Aby zapewnić stabilny wzrost w długiej perspektywie czasu, Orbis musiał ewoluować zgodnie z najnowszymi trendami technologicznymi i pokoleniowymi.
O tym, jak tego dokonał, opowiada Gilles Clavie, prezes zarządu i dyrektor generalny Orbisu.
Jak wygląda proces tworzenia wartości w firmie Orbis?
Zacznijmy od wyszczególnienia grup interesariuszy, z których każda jest tak samo ważna. Są to pracownicy, goście, nasi akcjonariusze, partnerzy biznesowi i właściciele hoteli. Aby skutecznie tworzyć dla nich wartość, strategię Orbisu oparliśmy na trzech skorelowanych ze sobą filarach, odpowiadających trzem podstawowym obszarom naszej działalności. Są to: efektywność (performance), ludzie (people) i nasze hotele (portfolio). Rozumiemy przy tym, że aby osiągnąć sukces, musimy aktywnie i spójnie oddziaływać na to, (1) co nazywamy efektywnością (performance), (2) na ludzi i na to, (3) co nazywamy portfelem hoteli (portfolio). Zacznijmy od ostatniego z tych filarów. Zadaniem właściciela nieruchomości jest dążenie do osiągnięcia jak najwyższej wyceny aktywów poprzez właściwe utrzymanie nieruchomości hotelowych i dokonywanie okresowych modernizacji. Chodzi o to, aby wycena rynkowa hoteli odpowiadała ich potencjałowi dochodowemu. Jako właściciel nieruchomości komercyjnych musimy mieć pewność, że ich wartość na rynku oraz poziom generowanych zysków są na akceptowalnym poziomie. Jeżeli poziom zyskowności hotelu jest za niski, powinniśmy dokonać inwestycji albo go sprzedać. Zdobyte w ten sposób środki inwestujemy w inne projekty hotelowe. Właśnie teraz jesteśmy w okresie porządkowania portfela, a uwolnione dzięki temu środki przeznaczymy na nowe projekty budowlane, remonty hoteli i zakup nieruchomości.
Drugim filarem są ludzie, czyli goście i pracownicy. Muszę tu zaznaczyć, że oczekiwania tych pierwszych radykalnie zmieniły się w czasie ostatnich 6–7 lat, co również ma związek z rozwojem branży hotelarskiej. Obecnie utrzymanie wysokich standardów to za mało. Osoby zatrzymujące się w naszych hotelach chcą doświadczyć nie tylko czegoś miłego, ale przede wszystkim unikalnego i wyjątkowego. Aby sprostać tym wymaganiom, działamy w dwóch obszarach: pierwszy z nich dotyczy stosowania nowych technologii. Dziś, między innymi dzięki mediom społecznościowym, coraz łatwiej pozyskiwać informacje, zbierać dane, klasyfikować je i wykorzystywać tak, aby móc zapewnić gościom dokładnie taki poziom i zakres obsługi, jakiego by oczekiwali. Drugi obszar to pracownicy, którzy obsługują gości. Pozytywne, autentyczne hotelarstwo – to jest to, czego oczekują ludzie.
Jak to działa w praktyce?
Wciąż optymalizujemy Le Club Accor‑Hotels – nasz program lojalnościowy, który pozwala czerpać wiedzę, za wcześniej uzyskaną zgodą, na temat oczekiwań gości. Dzięki temu możemy z wyprzedzeniem znać ich upodobania. Wiemy na przykład, w jakich hotelach się zatrzymują, co lubią jadać na śniadanie i jaką piją kawę. Załóżmy, że jest pan uczestnikiem tego programu i podczas pobytu w Novotelu, w Warszawie, zamówił pan podwójne espresso. Następnie jedzie pan do Londynu i zatrzymuje się w hotelu Mercure – na podstawie informacji zgromadzonych podczas poprzedniego pobytu proponujemy panu ten sam rodzaj kawy. Można powiedzieć, że są to zaledwie niuanse, ale to właśnie one sprawiają, że goście czują się dostrzeżeni i zadbani. Będziemy rozwijać te narzędzia, aby jeszcze lepiej spersonalizować dobre doświadczenia i oczekiwania gości. Wierzymy, że czasy, w których jeden model obsługi pasował wszystkim, minęły bezpowrotnie. Jednak stosowanie narzędzi tego typu to zaledwie połowa sukcesu.
