O tym, by nie bazować na uproszczonych prognozach i „śmieciowych” danych, a także o tym, by nie bać się podejmować nowych wyzwań, opowiada Frank Cespedes, doświadczony ekspert doradzający firmom od kilkunastu lat i wykładowca Harvard Business School. Rozmawia Tomasz Kulas.
Tomasz Kulas: Większość przedsiębiorców dość dobrze zdaje sobie sprawę, jakie zmiany w sprzedaży spowodowała pandemia COVID‑19. Ale czy już wiemy, które z nich będą trwałe w okresie „nowej normalności” i które z nich warto zachować na dłużej z punktu widzenia rozwoju i sukcesu firmy?
Frank Cespedes: Stare powiedzenie mówi, że: „Przewidywania są ryzykowne, zwłaszcza te dotyczące przyszłości”. Mimo to myślenie o przyszłości można podzielić na istotne z punktu widzenia zarządzania elementy, które pomogą oddzielić to, co znane, od nieznanego.
Przypomnijmy sobie, co działo się przed pandemią. Handel elektroniczny i sprzedaż wirtualna nie są przecież żadną nowością. A jednak w 2019 roku, po ponad trzech dekadach zwolnienia z podatków, handel elektroniczny w USA stanowił zaledwie 11,4% całkowitej sprzedaży detalicznej. W drugim kwartale 2020 roku (w okresie największych restrykcji w USA i w wielu innych krajach) sprzedaż detaliczna online wyniosła 16,1% – co stanowiło wzrost o blisko 5 punktów procentowych. Co ważne, do końca 2020 roku udział handlu internetowego w sprzedaży nieznacznie już spadł – do 14%.
Już niedługo, 23 czerwca 2021 roku, Frank Cespedes będzie gościem kolejnego wydarzenia z serii Elite Sales Program: Zarządzanie sprzedażą – nowa formuła na nowe czasy
Kliknij i dowiedz się więcej o tym wydarzeniu!
Nie jest zatem tak, że świat cyfrowy pochłania świat fizyczny. Po pierwsze, musimy zdać sobie sprawę, że większość przewidywań dotyczących „nowej normalności” to tylko proste ekstrapolacje zachowań kupujących i sprzedających podczas pandemii, a to słaba podstawa do prognoz. Mimo to jednak pandemia niewątpliwie przyspieszyła trend, który był widoczny już przed pojawieniem się COVID‑19 – sprzedaż wielokanałową. Konsumenci na rynkach B2C i B2B są zarówno online, jak i offline w wielu momentach podczas swojej podróży klienta. Dlatego postrzeganie świata online i świata fizycznego jako „albo‑albo” jest błędem. Zakupy wielokanałowe wymagają wielokanałowej reakcji, a to, jak sądzę, będzie stałą rzeczywistością przez całe nasze życie.
Po drugie, pandemia uświadomiła nam, że firmy często przepłacają za wiele podejmowanych działań w ramach swoich dotychczasowych modeli sprzedaży. Na przykład generowanie leadów może odbywać się za pomocą algorytmów lub przez pracowników tańszych niż wysoko opłacani przedstawiciele handlowi. Wiele prezentacji można taniej poprowadzić w internecie, a spotkania mogą być prowadzone w formie wideokonferencji zamiast podróżowania do siedziby klienta. Te spostrzeżenia dotyczące tej samej wydajności za niższą cenę również okażą się ponadczasowe.
Trudne czasy zmuszają jednak firmy do skoncentrowania się na tym, co najważniejsze, czyli na sprzedaży, uzyskiwaniu przychodów i zachowaniu płynności finansowej. Jak jednak zaangażować wszystkich menedżerów, nie tylko dyrektorów działu sprzedaży i marketingu, w tę zmianę strategii rozwoju firmy?
Nie ma czegoś takiego, jak skuteczna sprzedaż, jeśli nie jest ona powiązana ze strategią i celami firmy. Sprzedaż to wynik działań całej organizacji, zależny od produktu, ceny, dostawy i obsługi, a także umiejętności i inteligencji pracowników działu sprzedaży. Nie tylko dobre inicjatywy marketingowe i sprzedażowe, ale także spójne reagowanie na wielu płaszczyznach jest niezbędne do osiągnięcia rentownego wzrostu.
Mówimy tu o zarządzaniu dwukierunkowym. Zawsze najważniejszą informacją w procesie sprzedaży jest sposób zakupu: kto kupuje, dlaczego i jak. Na każdym rynku proces zakupu jest inny ze względu na interakcje online i offline podczas całej podróży klienta. Skuteczne działy sprzedaży i marketingu muszą dysponować danymi, narzędziami i analizami wydajności, aby móc na bieżąco śledzić zmiany i rozumieć zasady, według których rynek docelowy działa teraz, a nie w przeszłości.
