Skuteczna strategia pricingowa jest najlepszym narzędziem służącym do trwałego wzrostu rentowności. Mimo, że coraz więcej przedsiębiorstw odkrywa tą zależność, wiele z nich wciąż napotyka trudności w efektywnym zarządzaniu cenami. Najczęściej popełniane błędy to ustalanie cen na podstawie ich historycznych zmian, w oparciu o wyczucie bądź metodą „koszt plus”. Dodatkowym problemem jest często niejasny podział obowiązków za sam proces ustalania cen.
Logiczna, ustrukturyzowana optymalizacja cenowa, tworzona w oparciu o wartość dla klienta zwykle pozwala na osiągnięcie dodatkowych 2–5 punktów procentowych rentowności sprzedaży. Choć wygląda to na obiecujący element prowadzenia biznesu, obserwujemy, że wiele organizacji nieustannie zmaga się z procesem jego wdrożenia i realizacji.
Jak z powodzeniem wdrożyć nową strategię cenową? Jak poprawnie osadzić ją w strukturze organizacji? Praktyka rynkowa pokazuje, że nawet jeśli rozwój strategii nie stanowi problemu, to jej wdrożenie jest bardzo problematyczne i często nie pozwala na osiągnięcie jej pełnego potencjału. W oparciu o nasze doświadczenie w efektywnym wdrażaniu nowych strategii cenowych zidentyfikowaliśmy 10 kluczowych czynników odpowiadających za ich powodzenie.
1. Ustanów strategię pricingową jako priorytet zarządu
Kluczowa jest świadomość już na poziomie zarządu o znaczeniu polityki cenowej w organizacji, o dobrej strategii pricingowej i o odpowiednim wsparciu dla optymalizacji i wdrożenia. Po pierwsze, potrzebujesz pełnego poparcia kadry zarządzającej w regularnym podkreślaniu znaczenia polityki cenowej w całej organizacji. Po drugie, w gestii zarządu powinno być jasne określenie pożądanego poziomu cen, a co za tym idzie – pozycjonowania cenowego względem konkurencji. Ponadto kadra kierownicza powinna być zaangażowana w tworzenie takiej strategii cenowej, która promuje wzrost rentowności i nie dopuszcza do negatywnych zjawisk związanych z polityką cenową, takich jak np. wojny cenowe. Przykładem odmiennych strategii pricingowych mogą być Porsche oraz General Motors w czasach ostatniego kryzysu finansowego. Podczas gdy Porsche postawiło na zysk i zachowało dotychczasowe ceny (a co za tym idzie, marżę procentową), GM znacząco obniżyło ceny swoich pojazdów. Efekt? 1 czerwca 2009 roku General Motors zmuszone było ogłosić bankructwo, zaś Porsche, mimo gorszego wyniku finansowego, przeszło przez kryzys bez szwanku.
2. Określ ambitny, ale wykonalny plan wdrożenia
Skuteczne wdrożenie strategii pricingowej wymaga określenia zarówno wymiernych celów pośrednich, jak i jasnego punktu docelowego. Można to osiągnąć, rozbijając politykę cenową na czynniki pierwsze oraz identyfikując obszary, które mają największy wpływ na osiągane wyniki finansowe. Kluczem jest jednak priorytetyzacja wyznaczonych celów oraz krytyczna ocena każdego z nich tak, aby najlepiej zidentyfikować potencjał płynący z jego wdrożenia. Nie można również zapominać o aktualizacji i regularnym dostosowaniu planu wdrożenia po każdym etapie wprowadzanych zmian.
3. Wybierz doświadczonego menedżera do wdrożenia zmian
Realizacja strategii pricingowej będzie wymagała intensywnej koordynacji wszystkich działów organizacji. Z tego względu doświadczony menedżer nadzorujący cały proces jest czynnikiem determinującym sukces. Powinien mieć on zarówno a) zmysł analityczny, b) umiejętność przeniesienia analiz na realia biznesowe, c) bogate doświadczenie w prowadzeniu skomplikowanych projektów, jak i d) umiejętność zarządzania potrzebami wszystkich interesariuszy firmy.
4. Stwórz dedykowane narzędzia i systemy
Podczas gdy wiele firm opiera swoją politykę cenową jedynie na przeczuciu, większość projektów dotyczących optymalizacji cen zmierza do stworzenia ustrukturyzowanego procesu decyzyjnego w zakresie polityki cenowej. Jego wdrożenie znacząco ułatwiają dedykowane narzędzia oraz systemy. Podczas gdy metody czy formatki kontrolne są z czasem zapominane i bagatelizowane, narzędzia są potężnym instrumentem zapewniającym, że pracownicy będą postępować według wypracowanych uprzednio schematów. Z naszego doświadczenia wynika, że jednym z ciekawszych rozwiązań są narzędzia wykorzystujące tzw. peer pricing, używane przez przedstawicieli handlowych. Porównują one osiągnięcia konkretnych sprzedawców i w dynamiczny sposób podpowiadają im zakres cen, które w podobnej sytuacji zakupowej zdołali uzyskać inni sprzedawcy. Służy to pozytywnej rywalizacji pomiędzy handlowcami oraz zapewnia większą spójność cen dla porównywalnych klientów.
