Jak brytyjska armia przestawiła się na zwinne działanie

Dowódcy wojskowi musieli zmienić sposób działania w terenie. Warto, aby menedżerowie firm skorzystali z ich doświadczeń.

PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF

Na przestrzeni lat wiele napisano o podobieństwach między wojskiem a dużymi przedsiębiorstwami. Jakie spostrzeżenia są najbardziej adekwatne dla menedżerów wyższego szczebla dzisiaj, w epoce zwinnych organizacji? Dzięki wieloletniemu doświadczeniu w Brytyjskich Siłach Zbrojnych, a następnie w biznesie Justin Maciejewski – który w latach 2007–2008 dowodził 800‑osobowym Drugim Batalionem Wojsk Lądowych The Rifles w niezwykle ważnej misji pokojowej w irackiej Basrze – może wyjątkowo kompetentnie wypowiadać się na temat istotnych dla biznesu wniosków z funkcjonowania armii.

Wojskowa kariera Maciejewskiego trwała ponad ćwierć wieku. Okres ten obejmuje lata po wojnie o Falklandy‑Malwiny, która miała miejsce w 1982 roku, i niedawne działania prowadzone wspólnie z siłami koalicjantów w Afganistanie, na Bałkanach i na Bliskim Wschodzie. W tym samym czasie armia rozwijała nowy typ przywództwa, oparty na uprawnieniu ludzi do działania, które miało zapewnić brytyjskim wojskom lądowym lepszą zwinność taktyczną i możliwość pokonywania większych przeciwników dzięki błyskawicznemu wykonywaniu manewrów, równie szybkiej zmianie planów i podejmowaniu decyzji w sposób zakłócający spójność działań wroga. Zrewolucjonizowano w ten sposób podejście, które przez pokolenia bazowało na centralnie kontrolowanych bitwach, składających się ze stałych fragmentów i kładło nacisk na przeważającą siłę ognia i wyniszczenie. Za swoją postawę w Iraku Maciejewski otrzymał order za wybitną służbę (Distinguished Service Order), w 2013 roku zaczął pracę w firmie doradczej McKinsey, a w 2018 roku został mianowany na stanowisko dyrektora generalnego National Army Museum w Londynie.

Dlaczego brytyjska armia zmieniła sposób działania?

W czasie II wojny światowej brytyjska armia osiągała sukcesy dzięki koncentrowaniu ogromnych ilości zasobów na mniejszych siłach wroga, a następnie pokonywaniu ich przez wyniszczenie. Bitwy były często bardzo statyczne, zależne od przewagi liczebnej. Projektowano je odgórnie i każdy znał swoje miejsce. Wybitny brytyjski dowódca drugiej wojny światowej Bernard Law Montgomery mówił o „uporządkowanym polu bitwy” i wojennej orkiestrze, którą prowadzi jeden dyrygent, a poszczególne instrumenty robią dokładnie to, co im każe.

Kiedy w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych XX wieku brytyjską armię zmniejszono, straciła liczebną przewagę nad siłami przeciwników. Mimo to wciąż panowała w niej kultura odgórnego dowodzenia. Podczas wojny o Falklandy okazało się więc, że żołnierze czekają na dokładne rozkazy w okolicznościach, w których można było uniknąć ofiar, gdyby tylko byli bardziej proaktywni. Dlatego pod koniec tej wojny pojawiły się pytania: „Dlaczego inteligentni ludzie siedzieli bezczynnie i czekali, aż ktoś im powie, co mają robić? Dlaczego po prostu nie robili tego, co należało?”.

Po przeanalizowaniu swoich działań podczas wojny o Falklandy, pod koniec lat osiemdziesiątych, brytyjska armia radykalnie przeprojektowała sposób podejmowania decyzji i nadawania oficerom prawa do działania. Wprowadzono nowy system – mission command – który dziś nazwalibyśmy zwinnym. Polega on na wyposażaniu ludzi w narzędzia do podejmowania błyskawicznych decyzji, mających na celu zakłócenie działań przeciwnika. Koncepcja ta bazuje na przekonaniu, że można pokonać liczniejszego wroga, działając wewnątrz jego cyklu decyzyjnego, czyli tak szybko, że traci spójność i zaczyna się załamywać.

Na czym polegały najważniejsze zmiany?

