Rozpoczynając projekt transformacji cyfrowej firmy, trzeba przyjąć plan działań. Ale od czego zacząć? W jakich kategoriach należy rozpatrywać konieczność zmian? Pierwszym krokiem jest niewątpliwie sama chęć zmian i świadomość ich istoty oraz celu, jaki mamy osiągnąć. Oto pięć kluczowych obszarów dla transformacji cyfrowej, które ułatwią planowanie zmian.
Kiedy mówimy o idei przemysłu 4.0, nie zastanawiamy się głęboko nad jej definicją. Można nawet powiedzieć, że każdy, w zależności od specjalizacji i doświadczenia, dostrzega różne aspekty zmian wypływających z cyfryzacji. Zapewne dla inżyniera będą to zmiany w technologii produkcji, dla informatyka kluczowe są dane i ich analiza, natomiast szef HR będzie się zastanawiał nad nowymi kwalifikacjami i umiejętnościami pracowników 4.0. Menedżer zarządzający zwróci uwagę na zmieniający się rynek i konkurencję, sposoby dostarczania produktów do klienta czy też ich innowacyjność. Wsparciem dla tego podejścia powinien być dyrektor marketingu, odpowiedzialny za strategię, produkt i komunikację z rynkiem.
Wszystkie te subiektywne spojrzenia są istotne, ale inicjowanie działań niezależnie w każdym z tych obszarów może nie przynieść oczekiwanego pełnego sukcesu. Na zagadnienie należy bowiem spojrzeć holistycznie i traktować je jak mechanizm, którego elementy uzupełniają się, tworząc całościowy plan transformacji.
Pięć obszarów zmian
Kluczowymi obszarami, które trzeba wziąć pod uwagę, rozważając plan transformacji przedsiębiorstwa, są: klienci, konkurencja, dane, innowacyjność oraz kreowana wartość. Zrozumienie aktualnego stanu i nakreślenie własnej przewagi w wymienionych zakresach to podstawa sukcesu.
Nie zapominajmy o kliencie
Nie bez powodu klienci wymienieni są jako pierwsi na tej liście. To bowiem od nich zaczyna się inicjatywa zmian. Tak, tak… Należy pamiętać, że pierwotnym założeniem inwestycji w cyfrową fabrykę było wyjście naprzeciw oczekiwaniom rynku. Zindywidualizowane podejście do klienta i personalizacja wyrobów to trend napędzający zmiany. Zatem celem cyfryzacji jest uelastycznienie produkcji nastawionej na mniejsze partie i utrzymanie kosztów produkcji spersonalizowanej na poziomie tych ponoszonych w produkcji masowej. Założyć więc można, że pobudką do zmian są klienci.
W cyfrowym świecie należy pamiętać, że klienci tworzą sieci wpływu oraz mają możliwość dynamicznego reagowania i komunikacji z marką. Klient rozpatrywany jest już nie tylko jako interesariusz, któremu oferujemy wartość, ale także jako partner. Nowe technologie pozwalają mu współtworzyć produkt już na etapie R&D – aż po opiniowanie i wpływ na rekomendacje w fazie użytkowania. Może on zatem udoskonalać produkt, ale też aktywnie wpływać na reputację marki i budować ją. Digitalizacja zmienia również ścieżkę zakupową, co powoduje przeorganizowanie aktywności marketingowej wzdłuż lejka zakupowego. W tym zakresie ułatwieniem realizacji celów marketingowych i komunikacji z klientem są nowe narzędzia i oprogramowanie stosowane w firmie (np. Business Inteligence, CRM, ERP). Postrzegając klientów wyłącznie jako grupę docelową bez możliwości ich wpływu na markę i komunikacji z nią, nie wpisujemy się w zmiany cyfrowego świata.
Ten tekst jest częścią projektu How to do IT. To twój sprawdzony przewodnik po cyfrowej transformacji i technologiach dla biznesu. Zapisz się na newsletter projektu!
Ach, ta konkurencja!
Drugim obszarem zmieniającym swoje oblicze jest sposób konkurowania i współpracy na rynku. Coraz częściej możemy zaobserwować, że nie są to już działania rozłączne i sprzeczne ze sobą. Dotychczasowa konkurencja okazuje się w pewnym zakresie łańcucha dostaw naszym partnerem biznesowym. Przykładem jest współpraca w ramach produkcji podzespołów firm Apple i Samsung. Mówimy wtedy o współpracy na zasadzie koopetycji (z ang. co‑opetition = cooperation + competition). Może zaistnieć również sytuacja, że firma dotychczas całkowicie związana z innym obszarem działalności zaczyna oferować wartość konkurencyjną do naszej oferty. Poprzez coraz sprawniejsze wykorzystanie nowych technologii, a w szczególności efektywny marketing, producenci mogą decydować się na skracanie łańcucha dostaw poprzez wykluczenie niektórych swoich partnerów, oferując produkt bezpośrednio klientowi (tzw. dezintermediacja). Działania te mogą znacząco zmieniać modele biznesowe dzisiejszych uczestników rynku.
Warto przyjrzeć się zatem modelowi biznesowemu opartemu na platformie. Jest to obecnie jeden z bardziej skutecznych modeli, a firmy działające według niego są najszybciej rosnącym segmentem gospodarki cyfrowej. Platforma umożliwia współdziałanie pomiędzy innymi firmami lub klientami, natomiast właściciel platformy czerpie wartość już z samego jej posiadania, ale też z danych, do jakich ma dostęp. Niektóre firmy tworzą modele hybrydowe, łącząc modele produktowe i platformowe, aby działając nadal w modelu opartym na produkcie, wesprzeć pojawienie się modelu bazującego na platformie.