5. Jasno zdefiniuj wytyczne i podział odpowiedzialności
Odpowiedzialność za politykę cenową jest często podzielona pomiędzy różne departamenty i działy w organizacji. Prowadzi to do rozmycia odpowiedzialności i suboptymalnych decyzji cenowych. Obowiązki ustalania cen w zależności od branży spoczywają na działach sprzedaży, marketingu, zarządzania produktami czy departamencie finansów. W ostatniej dekadzie zaobserwowaliśmy pozytywny trend tworzenia dedykowanych zespołów pricingowych. Przy organizacji pracy tych zespołów kluczowe jest jasne zdefiniowanie zadań i obowiązków oraz określenie miejsca w strukturze organizacyjnej.
6. Rozwijaj swój zespół sprzedażowy…
Odpowiednie przeszkolenie zespołu sprzedażowego jest podstawą efektywnego wdrożenia nowej strategii pricingowej. Bardzo często tego typu projekty uwypuklają wśród handlowców różnice pomiędzy tymi, którzy „sprzedają ceną”, a tymi, którzy „sprzedają wartość”. Ci drudzy są w stanie realizować znacząco wyższe ceny (a co za tym idzie, marże) i powinni dostać możliwość, by podzielić się swoim podejściem z innymi handlowcami.
7. …oraz dbaj o odpowiednią komunikację z klientem
Projekty dotyczące polityki cenowej często trudniej sprzedać wewnątrz organizacji niż poza nią. Zaangażowanie przedstawicieli handlowych we wczesnym stadium projektu oraz wskazanie korzyści z niego płynących jest kluczowe. To twoi przedstawiciele handlowi muszą w pierwszej kolejności zrozumieć podjęte działania oraz uwierzyć w nie, aby móc z powodzeniem wyjaśnić je klientowi. W przypadku najważniejszych klientów konieczne jest wypracowanie zindywidualizowanego podejścia do konkretnego klienta oraz następnie jego przećwiczenie w warunkach bliskich faktycznemu spotkaniu sprzedażowemu. Dzięki temu przedstawiciele handlowi uzyskają pewność siebie potrzebną w czasie trudnych negocjacji. Przykładem mogą być niektóre firmy z branży usług outsourcingowych, które na potrzeby renegocjacji kontraktów bądź kampanii podwyżkowych przeprowadzają kilkutygodniowe projekty nastawione tylko i wyłącznie na odpowiednie przygotowanie się do tego procesu oraz poprawienie komunikacji z klientem.
8. Zdefiniuj KPI, monitoruj wyniki i odpowiednio reaguj
Mimo że często pomijane, określanie KPI i regularne monitorowanie wyników jest kluczowe do śledzenia postępów procesu wdrożenia nowej strategii cenowej. Oczywiście pełna kontrola wyników nie będzie możliwa od samego początku procesu. W pierwszym etapie konieczne może być stworzenie uproszczonego i przejrzystego narzędzia w Excelu, by wygenerować pierwsze wnioski. Na późniejszych etapach możliwe jest dodanie bardziej szczegółowych KPI oraz zintegrowanie narzędzia monitorującego z systemem ERP.
9. Od początku komunikuj wyniki
Optymalizacja cen jest procesem złożonym, a samo wdrożenie nie jest możliwe do osiągnięcia z dnia na dzień. Aby zdobyć i utrzymać „buy‑in” dla nowej polityki cenowej, kluczowa jest sygnalizacja pozytywnych wyników do szerokiej grupy odbiorców wewnątrz organizacji we wczesnym etapie wdrożenia. Takie działania zapewnią, że nowa strategia cenowa będzie wspierana przez całą firmę, a pracownicy poczują się częścią projektu.
10. Rozpocznij wyzwanie i z biegiem czasu wprowadzaj udoskonalenia…
Wdrożenie nowej strategii pricingowej może mieć znaczący wpływ na organizację i wymaga modyfikacji procesów i sposobu pracy. Zmiany nie dokonają się z dnia na dzień, rozpocznij stopniowo, wyciągaj wnioski z wdrażanych rozwiązań i z biegiem czasu regularnie udoskonalaj proces. Wiele z firm, które obecnie postrzegane są w Polsce jako liderzy skutecznego zarządzania cenami, zaczynało tworzenie procesów praktycznie od zera.
….aby odnieść końcowy sukces
Projekty wdrażania nowej polityki cenowej są złożone, a pierwsze wyniki nie zawsze bywają jednoznaczne. Jest to rodzaj maratonu, w którym, jak w prawdziwym biegu, konieczna jest cierpliwość i wytrwałe dążenie do celu, bez gwałtownych zrywów w pogoni za krótkoterminowymi korzyściami.
