Małgorzata Bieniaszewska: Dzisiaj silny znaczy zwinny. Teraz jest najlepszy czas na działanie

„Niektórzy mówią, że kryzys spowolnił ich działanie. W mojej firmie jest dokładnie na odwrót. Pracujemy ze zdwojoną siłą” – mówi Małgorzata Bieniaszewska z MB Pneumatyki. Za wszelką cenę chroni miejsca pracy, dywersyfikując klientów, branże, produkty.

W cyklu #DziałamyWygrywamy redakcja „ICAN Management Review” rozmawia z polskimi przedsiębiorcami o tym, jak stawiają czoła obecnym wyzwaniom oraz jak walczą o swoje lepsze jutro. Małgorzata Bieniaszewska, właścicielka MB Pneumatyki, zdradza nam, jak budowany latami kapitał zaufania pomaga zarządzać ludźmi i ratować firmę dzięki ich kreatywności. Jej przedsiębiorstwo dotychczas specjalizowało się w produkcji złączy do układów pneumatycznych w ciężarówkach, ale właśnie wkracza na rynek z nowymi produktami. Tę twórczą moc wyzwolił kryzys spowodowany pandemią.

Bała się pani o przyszłość MB Pneumatyki? Jakie emocje towarzyszyły pani, gdy ogłoszono stan epidemii i wprowadzono obostrzenia, które dotknęły również pani branżę?

Muszę przyznać, że na początku pandemii mnie zmroziło. Pierwszy tydzień poświęciłam na uporządkowanie spraw w mojej głowie. Musiałam sobie poukładać to, gdzie jesteśmy, z czym się mierzymy, jakie mamy plany na przyszłość i jak musimy je zweryfikować w obliczu kryzysu.

Po tym czasie wszystko nabrało tempa. Niektórzy mówią, że kryzys spowolnił ich działanie, a w mojej firmie jest dokładnie na odwrót. Pracujemy ze zdwojoną siłą. Sytuacja zagrożenia mobilizuje nas do wprowadzenia ogromnych zmian. Każdy czuje się w obowiązku, by się do nich przystosować.

Nie boję się o przyszłość firmy, bo to nie jest czas na strach czy obawy. Teraz jest czas na działanie. Kryzys przetrwają tylko silne przedsiębiorstwa. Mówiąc silne, nie mam wcale na myśli tych dużych. Dzisiaj największą siłą jest zwinność. Przetrwają ci, którzy potrafią przeorganizować swoją działalność i dostosować się do niesprzyjających warunków.

Jak kryzys związany z pandemią COVID‑19 odbił się na codziennej działalności MB Pneumatyki?

Już wcześniej dbaliśmy o pracowników, ale pandemia podniosła nam poprzeczkę jeszcze wyżej. Zanim rząd przedstawił wymogi dla pracodawców, dmuchając na zimne, sami zastosowaliśmy wszelkie środki bezpieczeństwa, w tym pracę na zmiany z zachowaniem odstępów między pracownikami. Pracownicy administracyjni przeszli w większości w tryb pracy zdalnej.

Dodatkowo wyizolowaliśmy jedną brygadę na produkcji, która nie ma kontaktu z innymi pracownikami na wypadek, gdyby okazało się, że dosięgnął nas koronawirus. Osoby oddelegowane do tego zespołu przebywają w domach „w gotowości bojowej”. Taka przezorność pozwoli nam zapewnić ciągłość produkcji w sytuacji, gdyby reszta załogi musiała udać się na kwarantannę.

Wspominała pani, że w firmie nastąpiła mobilizacja. Na czym ona polega? Jaki jest wasz przepis na przetrwanie?

Gdy wszyscy szukali obniżki kosztów i na tym się skupiali, my działaliśmy dwutorowo. Zamiast pytać pracowników, gdzie kryją się potencjalne źródła obniżki kosztów, ja zapytałam ich, gdzie są źródła przychodów. Wszyscy zaangażowali się w myślenie o tym, jak możemy zwiększyć sprzedaż, zdywersyfikować rynek, produkty i odbiorców. Wykorzystujemy ten trudny czas na tworzenie nowych rozwiązań produktowych. Dodaliśmy kilka funkcji do naszych wyrobów, ale też stworzyliśmy kompletnie nową rodzinę produktów.