Z drugiej strony dyrektorzy innych działów: IT, operacyjnego, finansowego czy obsługi klienta, nie muszą wiedzieć, jak zarządzać siłami sprzedaży – to nie jest ich zadanie. Powinni jednak umieć formułować właściwe pytania, dotyczące klientów i modelu sprzedaży w swojej firmie, i zadawać je podczas comiesięcznych spotkań operacyjnych, planowania budżetu czy strategii.
Na przykład kluczowym wymiarem każdej strategii jest „zakres”, czyli decyzje o tym, w których obszarach rynku firma konkuruje w swojej branży, a gdzie nie. Tego nie ustala kierownictwo podczas spotkań strategicznych. W praktyce określają go zagregowane skrypty działu sprzedaży. Kierownictwo wyższego szczebla powinno mieć świadomość tego, w jaki sposób wynagrodzenia i wdrożenia w sprzedaży wpływają na te schematy, ale, niestety, wielu menedżerów tego nie wie.
Jak postępować w czasach zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności?
Po pierwsze, pamiętaj, że zmienność, burzenie ustalonego porządku, jest czymś normalnym na każdym konkurencyjnym rynku. Udowadnia nam to historia: „twórcza destrukcja” była regułą rozwoju co najmniej od czasów maszyny parowej i okazała się korzystna dla społeczeństwa. Im więcej rzeczy się zmienia, tym bardziej zmieniają one rzeczywistość. Proces zmian jest odwieczny.
Po drugie, upewnij się, że twoja organizacja rozumie, że to nie rynek ma obowiązek dostosować się do twojej strategii lub preferowanego modelu biznesowego. To ty musisz dostosować się do rynku.
Po trzecie, pozwolę sobie powrócić do kluczowego znaczenia działań mających na celu pozyskiwanie i utrzymanie klientów, zwłaszcza w warunkach typu VUCA (Volatility – zmienność, Uncertainty – niepewność; Complexity – złożoność, Ambiquity – niejednoznaczność). Możesz dowolnie narzekać na pojawiające się wyzwania i zakłócenia, ale ostatecznie musisz wykorzystywać odpowiedni proces pozyskiwania klientów, aby te nowe wyzwania i zakłócenia wykorzystać lub na nich nie stracić. Bez przykładania szczególnej uwagi do tego podstawowego założenia, wszystko, co robisz, to tylko mówienie o zmienności, a nie reagowanie lub skuteczne zarządzanie nią.
Po czwarte, brak sformułowania strategii i wyborów nigdy nie pomógł żadnej firmie w dostosowaniu się do przełomowych zmian – od Western Union w XIX wieku po nowoczesne firmy, których działalność została zakłócona przez pojawienie się na rynku nowego gracza lub nowego modelu biznesowego na miarę XXI wieku. Strategia polega na wyborze działań, które podejmujesz i których nie podejmujesz, funkcjonując na danym rynku. Dlatego radzenie sobie ze zmiennością wymaga przede wszystkim dokonywania wyborów, a nie przyzwolenia, aby VUCA było substytutem przyglądania się i zbierania danych lub wymówką braku podejmowania decyzji.
Natomiast liderzy sprzedaży muszą podnieść swoje kwalifikacje, zwłaszcza w obszarze finansów. Jednym ze skutków rewolucji cyfrowej jest bowiem to, że działania sprzedażowe są teraz bardziej przejrzyste dla dyrektora finansowego. Tymczasem liderzy sprzedaży potrafią mówić o ogólnych wskaźnikach, ale nie o zwrocie z zainwestowanego kapitału, kosztach obsługi różnych segmentów lub klientów oraz innych czynnikach wpływających na wartość przedsiębiorstwa, na które działania sprzedażowe mają ogromny wpływ.
W przedsiębiorstwie posiadającym skuteczną strategię operacyjną wszyscy członkowie zarządu muszą rozumieć, jak działają ich modele sprzedaży, a liderzy sprzedaży muszą być w stanie wnieść swój strategiczny wkład w działanie całej firmy.
Pandemia wymusiła też w wielu firmach gwałtowne przyspieszenie rozwoju technologicznego. Jaki to ma wpływ na strategię? Czy nowe technologie okażą się pomocą czy przeszkodą w zaangażowaniu wszystkich pracowników w realizację strategii firmy?