W armii Montgomery’ego istniały bardzo silne służby – artyleria, wojska inżynieryjne, zaplecze logistyczne i medyczne, wywiad, łączność i tak dalej. W latach osiemdziesiątych pod przywództwem generała Nigela Bagnalla upowszechnił się pomysł zintegrowania tych służb na wszystkich szczeblach. Każda grupa była szyta na miarę konkretnej operacji, jaką miała wykonać, a służby współtworzyły siły (z ang. volume of fire – przyp. red.) potrzebne do tej operacji.

Wydaje się to łatwe, ale w praktyce jest trudne. Aby stało się faktem, armia musiała mocniej ustandaryzować sposób planowania, wydawania instrukcji i kaskadowego przekazywania zamiarów dowództwa. Jeśli organizacja stawia na zaawansowaną modularność i zwinne rozdzielanie zasobów, ludzie muszą mówić tym samym językiem.

Podstawą działań militarnych jest planowanie misji, dlatego armia opracowała siedem pytań, których obecnie używa każdy w całej organizacji. Po wprowadzeniu takich standardów powstaje organizacja, w której ludzie mają pewność siebie potrzebną, aby podejmować decyzje, a zaufanie rośnie, ponieważ wszyscy wiedzą, co zrobią inni, zanim nawet oni sami to ustalą.

Koncepcja standaryzacji wydaje się sztywna i biurokratyczna. Zestawienie jej ze zwinnością brzmi wręcz paradoksalnie. Czy standardy nie oznaczały ograniczeń?

Rzecz w tym, aby odkryć, które procesy są dobre i niezbędne dla stabilnego funkcjonowania organizacji – oraz jej spójności – a które są biurokratyczne i zbyteczne. Nie należy pozbywać się tego, co dobre, gdy eliminuje się to, co złe. Organizacje, które skostniały z powodu złych procesów, czasami próbują likwidować wszystkie.

W latach dziewięćdziesiątych armii udało się odejść od wielu kiepskich procesów i zaprojektować bardzo rzetelne główne procedury do stosowania przez wszystkich. Nigdy nie widziałem, aby powodowały one ograniczenia; uważam, że są niczym trejaż, dzięki któremu roślina może się piąć. Eliminacja złych procesów wymagała sporego wysiłku i wiązała się ze znaczną redukcją liczby procedur operacyjnych, dzięki czemu standaryzacja objęła tylko te działania, które rzeczywiście jej potrzebowały.

Dla mnie dobry proces to taki, który pomaga człowiekowi zrozumieć, jak myśleć i szukać rozwiązań, a nie mówi mu, co ma robić. Nie daje dokładnej odpowiedzi. Innymi słowy, nie chodzi o formularz z polami do odznaczenia. To metodologia, która pozwala ludziom tak pracować nad problemem, że wiedzą, iż niczego nie przegapią. Czyli wsparcie, które umożliwia kreatywność.

Czy może pan bardziej szczegółowo opisać, na czym polega współdziałanie struktur, procesów i kreatywności?

W starym świecie przywódcy dość dokładnie spisywali swoje oczekiwania wobec podwładnych. Ludzie dostawali zadania, które mieściły się w ogólnej operacji lub misji. Współcześnie misja nie jest zestawem zadań, ponieważ w dynamicznej sytuacji człowiek powinien raczej odwoływać się do celu niż do zadania. Okoliczności się zmieniają; wróg nie pozostaje bezczynny. Ale wiem, jaki mam cel i co zrobię w następnej kolejności. Tymczasem w starym systemie ludzie po prostu wykonywali rozkaz i czekali na polecenie, co robić dalej.

W przeszłości dowódca mógł na przykład rozkazać: „Zdobądźcie most i utrzymajcie go do północy”. W nowym świecie mówi: „Chcemy przekroczyć rzekę. Dlatego musicie do północy zabezpieczyć most. Jest to konieczne, abyśmy do końca dnia mogli przerzucić 20 tysięcy żołnierzy na drugi brzeg”.

Jeśli filozofia ta zostanie odtworzona w całej organizacji, wśród 80 tysięcy ludzi na wszystkich szczeblach, wyniki zmieniają się gwałtownie. Niezależnie od miejsca w hierarchii każdy zastanawia się: „Jak zareaguję, jeśli sytuacja ulegnie zmianie?”.