Drugi obszar, w którym dokonujemy dużych zmian, dotyczy rekrutacji pracowników. Aby oferować obsługę na najwyższym poziomie, musimy zatrudniać odpowiednie osoby. Jesteśmy świadomi, że te same zmiany pokoleniowe, zmiany mentalności naszych gości dotyczą również naszych pracowników. Przedstawiciele młodego pokolenia pracowników są przyzwyczajeni do korzystania ze wszelkich dobrodziejstw cyfrowego świata, prezentują zgoła inne zachowania niż ich starsi koledzy. Chcą mieć więcej możliwości samodzielnego działania, więcej autonomii, chcą się zachowywać w sposób naturalny, a nie tak, jak my byśmy tego od nich oczekiwali. Młodzi pracownicy zainspirowali nas do przemyślenia roli, jaką pełni u nas kultura organizacyjna. Wyznajemy zasadę, że nowo zatrudnione osoby nie muszą mieć doświadczenia w branży hotelarskiej. To wyłącznie kwestia kwalifikacji zawodowych, których można nauczyć. Wybieramy podczas rekrutacji takich kandydatów, którzy z entuzjazmem podchodzą do kontaktu i pracy z ludźmi, oraz takich, którzy do nas pasują pod względem osobowości – otwarci, komunikatywni, przedsiębiorczy, naturalnie pozytywni. Dzięki temu zachowują oni autentyczność w kontaktach z gośćmi, co w połączeniu z opisanymi przeze mnie narzędziami cyfrowymi pozwala budować unikalne doświadczenia.
Przejdźmy do trzeciego filaru. Jak zwiększają państwo efektywność?
Staramy się optymalizować koszty działalności hoteli poprzez analizowanie potrzeb naszych gości czy skuteczniej zarządzać naszymi restauracjami, żeby zminimalizować marnotrawstwo żywności. Dążymy również do tego, aby dobre doświadczenia były udziałem nie tylko gości, ale również osób, które nie nocują w naszych hotelach. W tym celu rozwijamy nowe koncepty gastronomiczne w hotelowych restauracjach i kawiarniach. Odczucia naszych gości w bardzo dużym stopniu wpływają na reputację hoteli, a ta z kolei przekłada się na efektywność działania, czyli tzw. performance hoteli, który pozwala nam osiągać właściwy poziom przychodów w dłuższej perspektywie. To samo dotyczy zadowolenia pracowników – w ubiegłym roku wskaźnik rotacji obniżył się o 3 punkty procentowe, a poziom zaangażowania wyniósł 68%, co w oczywisty sposób przełożyło się na lepsze wyniki spółki.
Wyniki biznesowe i finansowe za rok 2017 okazały się dla Orbisu rekordowe. Co na nich zaważyło?
Duża w tym rola ogólnych trendów rynkowych. Wzrost PKB jest dość solidny i stabilny we wszystkich państwach regionu, w których działamy. Poza tym wzmacnia się wizerunek Europy Wschodniej jako regionu atrakcyjnego turystycznie – zarówno pod kątem turystyki biznesowej, jak i wypoczynkowej. To efekt dobrej pracy takich rynków, jak choćby Praga czy Budapeszt, a także wielu polskich miast, jak Warszawa, Kraków czy Wrocław. Do tego dochodzą nasze działania prosprzedażowe, na które mamy bezpośredni wpływ. Kiedy trzy lata temu podjęliśmy decyzję o przejęciu wschodnioeuropejskiej sieci hoteli AccorHotels, początkowa reakcja rynku nie była zbyt przychylna. Sprawiliśmy jednak, że zyskowność tej operacji okazała się bardzo wysoka. Udało się zdywersyfikować ryzyko, co było częścią naszych planów. Dzisiaj hotele w Warszawie, Budapeszcie i Pradze generują połowę przychodów całej Grupy Orbis.
Jakie trendy w branży hotelarskiej panują na świecie i czy spółka widzi jakiekolwiek zagrożenie ze strony platform typu sharing economy?
Tak, to zjawisko może stanowić zagrożenie, jeżeli się tego nie dostrzega i na to nie reaguje. Ci, którzy wdrażają u siebie narzędzia oparte na nowych technologiach, jak robi to na przykład Accor‑Hotels, i rozumieją, co się dzieje na rynku, nie tylko utrzymają się na powierzchni, ale będą mieli dobre wyniki. Platformy rezerwacyjne zmusiły branżę hotelarską do tego, by nauczyła się reagować na potrzeby gości i myśleć inaczej niż przedtem. Stąd właśnie większa dbałość o pozytywne doświadczenie gości. Wcześniej broniliśmy zastanej sytuacji, standardów, które dobrze znaliśmy. Dziś, w dobie rozwoju cyfryzacji, wzbogacamy je o dodatkowe, wartościowe elementy, które znajdują uznanie w ocenach naszych gości.
