Polityka cenowa: jak mądrze korzystać z rabatów

Rabaty, zniżki i kupony promocyjne są nieodłącznymi elementami działań intensyfikujących sprzedaż. Nie zawsze jednak przynoszą zakładany efekt – nieumiejętne budowanie polityki rabatowej może wręcz przynieść firmie straty. Jak odpowiednio korzystać z rabatów? Na co zwrócić uwagę?

Powyższe pytania zadaliśmy Marcinowi Słomskiemu, ekspertowi w zakresie optymalizacji wartości przedsiębiorstw i wykładowcy ICAN Institute.

Nasze ostatnie webinarium poświęcone tematyce wykorzystania bonusów i rabatów w polityce cenowej firmy spotkało się z bardzo dużym zainteresowaniem uczestników. W jego trakcie pojawiło się wiele pytań. Podczas nagrania mieliśmy możliwość odpowiedzenia tylko na kilka z nich. Czy moglibyśmy wrócić do tej rozmowy?

Tak – oczywiście. Nie dziwię się, że ta tematyka wzbudziła duże zainteresowanie. Zarządzanie cenami jest potężnym narzędziem, które ma mocne przełożenie na wyniki osiągane przez spółki. Bonusy i rabaty, szczególnie w przypadku firm B2B, to jedne z najbardziej istotnych elementów wpływających na efektywny poziom cen osiąganych w relacjach z klientami.

Jako konsumenci kochamy rabaty, obniżki i promocje. Czy taką samą miłością darzymy je jako przedsiębiorcy?

Jako konsumenci rzeczywiście kochamy rabaty, obniżki i promocje. Szczególnie w Polsce. Wynika to z tego, że mamy jeden z najwyższych współczynników zakupowego IQ w Europie. Mamy większą świadomość poziomu cen, co wpływa na to, że lepiej wychwytujemy bodźce w postaci informacji odnośnie do „okazji”. Lubimy mieć poczucie oszczędności oraz wrażenie, że udało nam się coś wynegocjować. Możliwe, że jest to związane z tym, iż jesteśmy bardzo przedsiębiorczy. Patrząc z perspektywy przedsiębiorców, to wszystko zależy od tego, po której stronie jesteśmy. Jeżeli kupujemy, to oczekujemy rabatów i bonusów. Natomiast jeżeli sprzedajemy, to wolelibyśmy, aby obniżki cen były jak najmniejsze.

Czy od rabatów da się uciec? Czy można prowadzić tak szczelną politykę cenową, aby z nich zupełnie zrezygnować?

Realnie? Myślę, że w niektórych branżach byłoby to trudne. Poza tym pojawia się pytanie, czy całkowita rezygnacja z rabatów jest w naszym interesie. Jeżeli mamy dobrze zaprojektowany system rabatowo‑bonusowy, to może on wspierać osiąganie naszych celów biznesowych. Jeżeli jednak mamy system, w którym handlowcy dostają narzędzie, w ramach którego mogą dosyć swobodnie podejmować decyzje, to możemy mieć do czynienia z sytuacją, w której nie kontrolujemy efektywnie jednego z głównych obszarów, który będzie wpływał na możliwość osiągania satysfakcjonujących cen.

Bonusy i rabaty same w sobie nie są złe, jeżeli są oparte na zasadach wzajemności w relacji z klientem. Jako sprzedawcy dajemy coś dodatkowego na rzecz klienta, ale chcielibyśmy coś w zamian otrzymać, np. większy wolumen, określoną częstotliwość zakupów, terminowość zapłaty itp.

Czy rabaty mogą być więc skutecznym narzędziem zwiększania sprzedaży? Jak je mądrze stosować?

Jeżeli prowadzimy działalność w biznesie, który charakteryzuje się bardzo wysoką elastycznością cenową, to stosowanie rabatów może mieć pozytywne przełożenie na wielkość sprzedaży. Szczególnie jeżeli będziemy w stanie połączyć akcję promocyjną z działaniami ukierunkowanymi na sprzedaż dodatkowych produktów. Musimy mieć jednak świadomość, w jakim stopniu obniżka ceny przełoży się na zmianę wolumenu sprzedaży. Jeżeli elastyczność cenowa danego produktu jest na poziomie -5, to oznacza to, że w przypadku obniżki ceny np. o 5% wolumen powinien nam wzrosnąć aż o 25%. Czy taki wzrost wygląda dobrze? To zależy. Po pierwsze powinniśmy mieć świadomość, na jakiej marży pracujemy. Jeżeli są to niskie marże, to może się okazać, że przy spadku ceny o 5% wzrost wolumenu o 25% może się okazać niewystarczający do skompensowania spadku wartości marży uzyskanej na sprzedaży. Chyba że przy większym wolumenie mamy większe możliwości negocjacyjne w relacji z dostawcami i jesteśmy w stanie wynegocjować lepsze warunki zakupowe. Wówczas część tej obniżki możemy przerzucić na naszych dostawców. To jednak powoduje spiralę presji na obniżkę cen w całym łańcuchu wartości dodanej w branży.