W warunkach biznesowych ludzie często wyrażają roczne cele jako procent wzrostu lub kwotową redukcję kosztów, nie mówiąc w ogóle o ich wpływie na całościowy sukces firmy. Tymczasem powinni mówić: „Musimy ściąć koszty o taką kwotę, ponieważ chcemy ją przeznaczyć na program badań i rozwoju dotyczący kolejnego modelu, który pozwoli nam podbić nowy rynek”. Konieczność realizowania celów bez kontekstu, który pokazuje, jak naprawdę wpływają na ogólną sytuację, bardzo osłabia motywację.

Jakie cechy musi mieć przywódca, aby działać w tym nowym świecie?

Osobiście służyłem już w czasach transformacji, ale myślę, że niektórym ludziom, którzy zaczynali w „starej” armii, było o wiele trudniej. Lider musi z pewnością dawać podwładnym przestrzeń do doświadczania niepowodzeń, do rozwijania skrzydeł i uczenia się przywództwa, obdarzać ich zaufaniem. Czasami będą popełniać błędy. A wtedy nie wolno się nad nimi pastwić. W przeciwnym razie więcej nie spróbują i przełożony nie będzie miał innej możliwości, jak stosować wobec nich mikrozarządzanie. Więcej satysfakcji daje przyglądanie się, jak ludzie dorastają do roli przywódców, jak potykają się po raz pierwszy, ale potem wstają i otrzepują się z kurzu. W miarę jak nowi liderzy zdobywają większe doświadczenie, można zmniejszać nadzór nad nimi.

Przywódca musi także zrozumieć, że istnieje konflikt między dowodzeniem a kontrolą. Zdarza się, że dowódca chce coś zrobić, ale może to być niewykonalne. Wtedy właśnie dowodzenie musi być ograniczone przez kontrolę. Innym razem dowódca wie, że coś da się zrobić i trzeba to zrobić, ale potrzebny jest nieco większy wysiłek, aby tak się stało, i wtedy dowodzenie odgrywa większą rolę niż kontrola. Aby odnosić sukcesy, potrzeba zarówno dowodzenia, jak i kontroli, i naprawdę nauczyłem się doceniać różnicę między nimi.

Proszę opowiedzieć, jak spędzał pan czas jako dowódca.

Kiedy armia przestawiła się na filozofię mission command, dowódcy zaczęli przeznaczać o wiele więcej czasu na wstępny proces polegający na odpowiedzi na ważne pytania: „Co chcę osiągnąć? Jak wyobrażam sobie realizację swoich celów? Na czym polega moja misja? Jakie zadania mi powierzono?”. Chodzi o to, aby wszyscy jasno wiedzieli, czego się od nich oczekuje. Z tego powodu dowódcy spędzają o wiele mniej czasu przed komputerem, a dużo więcej z ludźmi, którymi dowodzą. Lubię myśleć, że wszyscy jesteśmy na linii frontu.

Kiedy zaczynaliśmy misję w Basrze, nasze centrum dowodzenia znajdowało się w wieży kontrolnej. Wypełniały je ekrany, na których wyświetlano ciągle przychodzące zdjęcia z satelitów i samolotów oraz dane spływające przez radio od ludzi w terenie. Był to wielki ośrodek informacyjny. Odkryłem jednak, że chociaż mam tak dużo danych, brakuje mi bezpośredniej orientacji w rzeczywistej sytuacji na polu walki.

Z czasem zdałem sobie sprawę, że dane nigdy nie są najważniejszą rzeczą do sprawdzenia w konkretnym dniu. Sytuację operacyjną rozumiałem dużo lepiej, gdy przyglądałem się „klientom” – ludziom na ulicy – i samym żołnierzom przy pracy. Zdecydowaną większość czasu spędzałem z rozmawiając z nimi lub słuchając, co mówili po akcji. Resztę czasu poświęcałem na planowanie.

W wojsku w tym momencie do gry naprawdę wchodzi szef sztabu. Jego biznesowym odpowiednikiem jest szef gabinetu (ew. asystent zarządu), który organizuje grafik prezesa. Szef sztabu to ogromnie wpływowa osoba, która dosłownie zarządza całą maszynerią. „Kupował” mi czas, dzięki czemu mogłem go spędzać z żołnierzami, rozmawiać z irackimi współpracownikami lub spotykać się z miejscowymi przywódcami Basry. Szef sztabu potrafił także selekcjonować dane i przekazywać mi to, czego potrzebowałem: „Proszę zwrócić uwagę, że dzieje się to i to”. Co niezwykle istotne, [w wojsku] to system wybiera dla dowódcy szefa sztabu. Z perspektywy czasu naprawdę doceniam ogrom wysiłku zainwestowanego w dobieranie odpowiednich szefów do pracy z właściwymi dowódcami.

