Jednym z najczęściej spotykanych błędów podczas procesu prac nad nowymi produktami jest dążenie do jak najszybszego przejścia do końcowej fazy, czyli do gotowego rozwiązania. Firmy i działy R&D często nie identyfikują faktycznych potrzeb swoich klientów, a decyzje związane z monetyzacją nowych produktów pozostają na szarym końcu procesu tworzenia nowości rynkowych. W praktyce takie podejście jest nieefektywne i naraża firmę na stratę finansową.
Co więc zrobić, aby kolejny produkt odniósł rynkowy sukces? Poniżej przedstawiam cztery główne przyczyny niepowodzeń związanych z wprowadzaniem nowych produktów na rynek. Zidentyfikowane zostały w oparciu o wieloletnie globalne doświadczenie firmy Simon‑Kucher & Partners.
Szok możliwości, czyli nie zawsze więcej znaczy lepiej
Pierwszą pułapką jest tzw. szok możliwości. Pojawia się często już na samym początku procesu tworzenia nowych produktów. Charakteryzuje się zebraniem zbyt wielu funkcjonalności w jednym produkcie, co zwykle skutkuje wysoką wyceną tak „zaawansowanego” produktu. Problem pojawia się wtedy, gdy wygórowana cena nie jest akceptowana przez rynek i w efekcie produkt się nie sprzedaje, nie spełniając pokładanych w nim oczekiwań finansowych.
W pułapkę szoku możliwości wpadają firmy, w których główny nacisk kładziony jest na inżynierię produktu, a kultura organizacyjna nastawiona jest przede wszystkim na rozwój i udoskonalanie produktów. Takie firmy mają tendencję do nadmiernego rozbudowywania swoich rozwiązań o dodatkowe cechy i możliwości. Prowadzi to do sytuacji, w której produkt końcowy warty jest mniej niż jego części składowe.
Przykładem jest firma Amazon, która zdecydowała się wejść na rynek smartfonów klasy premium. W 2014 roku odbyła się premiera modelu Fire Phone, który miał być konkurentem dla dominujących produktów Apple i Samsunga. W celu wyróżnienia się na tle konkurencji Amazon zaproponował urządzenie naszpikowane dużą liczbą funkcjonalności. Jednym z kluczowych aspektów miała być dynamiczna perspektywa, dzięki której możliwe było oglądanie trójwymiarowych efektów bez konieczności zakładania okularów 3D. Jednak krytycy nie zostawili na produkcie suchej nitki, a klienci nie docenili zaawansowanych rozwiązań. Amazon był zbyt zapatrzony w swoje rozwiązanie i nie uwzględnił faktycznych potrzeb swoich klientów.
Jak rozpoznać szok możliwości? Jeśli usłyszysz poniższe stwierdzenia, z dużym prawdopodobieństwem właśnie go doświadczasz:
„Możemy także to dodać”
„Lepiej dmuchać na zimne i coś uwzględnić”
„Klienci nie wiedzą, czego chcą, więc sami musimy zadecydować, jaki produkt stworzyć”
„Standardowy produkt jest odpowiedni dla wszystkich; nie ma segmentów klientów”
„Najpierw stwórzmy produkt, a potem ustalimy jego cenę”
Miniwacja, czyli produkt niedoceniony
Drugim rodzajem pułapki jest miniwacja. Dotyczy firm, które zbyt nisko wyceniają swój produkt, mimo że znalazł się na rynku w odpowiednim miejscu i czasie. Przyczyną zazwyczaj jest brak odwagi po stronie kierownictwa firmy do zażądania odpowiednio wysokiej ceny lub brak świadomości, na ile faktycznie produkt jest wartościowy dla klientów i ile są skłonni za niego zapłacić. Jeżeli ilościowy potencjał sprzedażowy produktu znacząco przewyższa jego aktualną sprzedaż, świadczy to o jego niedoszacowaniu i błędnym ustaleniu ceny, a to bezpośrednio przekłada się na utratę zysku.
W pułapkę miniwacji wpadają firmy, które przed podjęciem decyzji o cenie zadały sobie pytanie o koszt wyprodukowania produktu, a następnie uwzględniły satysfakcjonującą, z ich punktu widzenia, marżę. Nie zastanowiły się natomiast, jaką wartość dodaną nowy produkt stanowi dla potencjalnego klienta i jak można ją wyrazić w cenie.
Przykładem miniwacji jest system parkowania Park Assist opracowany przez francuskiego dostawcę dla branży motoryzacyjnej, firmę Valeo. Park Assist umożliwia równoległe parkowanie samochodu za pomocą wciśnięcia jednego guzika. Valeo z łatwością sprzedało swój system Volkswagenowi za 100 euro od sztuki. Cena zawierała koszt wytworzenia oraz marżę. Firma Volkswagen natomiast wyceniła urządzenie na 670 euro i z powodzeniem sprzedawała je klientom po takiej cenie. Firma Valeo nie do końca zrozumiała, jaką wartość dla użytkownika końcowego stanowi system. Volkswagen natomiast odrobił lekcję i na tym skorzystał.