Poza tym powinniśmy mieć świadomość, czy przy sprzedaży danych produktów i usług mamy potencjał pakietowania oferty (łączenia kilku produktów w ramach pakietu) i sprzedaży dodatkowych produktów (na których będziemy zarabiać oczekiwaną marżę). Mechanizm wówczas działa w taki sposób, że akcja promocyjna i rabatowanie mają przyciągnąć klientów i zwiększyć wolumen, a przy okazji powinniśmy tym klientom sprzedać dodatkowe produkty.

Musimy zatem mieć świadomość, jaki jest poziom elastyczności cenowej, na jakich marżach pracujemy, czy większy wolumen zwiększy nasze możliwości negocjacyjne z dostawcami oraz czy mamy konkretny plan na realizację dodatkowej sprzedaży produktów.

Czy reguły stosowania rabatów różnią się w sektorach B2C i B2B?

W obu sektorach możemy mieć zupełnie inne modele sprzedażowe oraz produkty mogą odgrywać zupełnie inną rolę. Jeżeli w B2C mamy do czynienia z produktami podstawowymi lub impulsowymi, a sama sprzedaż jest mocno transakcyjna (sprzedaż możliwie zautomatyzowana bez tworzenia wartości dodanej przez handlowca), to akcje promocyjne mogą działać stymulująco. Najczęściej widzimy to w przypadku supermarketów. Akcje mają przyciągać klientów, którzy przy okazji kupią inne rzeczy. Tzw. akcje promocyjne i przeceny tworzą punkt odniesienia do stworzenia wrażenia, że mamy do czynienia z okazją zakupową. Konsumenci w Polsce bardzo lubią „okazje” oraz lubią mieć poczucie „zaoszczędzonych” pieniędzy. Jeżeli widzimy zatem produkt za cenę 99 zł, to część z nas może obok takiej oferty przejść obojętnie. Jeżeli jednak pojawi się baner: „Ostatnie dni promocji! Końcówka serii!” wraz z etykietką na produkcie w postaci przekreślonej ceny 249 zł, a pod spodem mamy informację: cena promocyjna 99 zł, to wówczas możemy mieć poczucie, że mamy do czynienia z okazją i dużą oszczędnością. To może być bodziec stymulujący do podjęcia decyzji zakupowej. Jest w tym pewna doza nieracjonalności, ale tzw. pricing behawioralny ma dużą siłę. Ten temat został mocno rozwinięty przez Enrico Trevisana. W sklepie HBRP jest dostępna jego książka „Jak zrozumieć klienta i na tym zarobić?”. Pozycja ta jest warta uwagi, ponieważ znajduje się tam wiele praktycznych wskazówek.

W B2B nasze zachowania mogą być zupełnie inne. To jest w ogóle ciekawa obserwacja, że jako ludzie zupełnie inaczej możemy się zachowywać, będąc prywatnymi konsumentami, a inaczej, pełniąc określone role zakupowe w firmie. Prywatnie możemy podejmować decyzje zakupowe spontanicznie w odniesieniu do produktów impulsywnych, a zawodowo nasz proces zakupowy może być wieloetapowy i sformalizowany.

W B2B na pewno dużo większą rolę odgrywa sam proces zakupowy, a produkty czy usługi są często dużo bardziej złożone niż w przypadku B2C. W działalności B2B powinniśmy się zastanowić przede wszystkim, jaką rolę ma pełnić rabat czy bonus w naszej strategii cenowej. To są zupełnie inne narzędzia i ich rola powinna być inna. Rabat bezpośrednio przekłada się na obniżenie ceny. Ma charakter mocno transakcyjny i powinien stymulować zwiększenie wolumenu sprzedaży na poziomie danej transakcji sprzedażowej. W efekcie nasza relacja z klientem może być mocno transakcyjna. Tu i teraz robię deal. Jeżeli nasz model biznesowy jest ukierunkowany na tego typu relację z klientem, to może to być właściwy mechanizm. Jeżeli jednak zależy nam zbudowaniu długotrwałej i powtarzalnej relacji z klientem, to raczej powinniśmy stosować rozliczenia bonusowe.