Sposób, w jaki dowódca rozdziela czas, to jednak tylko część układanki. Armia inwestuje też dużo czasu w szkolenie przywódców, aby potrafili zarządzać mentalnym i emocjonalnym stanem żołnierzy.

Jak to się robi? Jak zachowuje się przywódca w wojsku?

W wojsku jest tak, że gdy pojawia się przywódca, żołnierze natychmiast zaczynają się martwić, że podlegają kontroli i ocenie. Odczuwają dodatkową presję. Kiedy więc zaczynałem misję w Basrze, założyłem, że pozwolę ludziom przewodzić. Mają przecież na karku przeciwnika, lokalną ludność, a kiedy pojawia się dowódca, jeszcze i jego. Gdy przywódca zachowuje się w odpowiedni sposób, mobilizuje ludzi; pokazuje, że dzisiaj on także nadstawia głowę. Kiedy wokół latają pociski, jego obecność dowodzi, że jest razem z żołnierzami.

Pewnego dnia miał miejsce atak moździerzowy i wielu ludzi na drugim końcu miasta odniosło poważne rany. Dzień wcześniej żołnierza zabił zaimprowizowany ładunek wybuchowy, a ktoś inny stracił nogę. Wsiedliśmy więc do samochodów i przejechaliśmy miasto, aby spędzić popołudnie z liczącą około stu osób kompanią dotkniętą przez te wydarzenia i zobaczyć, jak ludzie sobie radzą. Po prostu ich odwiedziłem, napiłem się herbaty, podniosłem kilka osób na duchu.

Fakt, że zadaliśmy sobie trud, aby odwiedzić ich po ataku, jadąc takim samym pojazdem, w jakim zostali zaatakowani, miał dla żołnierzy ogromne znaczenie. Zdałem sobie sprawę, że okazywanie wrażliwości i obecność lidera w niezwykle ważny sposób pobudzają ludzi do realizacji konkretnej misji. Nie poszedłbym z przywódcą na misję, ponieważ się o niego martwię, ale aby mu pokazać, że może na mnie liczyć. Dla mnie jako lidera taki sposób myślenia był osobiście najważniejszy; uważałem, że moja rola nie polega na tym, aby oceniać podwładnych, ale ich wspierać.

Proszę powiedzieć coś więcej na temat wrażliwości, ponieważ koncepcja ta brzmi zaskakująco w kontekście wojskowym.

Na przykład na spotkania z wodzem plemienia lub miejscową szarą eminencją przybywałem z całym orszakiem, składającym się z kierowców, oficerów łączności i ochroniarzy – w sumie około 15 ludzi tworzących obsadę tak zwanego stanowiska dowodzenia taktycznego (commander’s TAC) – a nad miejscem spotkania często latał odrzutowiec. W ten sposób pokazywałem, kto jest największym wodzem w okolicy.

Wrażliwość polega na tym, że podchodzisz do grupy żołnierzy i ich dowódcy i mówisz: „Chciałbym jutro wyjść z wami w teren”. I nie próbujesz dowodzić; starasz się po prostu być z ludźmi, postawić się w ich sytuacji. Dla mnie najlepszym momentem do rozmów jest nocna zmiana, kiedy o drugiej nad ranem pojawiasz się w wieży strażniczej i pytasz młodego żołnierza, jak się czuje. A on jest szczery i mówi, że się boi. Można wtedy porozmawiać o sprawach, którymi wszyscy się martwimy, i o tym, jak sobie z nimi radzić.

Zawsze porusza mnie szekspirowska wizja króla Henryka V, który nocą przechadza się po obozie. Szekspir doskonale pokazał, na czym polega dobre przywództwo. Właśnie nocą, kiedy zapada cisza i ludzie są pogrążeni w myślach, można się do nich delikatnie zbliżyć.

Wróćmy jeszcze do zespołów. Jak armia komponuje zespoły?