Powyższe przykładowe zagrożenia rynkowe i możliwości wypływające ze zmian w łańcuchach wartości należy wziąć pod uwagę w ramach poszukiwań odpowiedniego modelu biznesowego i strategii dla własnej firmy.
Kluczem są dane
Nie samo posiadanie danych, ale ich odpowiednie analizowanie i wykorzystywanie stają się kluczem do podejmowania działań na wszystkich szczeblach i w procesach organizacji oraz do finalnego sukcesu biznesowego. Jak wiemy, cyfryzacja powoduje produkcję coraz większych ilości danych. Dlatego istotne jest, aby przygotować organizację na efektywne ich wykorzystywanie, inteligentną analizę i bezpieczne przechowywanie. Dane powinny przenikać się i uzupełniać, tak aby każdy z elementów organizacji mógł mieć do nich dostęp i wykorzystywać je. Dane napędzają i inicjują procesy w różnych działach firmy. W tym aspekcie nie unikniemy inwestycji w odpowiednie oprogramowanie scalające źródła danych w przedsiębiorstwie, jak np. systemy ERP.
Cyfryzacja powoduje produkcję coraz większych ilości danych. Istotne jest, aby przygotować organizację na efektywne ich wykorzystywanie
Z pomocą przychodzą nam również algorytmy sztucznej inteligencji oraz big data. Pozwalają one zyskać konkurencyjną wartość przewidywania, odkrywania nowych wzorców i źródeł oferowanej wartości.
W całym procesie ważne jest zapewnienie danym odpowiedniej ochrony i bezpieczeństwa. To wyzwanie wymieniane jako jedno z najważniejszych zagrożeń cyfryzacji, dlatego wpisuje się je jako jeden z priorytetów realizowanych zmian.
Innowacyjność nie tylko dla start‑upów
Domeną start‑upów jest ich niezwykle elastyczne podejście do tworzenia i dostosowywania się do zmian otoczenia biznesowego. Nie jest to jednak cecha zarezerwowana wyłącznie dla nich. W tradycyjnej firmie zmiany można wprowadzać poprzez reorganizację procesów tworzenia wartości. Dodatkowo prowadzenie projektów zwinnymi metodami może znacznie skrócić i uelastycznić procesy.
Ułatwieniem jest również wykorzystanie technologii takich jak druk 3D na etapie prototypowania, wirtualna rzeczywistość czy też zaawansowane oprogramowanie umożliwiające symultaniczną pracę wielu projektantów nad wirtualnym modelem produktu. Rozwiązania softwarowe umożliwiają też testowanie działania linii produkcyjnych w wirtualnym świecie już na etapie wdrożenia, aby ograniczyć błędy, koszty i czas w fazie rzeczywistego uruchamiania linii.
Poszukując źródeł innowacyjności, należy wrócić myślami do punktu pierwszego, czyli do klientów. To na ich uwagi i wkład możemy liczyć na etapie projektowania i walidacji. Kolejnym źródłem informacji stają się produkty oparte na technologii IoT. Pozyskane z nich dane (np. dotyczące ich procesów działania i użytkowania) po odpowiedniej analizie dają podstawę do wprowadzania dalszych innowacji.
Wartość
Prawdziwa zmiana w zakresie oferowanej wartości spoczywa na podejściu do jej tworzenia. Bazowanie wyłącznie na sztywnej i stałej wizji oferowanych produktów nie sprawdza się w erze cyfryzacji. Produkt musi ewoluować i dynamicznie dostosowywać się do wymagań klienta, wykorzystując nowe technologie i rozwiązania. Za tym idzie równie aktywne podejście do procesów towarzyszących sprzedaży, takich jak marketing i komunikacja czy też dystrybucja. Czasami wartość może zostać całkowicie przedefiniowana poprzez zmianę modelu biznesowego, np. zmiany ze sprzedaży wyłącznie fizycznych produktów w model Product as a Service. Wspomniane wcześniej dane płynące od klienta z czujników zainstalowanych w produktach dają dodatkowo olbrzymie możliwości analizy pod kątem tworzenia skutecznej oferty wartości.
Określenie powyższych obszarów i charakterystyka zmian w nich zachodzących pod wpływem cyfryzacji może być początkiem do planowania strategii transformacji cyfrowej własnej firmy. Świadomość, z jakim zakresem reorganizacji się mierzymy i dlaczego chcemy to zrobić, harmonizuje nasze podejście do wieloaspektowości zagadnienia. Ważne jest, aby cyfryzacji produkcji nie traktować jako wydzielonego zadania w firmie, ale jako element całościowego podejścia do dalszego prowadzenia skutecznego biznesu w czasach ucyfrowienia ekosystemu biznesowego.
Należy pamiętać, że proces transformacji nie jest nigdy skończony i wymaga ciągłej czujności, znajomości technologii, trendów rynkowych i nastawienia na elastyczne działania.
Więcej przykładów i pogłębienie tematyki można znaleźć w książce The Digital Transformation Playbook autorstwa Davida L. Rogersa, twórcy koncepcji podziału na powyższe pięć kluczowych obszarów zmian transformacji cyfrowej. Zachęcamy także do obejrzenia jego wystąpienia.
