W pierwszej części mojego „Przepisu na katastrofę” omówiłem najczęstsze błędy popełniane przez nowo mianowanych menedżerów w zakresie zdolności przywódczych. Dziś przedstawię drugą grupę: błędy w relacjach z podwładnymi.
Chyba jednym z największych wyzwań, przed którym stają młodzi menedżerowie, jest delegowanie obowiązków i zadań na podwładnych. Dlaczego jest to takie trudne?
Trudność w delegowaniu zadań
Po pierwsze: z obawy o wyjście z własnej strefy komfortu. Menedżerowie wolą zajmować się osobiście tym, w czym czuli się do tej pory najlepiej. To najczęściej właśnie za taką eksperckość i biegłość operacyjną zostali awansowani. Sądzą więc mylnie, że jeśli nadal będą się wykazywać w taki sposób, spełnią oczekiwania przełożonego i wypełnią zadania nowej roli.
Po drugie: z niechęci do przeciążenia podwładnych. Myślą czasem: „i tak mają co robić, a jeśli sceduję na nich część mojej pracy, może przestaną mnie lubić, popsują się nasze relacje, pogorszy atmosfera w zespole”.
Kolejny powód braku delegowania to ryzyko utraty kontroli. Przychodzi myśl: „przecież dopóki robię coś samodzielnie, wszystko zależy ode mnie. Panuję nad sposobem wykonania zadania, mogę być także spokojny o terminowość i jakość dostarczonej pracy. Poza tym więcej czasu zajmie mi wyjaśnienie, na czym polega zadanie, a potem sprawdzenie efektu niż zrobienie tego samemu. A co jeśli na dodatek podwładny chciałby to jeszcze zrobić po swojemu? Przecież mój sposób zawsze się sprawdzał i jest najlepszy”.
I wreszcie jest czająca się z tyłu głowy wątpliwość. Czy przypadkiem przygotowanie ważnego materiału, opracowania, raportu przez kogoś innego nie sprawi, że mój szef przypisze zasługi tej osobie? A może zacznie się zastanawiać, czy mój awans nie należy się komuś innemu? Właśnie tak opisana możliwość utraty prestiżu to kolejny element powstrzymujący naszego młodego menedżera przed delegowaniem.
No dobrze, a jakie są w takim razie konsekwencje braku delegowania zadań?
Dla młodego menedżera to najlepszy sposób na przepracowanie się i wygenerowanie dodatkowego stresu, a w konsekwencji – spadek wyników. Zabraknie mu w końcu czasu na projekty wymagające szerszego zakresu władzy, jaki daje pozycja menedżera. Na zadania z wyższego poziomu jak choćby długoterminowe planowanie.
Z punktu widzenia podwładnych – nie delegując, nowy menedżer daje do zrozumienia, że im nie ufa. Brak nowych wyzwań sprawia, że nie mogą oni wykazać się i rozwijać. To z kolei negatywnie wpływa na atmosferę i zaangażowanie. Nie wspiera pracy zespołowej.
Z punktu widzenia organizacji to niższa efektywność zespołu. Bo uniemożliwia prowadzenie kilku projektów równolegle. Nie alokuje optymalnie zasobów. Stanowi wreszcie wymierną stratę finansową w postaci wykorzystania wyżej opłacanego czasu pracy menedżera do wykonywania zadań, które mógłby zrealizować ktoś niżej opłacany.
Jaka jest więc recepta na przełamanie się?
Najważniejsze to przyjąć do wiadomości, że nie ma innej drogi. Nie da się zarządzać zespołem bez dzielenia się obowiązkami. Często takim punktem zwrotnym w podejściu do delegowania jest spadek wyników zespołu. W innym przypadku – „syndrom gaszącego światło”, kiedy to menedżer jako ostatni wychodzi z biura, a często pracuje jeszcze w domu czy podczas weekendów. Proszę mi wierzyć, nie ma sensu czekać. Któryś z tych symptomów nadejdzie wcześniej czy później. Lepiej uczyć się na błędach innych i zacząć delegować od zaraz.
No dobrze, ale jak?
Otóż kiedy już mentalnie to zaakceptujemy, można zastosować kilka praktycznych wskazówek dotyczących delegowania.
Należy podzielić projekt na mniejsze części. Na etapy, z których każdy kończy się jakimś wymiernym, mierzalnym parametrem (celem cząstkowym). Sprawdzając wykonanie takich celów cząstkowych, menedżer będzie mógł na bieżąco kontrolować jakość. Będzie miał pewność, że sprawy posuwają się we właściwym kierunku, a termin finalny wykonania całego zadania będzie dotrzymany. Dobrze jest zacząć od projektów wiążących się z mniejszym ryzykiem i pewnym buforem czasowym. W miarę jak zaczniecie sobie nawzajem ufać, należy podnosić poprzeczkę, ostatecznie dochodząc do delegowania skomplikowanych projektów.
Przydzielając zadania, warto opierać się na silnych stronach podwładnych. Uwzględniać wszelkie wyrażone uprzednio potrzeby rozwoju, które mogłyby zostać zrealizowane dzięki temu zadaniu. Często pracownicy sami wykazują się inicjatywą i proszą o nowe wyzwania. Jeśli nie, zawsze można spytać, czy jest ochotnik. Zapewniam, że zwykle się znajduje.
Nowoczesne przywództwo to nie tylko umiejętność motywowania pracowników do działania. »
Brak zasad współpracy
Kolejny błąd, z jakim się spotykam, to brak jasnych zasad współpracy z zespołem.