Docieramy do rynków dotychczas nieeksplorowanych. Mamy wiele pomysłów na dotarcie do nowych branż. Myśleliśmy nawet o produkowaniu zaworków do respiratorów, na wypadek gdyby w Polsce wzorem Włoch zamknięto większość zakładów oprócz tych produkujących strategiczne dobra. Postanowiliśmy dotrzeć do branży grzewczej potrzebującej części toczonych, które możemy wykonywać na naszych obrabiarkach numerycznych. A nawet przecieramy szlaki w branży pojazdów powietrznych.

Kryzys w różnych częściach świata pojawiał się w różnorodnym natężeniu, a to pozwala nam na dynamiczne zmiany i podążanie za potrzebami klientów na bieżąco. A ponieważ nie jesteśmy wielką organizacją, dobrze działamy w zwinnych warunkach. Cały czas pozostajemy w gotowości produkcyjnej. Zwinnie dostosowujemy się do nowych wyzwań i potrzeb. Takie podejście jest w naszym DNA i ono ratuje nas w dobie kryzysu. Nie musimy się go uczyć, mamy to w naszym krwiobiegu.

Gdzie pani szukała oszczędności?

Zmniejszyliśmy stany magazynowe, ograniczyliśmy wydatki na usługi obce. Poza tym porozumieliśmy się z dostawcami w sprawie rozłożenia dostaw na raty, aby płacić w terminie i nie zwiększać własnych stanów magazynowych.

Jesteśmy w stałym kontakcie z klientami. Ustalamy, czego potrzebują, jakie mają oczekiwania i w czym możemy im pomóc. Paradoksalnie kryzys sprawił, że nasze więzi z klientami się zacieśniły. Mamy z nimi o wiele bliższy kontakt i lepiej niż dotychczas rozumiemy się nawzajem.

To brzmi zbyt kolorowo. Obyło się bez trudnych decyzji związanych na przykład ze zwolnieniami?

Przed kryzysem wielokrotnie mówiłam, że pracownik stanowi największą wartość mojej firmy. Trzymałam się tego przed kryzysem, trzymam się podczas kryzysu i będę się trzymać po kryzysie. Dbanie o ludzi to podstawowa wartość firmy rodzinnej, którą wpoił mi ojciec. Nie chcę z niej rezygnować mimo obiektywnie niełatwej sytuacji.

Mój nadrzędny cel od początku stanu epidemii jest jeden: nie zwalniać nikogo. Aby go zrealizować, byliśmy zmuszeni skorzystać z tarczy antykryzysowej. Podjęłam tę trudną decyzję mimo świadomości, że dotyka ona pracowników. Niestety nie miałam innego wyjścia. Walczyliśmy też o wsparcie finansowe, bo dziś najważniejsza jest płynność finansowa. Przetrwają te firmy, które mają żywą gotówkę, a nie te, które prezentują piękne wyniki na papierze.

MB Pneumatyką kierują niemal same kobiety. Kobiety inaczej podchodzą do zarządzania kryzysowego? Coś je wyróżnia?

Kobiety to opanowanie i spokój. Niestety emocjonalność i empatia u kobiet bardzo często są mylone z histerią i brakiem opanowania. To błędne myślenie! Kobiety są bardziej wrażliwe i więcej odczuwają, ale to nie oznacza braku autokontroli.

W momencie pierwszego szoku, po oswojeniu się z nową sytuacją, musiałam przeanalizować wszystkie możliwe zagrożenia. Taka już jestem, że wolę znać najgorsze zakończenie. Pomaga mi to uzbroić się i tak dostosować do panujących warunków, aby tego scenariusza za wszelką cenę uniknąć.

Co wchodziło w grę w tych najczarniejszych scenariuszach?

Skłamałabym, mówiąc, że nie wzięłam pod uwagę konieczności zwolnienia pracowników. Mimo że za żadne skarby świata nie chciałam i nie chcę do tego dopuścić, moim obowiązkiem jako lidera było rozważenie tego scenariusza. Musiałam przemyśleć, kto jest niezbędny do przetrwania firmy, a kogo w ostateczności można zwolnić.

