wzmacnia zaufanie oraz stymuluje rozwój zarówno firmy, jak i pracowników. O tym, że nie jest to utopia, świadczą wyniki dynamicznie rozwijających się w turkusowym modelu AES – giganta z sektora techniki grzewczej, zatrudniającego 40 tysięcy pracowników, holenderskiej Buurtzog, zrzeszającej 8 tysięcy pielęgniarek, Spółdzielni Pracy „Muszynianka” czy struktury firmy Blikle.
Nie zarządzaj pracownikami. Autoryzuj im dostęp
Zgodnie z trendami Gartnera na 2017, rozwiązania analityczne stają się integralną częścią środowiska pracy, przestając być narzędziem dla wybranych. To proces zwany demokratyzacją danych, który polega na udostępnieniu narzędzi i danych z rąk wyspecjalizowanych pracowników reszcie firmy. Dostęp do informacji ma sprawić, że pracownicy staną się bardziej aktywni, będą wymieniać się doświadczeniami, wzajemnie uczyć oraz angażować w rozwój firmy. Czy nie brzmi to znajomo i… turkusowo?
Z kolei demokratycznie wykorzystywane dane staną się wartościowymi aktywami przynoszącymi zyski firmie, co podkręci jej konkurencyjność i wyrówna szanse w rywalizacji rynkowej. Proces demokratyzacji mają ułatwić chmura i wirtualizacja.
Wirtualizacja redukuje i przyspiesza wiele pracochłonnych procesów. Rozwiązania służące wirtualizacji danych umożliwiają pobieranie i przetwarzanie danych bez konieczności znajomości szczegółów technicznych. Podobnie działają rozwiązania chmurowe, które – jak np. w Public Cloud OVH – umożliwiają m.in. efektywną pracę zdalną. Chmura oznacza także łatwe skalowanie zasobów oraz płatność za zużycie, więc gdy ktoś ma narzędzia analityczne na chmurze publicznej – płaci tylko, gdy instancje są włączone, lub włącza ich więcej, jeżeli wystąpi taka potrzeba. Tym samym zwiększenie dostępu do danych (ich demokratyzacja) nie wiąże się ze zwiększeniem kosztów. Dzięki dostępowi do zdemokratyzowanych zasobów informacji organizacja lepiej rozumie swoje potrzeby i może efektywniej planować swój rozwój, a przy okazji wypracować model przystający do realiów rynku i konkretnych oczekiwań pracowników.