Tak jak dla młodego menedżera nowa rola wiąże się ze zmianą, tak i dla podwładnych jest to nowa sytuacja. Dlatego potrzebują jasnego opisu oczekiwań i zasad współpracy. Dbałość o zachowanie koleżeńskich relacji sprawia, że nowo awansowany menedżer próbuje często pozostać niezauważony. To coś na pograniczu skromności i obawy o konfrontację. Wyrazem takiego podejścia jest na przykład unikanie udzielania bieżącej informacji zwrotnej. Podwładni ani nie uzyskują potwierdzenia dobrze wykonanego zadania, ani wskazówek, jak skorygować niewłaściwe zachowanie czy działanie. Z drugiej strony takie nierozwiązane problemy sprawiają, że tracimy wiarygodność w oczach przełożonego, innych menedżerów i wreszcie samych podwładnych.
Możecie być pewni, że wraz z objęciem nowego stanowiska będziecie testowani i badani zarówno przez swoich podwładnych, jak i przez innych menedżerów. To sprawdzanie, na ile sobie można pozwolić w relacjach z wami. Podwładni mogą próbować cedować na was swoją pracę, pozostawiając wam decyzje w najbardziej błahych sprawach. Zwroty w stylu: „czy nie wyglądałoby to lepiej, gdybyś to ty jako menedżer skontaktował się z tym klientem?” albo „czy nie mógłbyś, używając swojego autorytetu, porozmawiać z Anią, aby przyspieszyła wysyłkę do tego klienta?”, albo „czułbym się pewniej, gdybyś rzucił swoim menedżerskim okiem i ewentualnie poprawił mój mail do klienta” itd.
Z czym mamy tutaj do czynienia? To ewidentne przykłady przerzucenia obowiązków pracowników na was. Wasi podwładni mogą także próbować obarczać was swoimi przeróżnymi problemami i frustracjami. Równorzędni menedżerowie także mogą próbować „sprzedać” wam część zadań swojego działu albo zweryfikować waszą wiedzę czy kompetencje. Trzeba być czujnym i w odpowiednim momencie powiedzieć STOP!
Co może pomóc w postawieniu takich granic i wyraźnym określeniu zasad?
Po pierwsze, dobrze jest poprosić przełożonego, aby formalnie ogłosił waszą nominację przed zespołem i całą organizacją. Aby podczas spotkania z zespołem przedstawił uzasadnienie wyboru, podkreślił wasze kompetencje oraz wyraźnie dał do zrozumienia, że macie jego zaufanie i pełne poparcie. Podobne spotkanie powinno odbyć się w gronie menedżerów na równorzędnych wam stanowiskach. Takie wsparcie autorytetem szefa może się bardzo przydać w pierwszych dniach po awansie.
Po drugie, zaraz po objęciu funkcji spotkajcie się z zespołem i zaprezentujcie im swoje exposé. Określić w nim należy wyraźnie zasady współpracy. Czego oczekujecie, w jakich sprawach będziecie wspierali swoich podwładnych, jak mogą się z wami komunikować i co jest dla was ważne. Należy wyznaczyć granice problemów, którymi chcecie się zajmować – inne problemy mają być rozwiązywane przez podwładnych, którym oferujecie swoje wsparcie lub pomoc w wyborze właściwego rozwiązania. Rozwiązania, które jednak wypracują i za które odpowiedzialność wezmą sami podwładni.
Jednocześnie wyraźnie należy określić, jakich zachowań czy działań nie akceptujecie.
Kiedy w drodze awansu wewnętrznego został wybrany kandydat spośród członków zespołu, może to przynieść korzyści, na które trzeba zwrócić uwagę podczas takiego exposé. Można wtedy powiedzieć:
„Wiem, na czym polega wasza praca, bo sam robiłem to do tej pory”
„Znam was i wiem, jak dobrze możemy współpracować”
„Zależy mi, aby dobra atmosfera pomagała nam osiągać spodziewane rezultaty”
I dalej:
„Jednocześnie zostając waszym szefem, muszę do pewnych spraw podchodzić inaczej. Zaczynam odpowiadać już nie tylko za efekt swojej indywidualnej pracy, ale przede wszystkim za wyniki całego zespołu. Oznacza to, że będę musiał rozmawiać z wami o waszej pracy. O waszych wynikach i wydajności. Czasem będę musiał podejmować decyzje, które niektórym z was mogą się nie podobać. Będę musiał wspierać decyzje zarządu, nawet jeśli wewnętrznie nie będę się w pełni z nimi zgadzał. To wszystko może być trudne i dla was, i dla mnie, dlatego liczę, że pomożemy sobie wspólnie. Mój awans wiąże się z pewną zmianą dla nas wszystkich. Zmianą, do której musimy się wszyscy dostosować”.
Po trzecie wreszcie, konsekwentnie trzymać się zasad, które się określiło. Z pewnością spotkacie się z próbami weryfikacji zasad przez swoich podwładnych. Na ile można te zasady naginać. Tutaj trzeba jednak pozostać nieustępliwym. Taka niezmienność i konsekwencja pomogą zbudować autorytet i wpływ na inne osoby w firmie.
Zapraszam do lektury trzeciej części tekstu, w której opiszę najczęstsze błędy popełniane w relacjach z przełożonymi. Jej premiera już za tydzień!
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak zachować pracę? »
Zostałem menedżerem: ratunku!
Czy nie jest już za późno, żeby Rafał Burzyński ocalił swoje stanowisko?