Jak zidentyfikować miniwację? Jeśli usłyszysz poniższe stwierdzenia – musisz uważać:
„Jest wystarczająco dobre”
„Zrealizowaliśmy wszystkie punkty na liście”
„Osiągniemy cele sprzedażowe”
„Nie chcę deklarować się na dużą liczbę”
„Nie chcę przeceniać produktu, chciałbym być raczej konserwatywny”
„Przy naszej marży nie musimy się martwić o cenę”
„Zależy nam na penetracji rynku”
Co zrobić, aby kolejny produkt odniósł rynkowy sukces?
Ukryty klejnot
Trzecim typem pułapki jest ukryty klejnot. To wspaniały, często rewolucyjny pomysł, który posiada firma w swoim zapleczu. Nie dostaje on jednak szansy wejścia na rynek najczęściej z dwóch powodów. Albo pozostaje niezauważony wewnątrz firmy, albo błędnie zostaje oceniona wartość, jaką stanowi on dla potencjalnych klientów. Zdarza się, że firma, posiadając ukryty klejnot, świadomie stwierdza, że brak jej umiejętności i odwagi do wprowadzenia produktu innego niż w obecnie funkcjonującej ofercie.
Przykładem może być Kodak. Już w roku 1974 firma posiadała rewolucyjny ukryty klejnot, jakim była technologia cyfrowa w aparatach. Jednak obawa przed kanibalizacją fotografii tradycyjnej jako głównego biznesu oraz brak odwagi osób decyzyjnych uniemożliwiła wprowadzenie nowoczesnej technologii na rynek. Dopiero 21 lat później Kodak zobaczył swój błąd i podjął próbę jego naprawienia. Było już jednak zdecydowanie za późno i utracona została szansa stania się niedoścignionym liderem rynku aparatów cyfrowych.
Jak rozpoznać ukryty klejnot? Uważaj na poniższe stwierdzenia:
„Nie wiemy, co z tym zrobić”
„Zwykle się tym nie zajmujemy”
„Nie mamy do tego odpowiedniego procesu”
„Dorzucimy to do umowy”
„To nie jest w naszym DNA”
„To jest wbrew naszej kulturze”
Produkt zombie
Firmy wypuszczają na rynek produkty, które nigdy nie powinny się na nim znaleźć. Popyt na nie jest tak znikomy, że w rzeczywistości są one jak zombie. Przyczyną takiej sytuacji są najczęściej dwa powody: albo produkt jest błędną odpowiedzią na poprawne pytanie, albo odpowiedzią na pytanie, które nikogo nie interesuje.
Przykładem jest firma Segway, która poprzez swój nowo opracowany personalny środek transportu chciała podbić świat. Koszty związane z opracowaniem mobilnej platformy sterowanej ruchem ciała pochłonęły ok. 100 milionów dolarów. Biznesplan zakładał sprzedaż 50 tysięcy sztuk już w pierwszym roku. Rynek jednak szybko zweryfikował pomysł i tak po 6 latach od premiery łączna sprzedaż wyniosła raptem 30 tysięcy sztuk. Co zatem poszło nie tak? Dlaczego Segway nie zrewolucjonizował sposobu przemieszczania się ludzi na świecie? Powodem w znacznej mierze było błędne zdefiniowanie potencjalnych grup klientów oraz ich potrzeb, a także zbyt wygórowana cena. Firma żądała od 3 do 7 tysięcy dolarów za swój produkt, co nie dawało wielkiej nadziei na dotarcie do masowych odbiorców.
Jak rozpoznać produkt zombie? Jeśli usłyszysz poniższe stwierdzenia, z dużym prawdopodobieństwem właśnie go tworzysz.
„Nie powiem jako jedyny/-a nie”
„Osobiście nigdy bym tego nie kupił, ale…”
„Nieważne, co wynika z badania; Wiem, że to zadziała!”
„Poczekajmy na więcej dowodów, zanim zdecydujemy się na rezygnację”
„Maszyna już ruszyła”
„Za daleko już zabrnęliśmy. Nie możemy teraz zrezygnować”
Podsumowanie
Opisane powyżej pułapki pokrywają znaczną część niepowodzeń firm przy opracowywaniu nowych lub udoskonalaniu starych produktów. Aby samemu nie wpaść w pułapkę i odnieść sukces, pamiętaj na początku o trzech kluczowych działaniach:
Zidentyfikuj jak najwcześniej potrzeby swoich potencjalnych klientów.
Stwórz segmenty klientów na podstawie ich potrzeb. Dopasuj swój produkt i komunikację do odpowiednich klientów. Pamiętaj, że jeden segment dla wszystkich nie działa.
Zbadaj skłonność do zapłaty klientów w zdefiniowanych segmentach. Możesz do tego wykorzystać badania cenowe oraz metody badawcze, takie jak Price Sensitivity Measurement, Brand‑Price Trade‑off czy Conjoint.