Rozważałam brak płynności finansowej, gdyby okazało się, że produkcja w Polsce zostanie całkowicie wstrzymana. Przeliczyliśmy, na ile starczy nam pieniędzy w takim wypadku. Myślałam też o głównych klientach i o tym, jak ich możliwa upadłość przełożyłaby się na kondycję naszej firmy.

MB Pneumatyka przetrwała wiele trudnych chwil w swojej historii, unikając tych najgorszych scenariuszy. Podczas kryzysu finansowego 2007–2009 to pani była za sterami firmy i wyprowadziła ją na prostą. Te doświadczenia panią wzmacniają? Czego się wtedy pani nauczyła?

Komunikacji. Tego, że obowiązkiem każdego lidera jest informować pracowników o bieżącej sytuacji, o planach, wizji firmy na najbliższy czas. Ludziom trzeba dać poczucie sensu. Muszą wiedzieć, że choć nie jest najlepiej, firma nie spoczęła na laurach. Podjęła działania. A za sterami jest odważny i charyzmatyczny lider, który bierze pełną odpowiedzialność za podejmowane działania.

Lider musi dać też ludziom przyzwolenie do popełniania błędów, w sytuacji gdy warunki są tak nieprzewidywalne. Inaczej zdusi w zarodku kreatywność swojego zespołu. A w kryzysie na kreatywności i innowacyjności naszych ludzi zależy nam najbardziej.

Obowiązkiem lidera jest też być autentycznym i spójnym. Kryzys nie daje prawa do zmiany wartości. Kryzys nie jest w tym przypadku żadną wymówką. Jeśli w czasach prosperity ludzie stanowili najważniejsze dobro firmy, to w kryzysie trzeba walczyć o każdą osobę i jej etat. Nie można zaczynać ratowania firmy od zwolnień. To zabija morale…

Popełniła pani wtedy jakiś błąd, którego szczególnie żałuje? Pamiętam, że nie udało się uratować wszystkich miejsc pracy.

Wtedy doszliśmy do ściany. Nie mogliśmy uchronić pracowników. Osobiście rozmawiałam z każdym, gdy musiałam mu podziękować za pracę. Było to silne i dramatyczne przeżycie, jedno z najgorszych w moim życiu. Przyprawiło mnie o poczucie winy. Czułam się za te zwolnienia odpowiedzialna. Czysto po ludzku było mi z tym bardzo źle.

Bardzo dobrze to pamiętam. Musiałam zwolnić prawie trzydzieści osób. A już podczas zwalniania trzeciego pracownika załamałam się i nie byłam w stanie opanować emocji. Wtedy przeryczałam praktycznie cały dzień. Ale innego wyjścia nie było, inaczej nie uratowałabym firmy.

Po kryzysie „odzyskaliśmy” wielu naszych ludzi. Za punkt honoru wzięłam zatrudnienie tych, których byliśmy zmuszeni zwolnić. Wtedy na cztery firmy w Europie produkujące złącza jedna zbankrutowała. My przetrwaliśmy, ale nie obyło się bez poniesienia ogromnych kosztów materialnych i emocjonalnych.

Jak lekcje z poprzedniego kryzysu pomogły pani w obecnej sytuacji?

Po traumatycznych doświadczeniach związanych ze zwalnianiem ludzi wiedziałam, że tym razem nie mogę nikogo zwolnić, że to ostateczność. Uznałam też dwie kwestie za bardzo ważne.

Po pierwsze, postanowiłam zdywersyfikować branże i produkty. Poprzednie kryzysy nauczyły mnie, że trzeba mieć wielu różnych klientów. Nie można uzależniać się od dwóch kluczowych kontrahentów, bo gdy któryś upadnie, również moja firma będzie zagrożona. Więcej zróżnicowanych klientów daje poczucie bezpieczeństwa. Gdy jednemu klientowi powinie się noga, zawsze zostają inni, którzy mogą być w lepszej sytuacji. Kieruję się złotą zasadą, zgodnie z którą jeden klient może mieć maksymalnie 10% udziału w naszej całkowitej sprzedaży.

Po drugie, zadbałam o płynność finansową. Mimo że stale inwestujemy w rozwój MB Pneumatyki, zawsze mamy odłożone pieniądze na tzw. czarną godzinę. Obserwując, co się działo w tamtym roku, jak następowało spowolnienie w naszej branży, przygotowaliśmy się i zadbaliśmy o odpowiedni poziom gotówki.