Mój zespół zbudowali moi poprzednicy, przez lata inwestując w rozwój odpowiednich utalentowanych osób i promując je. Sierżant, który w moim pułku wspomagał adiutanta w kwestiach dotyczących dyscypliny wśród podoficerów (regimental sergeant‑major – RSM; angielski termin nie oznacza stopnia wojskowego, a funkcję/stanowisko w jednostce. W naszym wojsku nie ma bezpośredniego odpowiednika – przyp. red.), miał za sobą 20 lat służby wojskowej. Ale jego potencjał został dostrzeżony 15 czy 16 lat wcześniej i przeprowadzono go przez system tak, aby był gotowy, kiedy go potrzebowałem. Nie publikowałem ogłoszeń o pracę, aby go znaleźć.

Kiedy patrzyłem na grupę swoich 800 podwładnych, widziałem efekt inwestycji w utalentowane kadry, które prowadzono co najmniej 20 lat, a tak naprawdę od pokoleń. Dzięki temu zdałem sobie sprawę, że armia potrafi świetnie pozyskiwać i rozwijać odpowiednich ludzi. Będąc dowódcą, musiałem się pozbyć kilku osób, naprawdę niewielu z 800‑osobowej organizacji, natomiast wszyscy pozostali bardzo się starali i robili to, co do nich należało.

Dobór utalentowanych ludzi jest niezwykle ważny i trzeba do niego podchodzić w sposób zdyscyplinowany. Nie spotkałem wielu organizacji [w biznesie], które rzeczywiście tak postępują. Często dobre wyniki roczne są podstawą do awansu i człowiek przeskakuje na kolejne stanowisko, ale nikt tak naprawdę nie rozumie, czym się różni potencjał od wyników. Pracownik może wykonywać zadania, do których nie ma idealnych predyspozycji, ale przecież doskonale się sprawdzi na następnym szczeblu. Myślę, że firmy zbyt pochopnie werbują nowych utalentowanych pracowników, zamiast rozwijać kadry we własnym zakresie. Niekończące się poszukiwania zewnętrznych kandydatów powodują bardzo transakcyjne podejście do ludzi.

Jak w takim razie należy komponować zespoły, które potrafią brać na swoje barki odpowiedzialność?

Ludzie muszą się nawzajem uzupełniać. Jeśli więc dowódca jest ekstrawertykiem, który nie radzi sobie zbyt dobrze ze szczegółami, na zastępcę trzeba mu wyznaczyć kogoś, kto czuje się w tym temacie jak ryba w wodzie. Ludzie nie mogą dobierać własnych zespołów, ponieważ tworzą się wtedy zamknięte środowiska. Widziałem to w innych armiach, gdzie dowódcom pozwala się zabierać ze sobą najbliższych współpracowników. Kiedy szefa otacza takie zamknięte środowisko, wszystkich, którzy nie należą do magicznego kręgu władzy, ogarnia poczucie bezsilności. W ten sposób powstaje bardzo napięta – a w rezultacie toksyczna – organizacja. W biznesie często widziałem ludzi spoza zamkniętego kręgu, którzy czuli się bardzo przestraszeni i bezbronni, i uważam, że w ten sposób nie da się tworzyć skutecznych zespołów.

Porozmawiajmy o omawianiu wyników, ponieważ przy tej okazji zawsze wychodzą na jaw prawdziwe przekonania, które panują w kulturze i organizacji.

[W armii] odbywa się bardzo dojrzała początkowa rozmowa na temat sposobu realizacji misji między osobą, która ją przydziela a tą, która ma ją wykonać. Następnie omawia się obawy. Istnieje dokument zawierający dosłownie cztery punkty, a jeden z nich stanowią „obawy”, więc nie można po prostu powiedzieć: „Niczym się nie przejmuję”. Byłoby to raczej dziwne. A zatem między podwładnym a przełożonym nie ma rozbieżności dotyczących strachu.

Po zakończeniu operacji następuje rozmowa, którą nazywamy „omówieniem zrealizowanych działań” (after‑action review), a jej tematem jest analiza wykonania akcji. Co bardzo ważne, rozmowę prowadzi osoba z zewnątrz – nie dowódca dowodzący misją, ale ktoś, kto nie jest bezpośrednio zaangażowany w operację, na przykład przedstawiciel wywiadu. Ogólnie mówiąc, dowódca wkracza na końcu tego procesu i mówi: „To bardzo interesujące. Oto moje przemyślenia. Jakie są nasze wnioski?”. Wtedy ktoś podsumowuje ostateczne konkluzje z dyskusji i wprowadza je do sprawozdania na temat sposobu przeprowadzania operacji w przyszłości.