Korzystając z rozwoju technologii, firmy przechodzą cyfrową rewolucję, szczególnie w zakresie kluczowego aspektu strategii biznesowej, czyli pozyskiwania i utrzymania klientów. Jednak dane i technologia nie stanowią odpowiedzi na kwestie związane z zarządzaniem czy strategią. Wielu menedżerów jest entuzjastycznie nastawionych do możliwości, jakie daje technologia, ale brakuje im jasnego zrozumienia przyczyn i skutków swoich działań, a ich pracownicy gubią się w codziennym zgiełku nadmiaru danych.
Znamy wiele przypadków, w których źle przeprowadzona transformacja cyfrowa obniżyła wydajność działań, ponieważ menedżerowie śledzili wiele interesujących, ale nieistotnych wskaźników i zbyt dużo czasu poświęcali szkoleniom z nowych technologii, a nie z rozpoznawania potrzeb klientów. Ponadto zawsze obowiązuje zasada G‑I-G‑O (Garbage In, Garbage Out – „śmieci na wejściu, śmieci na wyjściu”), co oznacza, że wykorzystanie techniki cyfrowej jest efektywne jedynie tylko w takim stopniu, w jakim prawdziwe są dane, które wprowadzamy. W wielu firmach dane dostępne są tylko wąskim grupom, a zaniedbania w systemach CRM podważają wiarygodność generowanych wniosków. Stąd wiele firm powinno zmodyfikować swoje procesy, zanim będzie korzystać z tego typu narzędzi.
Punktem wyjścia do efektywnego wykorzystania narzędzi cyfrowych jest formułowanie właściwych pytań związanych z funkcjonowaniem rynku, na którym działa firma. Dzięki temu w ciągu najbliższych kilku lat technologia może mieć rzeczywisty, największy pozytywny wpływ na zdolność przedsiębiorstw do realizacji strategii rozwoju w obszarach, które osobiście uważam za priorytetowe:
1. Wydłużenie czasu sprzedaży
W zależności od branży i firmy dane mogą się różnić. Niestety, znaczna część handlowców spędza większość swojego czasu na działaniach niezwiązanych bezpośrednio ze sprzedażą i poświęca mniej niż połowę swojego czasu na interakcję z klientami. Dlatego większość firm ma nadal duże rezerwy wynikające z posiadanych modeli sprzedaży.
Pomyśl o wpływie na biznes sytuacji, w której inteligentne wykorzystanie narzędzi cyfrowych może odciążyć pracowników i wydłużyć czas przeznaczony na sprzedaż o 10–20%. Dla większości firm oznacza to wymierny zysk. Co więcej, gdy ulepszenia zmniejszają całkowity koszt działań sprzedażowych, perspektywy sprzedaży w obszarach, które dotychczas nie były wystarczająco rentowne, stają się warte działań w kierunku zwiększenia rynku, do którego można dotrzeć.
2. Monitorowanie interakcji online/offline
W miarę tego, jak łączenie sprzedaży osobistej i online zaczyna być normą, zwiększa się rola narzędzi cyfrowych w mierzeniu i ocenianiu, gdzie, kiedy i jak wdrażać działania online i offline. Na przykład w wielu subskrypcyjnych modelach sprzedaży „wygrana” jest traktowana jako synonim „ostatniego kliknięcia”, podczas gdy w rzeczywistości motywacją zakupu było połączenie działań sprzedażowych i marketingowych w trakcie całej podróży klienta. Nowe narzędzia analityczne rzucają światło na to, jakie rodzaje akcji powitalnych służą przyjęciu nowych klientów, jakie funkcje służą utrzymaniu klientów, oraz na to, które oferty są bardziej skuteczne od innych.
Narzędzia te są również ważne dla zrozumienia, kiedy sprzedaż osobista ma największy skutek, a więc gdzie i kiedy nasi handlowcy powinni prowadzić rozmowy z klientami. Na wczesnych etapach wielu procesów zakupowych klienci nie są gotowi do transakcji, a content marketing jest często lepszym sposobem wykorzystania zasobów niż rozmowa sprzedażowa. Na późniejszym etapie ciągła interakcja z kompetentnym i zaufanym przedstawicielem jest jednak często kluczowa, a kanały online, jakkolwiek wyrafinowane, mogą już nie wystarczyć.
Ostatecznym ekonomicznym uzasadnieniem inwestycji marketingowych i sprzedażowych jest wycena „baseline‑lift” („wzrostu bazowego”), czyli wzrostu sprzedaży w stosunku do poziomu bazowego, który można przypisać konkretnemu działaniu. Dotyczy to również technologii. Ale nigdy nie dowiesz się, czym jest ten wzrost, dopóki nie powiążesz w swoim modelu sprzedaży inwestycji z dynamiką konwersji klientów, a to już jest zagadnienie z kategorii zarządzania. Co więcej, przewidywany wzrost z danej inwestycji nieuchronnie się zmieni. Rzadko kiedy osiągniesz trzykrotny wzrost przychodów i zysków, pracując trzy razy więcej niż do tej pory.