Szczególnie takie, które rozliczają naszą relację po upływie jakiegoś czasu i po spełnieniu określonych warunków. Takie podejście wiąże obie strony na więcej niż jedną transakcję. Polityka bonusowa może obejmować nie tylko wymiar pieniężny, ale wiele dodatkowych usług, które dostawca będzie świadczyć odbiorcy. Mogą to być usługi, które będą tworzyć wartość dodaną dla odbiorcy. Możemy zatem zacząć tworzyć przestrzeń do tworzenia wartości w relacji biznesowej. Takie podejście powinno wręcz sprzyjać możliwości podnoszenia bazowych cen. W B2B wszystko zatem zależy od tego, jaką relację chcemy tworzyć z naszymi klientami.

Jak zabrać się do stworzenia spójnej i skutecznej polityki rabatowej w naszej firmie? Na co zwrócić uwagę?

Przede wszystkim proponowałbym zacząć od uświadomienia sobie, jaki jest poziom cen oraz jaka jest rzeczywista rentowność klienta. Bez takiej wiedzy dyskusja o skutecznej polityce rabatowo‑bonusowej będzie czysto teoretyczna. W większości firm mamy bardzo dobrze rozwiniętą analitykę i kontrolę kosztów operacyjnych, lecz w odniesieniu do analityki cen i mierzenia rentowności klientów nasza wiedza nie jest już jednak tak głęboka.

Poza wiedzą dotyczącą cen transakcyjnych na fakturach powinniśmy mieć również wiedzę, jaki jest poziom cen i przychodów według cenników, które stosujemy (tzw. „100”) i ile oddajemy klientom w formie rabatów, aby wyjść na cenę transakcyjną widoczną na fakturze. Jednak w B2B na tym historia się nie kończy. Często w relacji z klientami ponosimy dodatkowe wydatki, które są związane z obsługą klienta. Mogą to być wydatki związane z obsługą sprzedażową i posprzedażową, dodatkowe korzyści związane z obsługą logistyczną i administracyjną, wsparcie marketingowe itp. Znaczna część tych działań, które są wyróżnikiem naszej oferty, jest traktowana jako koszt operacyjny i często nie jest monitorowana na poziomie klienta. Bez takiej analityki nie będziemy wiedzieć, ile tak naprawdę zarabiamy na relacji z klientem i czy w ogóle na niej zarabiamy. Może się wręcz okazać, że do tej relacji dopłacamy. Polityka rabatowa i bonusowa powinna być zatem traktowana jako jeden z kosztów, które ponosimy w relacji z klientem.

Dużym wyzwaniem jest szczelność polityki cenowej. Na ile dużą dowolność powinni mieć sprzedawcy w oferowaniu rabatów?

Odpowiem na to pytanie dosyć przewrotnie – a jaką swobodę mają handlowcy w zakresie podejmowania decyzji o wydatkach i kosztach? Jeżeli w firmie mamy rygorystyczny system do akceptacji wydatków, to równie rygorystyczny system powinniśmy mieć po stronie akceptacji udzielanych rabatów. Swoboda w tym zakresie przekłada się od razu na niższe ceny i w pełnej wartości przekłada się na niższe marże i wyniki. Stworzenie rygorystycznego systemu nie tylko pomaga w kontroli tego obszaru, ale również daje handlowcom ochronę w rozmowie z klientem. Jeżeli klient czuje, że może wycisnąć więcej, to wyciśnie. Jeżeli natomiast handlowiec musi uzyskać akceptację dalszej obniżki od innych osób w organizacji, to klient ma czytelny sygnał, że to jest maksymalny poziom, jaki może uzyskać. Poza tym w B2B handlowcy powinni tworzyć wartość dodaną w procesie sprzedaży i sprzedawać konsultacyjnie. Umiejętny handlowiec powinien sprzedawać ofertą wartości, a nie ceną. Jeżeli jedynym argumentem w procesie sprzedaży jest cena, to w takim transakcyjnym procesie sprzedaży nie jest nam potrzebny handlowiec. Jeżeli mamy do czynienia z tego typu biznesem, to powinniśmy się zastanowić, czy nasza sprzedaż nie powinna być realizowana w możliwie zautomatyzowany i tani sposób. Mając tanie procesy sprzedażowe, będziemy mogli sprzedawać tanio.