Gdy dochodzi do błędu, nie zostawiamy nikogo na pastwę losu. Czasami w czasie bitwy zdarzają się pomyłki i ludzie giną. Jeśli będziemy się pastwić nad żołnierzami, gdy popełnią błąd podczas bitwy, następnym razem w obliczu wroga sparaliżuje ich strach, a to pociąga za sobą dużo gorsze konsekwencje. Wyciąganie wniosków bez szukania winnych stanowi klucz do wyeliminowania strachu z procesu oceniania wyników.

W takich warunkach ludzie uświadamiają sobie, że nikt nie jest idealny. Każdemu może się zdarzyć błąd, ponieważ działamy w warunkach ogromnej presji. Ludzie nie kwapią się z osądzaniem innych, ponieważ wiedzą, że jutro sami mogą się pomylić. Gdy ktoś popełnia błąd, wiesz, że równie dobrze mogło się to zdarzyć tobie. Byłem naprawdę wstrząśnięty, widząc, jak często strach służy w biznesie jako czynnik motywujący – w sposób, którego według mojej wiedzy nigdy nie stosuje się w wojsku. Ludzie odczuwają silny lęk nie dlatego, że ktoś do nich strzela, ale dlatego, że zmagają się z wewnętrzną obawą przed ciągłym ocenianiem i obserwowaniem.

Jak wykorzystywał pan w codziennej pracy wartości?

Odkąd odszedłem z wojska, widzę wyraźnie, że obowiązują w nim nie tylko system wartości, ale także standardy. A dzieje się tak, ponieważ armia chce, aby ludzie rozumieli, jak wartości działają w praktyce. Tak więc odwaga stanowi wartość, natomiast standardem jest moralna odwaga, aby potępiać niewłaściwe zachowania.

Kiedyś zgłosił się do mnie młody żołnierz i powiedział: „Panie brygadierze, melduję, że wczoraj mój dowódca zachował się nieodpowiednio, ponieważ roztrzaskał meble podczas przeszukiwania domu w Basrze. Postąpił źle”. Ten młody człowiek wykazał się prawdziwą odwagą moralną.

Poświęcaliśmy około 15‑30 minut tygodniowo na rozmowy o wojskowych wartościach – takich jak odwaga, lojalność i dyscyplina – oraz ich rzeczywistym znaczeniu. System wartości może mieć ogromną siłę, gdy wyznaje go cała organizacja, ale trzeba w niego inwestować. Nie można go po prostu opisać na tablicy ogłoszeń czy nad biurkiem i uznać, że to załatwia sprawę. Myślę, że w biznesie jesteśmy wciąż na początku drogi do najskuteczniejszego wykorzystywania wartości przy tworzeniu zdrowych organizacji i stymulowaniu wysokich wyników.

Jakie są pana obserwacje na temat podejścia przedsiębiorstw do ludzi?

Osobiście nigdy nie określiłbym moich podwładnych mianem „zasobów ludzkich”. Dowodziłem żołnierzami, batalionem, piechotą. Termin „zasoby ludzkie” odczłowiecza.

Wojsko zwraca ogromną uwagę na swoje kadry, ponieważ nie może zatrudniać ludzi z zewnątrz do obsadzania stanowisk dowolnego szczebla. Nie da się kogoś zwerbować i oczekiwać, że od pierwszego dnia pracy będzie wybitnym generałem na polu walki. Armia musi wychowywać utalentowanych ludzi, inwestować w nich i ich rozwój. Może rekrutować specjalistów, ale rdzeń stanu osobowego musi rozwijać we własnym zakresie; wojsko nie korzysta z usług ekspertów od rekrutacji.

Przemysł i biznes są przywiązane do faktu, że ludzi można po prostu zatrudniać i zwalniać, więc firmy skupiają się raczej na tym niż na szkoleniu i budowaniu bazy kadrowej. Myślę, że stosując takie podejście, można wypracować jakiś poziom efektywności, ale nigdy nie osiągnie się autentycznej pracy zespołowej i spójności. Podstawą nowego biznesowego podejścia do zwinności jest budowanie małych, ściśle współdziałających drużyn. To wymaga zaufania, a żeby je zdobyć, potrzeba czasu. Trzeba przekonać ludzi do idei i misji lub, w innym kontekście, do misji budowanej firmy lub prowadzonej działalności. Nie da się ich skłonić do dodatkowego wysiłku, jeśli zasadniczo ich relacja z firmą ma charakter transakcyjny.