Na czym powinni skupić się liderzy z perspektywy zmiany strategii sprzedaży
Pozyskiwanie klientów odgrywa kluczową rolę w strategii każdego przedsiębiorstwa nastawionego na zysk. Wiele decyzji i zobowiązań dotyczących zasobów zależy od prognoz popytu i zdolności sprzedaży do sprostania tym prognozom. Myśląc o strategii firmy, zacznij od analizy trzech poniższych pytań, zbierz dane, aby na nie odpowiedzieć, następnie dyskutuj o nich podczas ważnych spotkań na temat budżetowania, działań operacyjnych i strategii:
Czy sformułowaliśmy naszą strategię w sposób zrozumiały dla osób kontaktujących się z klientami? Jeśli nie, to dlaczego?
Czy w naszej strategii lub dyskusjach dotyczących planowania jasno określamy rynki i segmenty, na których działamy, a na których nie?
Czy we wszystkich działach naszej firmy istnieje wspólne zrozumienie, w jaki sposób nasze działania związane z pozyskiwaniem klientów wpływają na czynniki kształtujące wartość przedsiębiorstwa, w tym na przepływy pieniężne, inwestycje, które podejmujemy w celu obsługi pozyskanych klientów, oraz na nasz koszt kapitału?
Mam wrażenie, że w tradycyjnym modelu sprzedaży menedżerowie chętniej współpracowali z pracownikami pierwszej linii, którzy mieli bezpośredni kontakt z klientami. Czy, pana zdaniem, obecny szybki rozwój handlu elektronicznego utrudnił liderom i menedżerom wyższego szczebla zrozumienie obecnego procesu sprzedaży, zrozumienia nowego modelu podróży klienta i jego doświadczeń?
Menedżerowie często mówią, że „kultura zjada strategię na śniadaniem”. Dodam, że kultura zjada strategię również na lunch i na kolację. To samo dotyczy handlu elektronicznego. Z mojego doświadczenia wynika, że w niektórych firmach wielokanałowa rzeczywistość spowodowała powstanie silosów, a w innych przedsiębiorstwach tak się nie stało dzięki kulturze organizacyjnej. Większym problemem jest poważna zmiana w strukturze najwyższej kadry kierowniczej.
W ciągu ostatnich 25 lat liczba członków najwyższej kadry kierowniczej w dużych firmach wzrosła średnio dwukrotnie. Większość z nich to specjaliści (dyrektorzy IT, finansów, prawnicy), a nie osoby z wieloletnim doświadczeniem w sprzedaży lub marketingu, których jest najmniej od lat. Jeśli spojrzymy, kto dotarł na szczyt danej organizacji, zobaczymy, że zarządy są teraz zdominowane przez ludzi z doświadczeniem w finansach i produkcji lub rozwoju produktów, a nie w marketingu czy w sprzedaży.
Jest to zrozumiałe, bo świat biznesu staje się coraz bardziej złożony i wymaga większej specjalizacji. Dlatego w wielu firmach najwyższa kadra menedżerska składa się z funkcjonalnych specjalistów. Jest to jednak problem, ponieważ jeśli nie ma właściwego dialogu między kierownictwem a osobami z pierwszej linii sprzedaży, to zdobycie wiedzy i doświadczenia w zakresie procesów odpowiadających zmieniającym się warunkom rynkowym jest utrudnione.
Jak kiedyś powiedział badacz organizacji James March: „przywództwo to jednocześnie hydraulika i poezja”. Oznacza to, że liderzy, niezależnie od tego, co robią lub mówią, muszą również pomagać ludziom w pragmatycznym radzeniu sobie z zadaniami napotykanymi w codziennej pracy. Dyskusja o przywództwie jest obecnie zdominowana przez przywoływanie celu, wizji i innych ważnych aspektów „poetyckiego” wymiaru przywództwa. Nie zapominajmy jednak o hydraulice, a zwłaszcza o tym, w którą stronę płynie woda – pieniądze pochodzące od płacących nam klientów.
Frank Cespedes jest wykładowcą w Harvard Business School. Przez 12 lat doradzał firmom z wielu branż, będąc też członkiem zarządów start‑upów, inkubatorów oraz funduszy private equity. Jest autorem licznych publikacji i autorem sześciu książek, w tym Aligning Strategy and Sales (Harvard Business Review Press, 2014), która została uznana za „najlepszą książkę sprzedażową roku” („Strategy & Business”). Jego najnowsza książka to Zarządzanie sprzedażą, które działa: jak sprzedawać w świecie, który nigdy nie przestaje się zmieniać (Harvard Business Review Press, 2021).