Wiem, że z natury jest pani optymistką twardo stąpającą po ziemi. Czy dostrzega pani zatem jakieś zalety obecnej sytuacji?

Jeszcze bardziej ujawnił się potencjał moich pracowników, którzy zaskoczyli mnie swoją kreatywnością. To oni wymyślili nowe produkty czy rozwiązania, które obecnie wdrażamy. Nauczyliśmy się pracować zdalnie, co dotychczas było dla nas niewyobrażalne. Mało tego! Dotychczasowe wizyty u klientów zostały przeniesione do świata online, co bardzo obniżyło koszty, ale równocześnie przyspieszyło realizację projektów.

Do tej pory delegacja do Chin zajmowała nam minimum kilka dni. Dzisiaj w ciągu jednego dnia „odwiedzamy” Chiny, Kenię, Turcję i Niemcy. A komunikacja jest na tym samym poziomie merytorycznym i prowadzi do równie konstruktywnych wniosków. Widzę ogromne możliwości rozwoju w tym zakresie. Nie ukrywam, że tutaj też mamy spore oszczędności.

Jak podejmowała pani decyzje? Duża niepewność i nieprzewidywalność nie sprzyjają dokonywaniu wyborów.

Podzieliliśmy się zadaniami w zarządzie i codziennie o godzinie 15:00 spotykaliśmy się podczas wideokonferencji. Raportowaliśmy, co udało się zrobić, z jakimi problemami się mierzymy. Na bieżąco podejmowaliśmy ważne decyzje, po partnersku je ze sobą konsultując. Telefon na stałe przyrósł mi do ręki i do ucha.

Moim celem było zorganizowanie sprawnej komunikacji, bo zdawałam sobie sprawę, że bez niej zginiemy. Dodatkowo bardzo pomogło nam pełne wyrozumiałości podejście do siebie nawzajem. Kiedy emocje były już trudne do zniesienia, potrafiliśmy wspierać się, zamiast dołować. Nie ignorowaliśmy tych chwil słabości.

Każdy wiedział, że może otwarcie komunikować, że ma dość i potrzebuje wytchnienia. Gdy do takich sytuacji dochodziło, ktoś przejmował zadania, za które odpowiadała wycieńczona emocjonalnie osoba, i kontynuował ich realizację do czasu, aż współpracownik się podniósł. Wzajemne wsparcie w zespole jest fundamentem zarządzania kryzysowego. Żaden członek zespołu nie może myśleć, że jest sam. Poczucie wspólnoty wzmacnia każdego od wewnątrz i daje siłę, by przetrwać trudny czas.

Przetrwać to jedno. Ale co dalej? Jakie są plany na przyszłość związane z rozwojem MB Pneumatyki?

Widzimy ogromny potencjał w rynku afrykańskim i to na nim aktualnie się skupiamy. Jednocześnie zdywersyfikowaliśmy produkt. Cały czas pracujemy nad nowymi rozwiązaniami dla dotychczasowych klientów, ale też rozpoczynamy produkcję dla nowych branż.

Jak pani zdaniem będzie wyglądać następna normalność (next normal)? Jak zmieni się krajobraz biznesowy? Jak zmienią się zachowania klientów?

Klienci będą bardziej zachowawczy. Nikt już nie buduje stanów magazynowych, wszyscy redukują poziomy zapasów i zamawiają just in time, kontrolując przepływ gotówki. Obserwuję rosnącą skłonność do spotkań online. W branży automotive nie było to dotychczas takie oczywiste. Klienci preferowali, abyśmy jako dostawcy odwiedzali ich i współpracowali na produkcji. Dzisiaj rozmowy online są dla klientów wystarczające i spełniają ich oczekiwania. Myślę, że ten trend już nie wyhamuje.

Rynek pracownika zmienił się w rynek pracodawcy. Przedsiębiorcy mogą odetchnąć, bo łatwiej będzie pozyskać z rynku dobrych specjalistów, którzy dotychczas byli nieosiągalni. Dla pracowników oznacza to większy stres, wielu już utraciło pracę, wielu straci ją w najbliższych miesiącach.

Jesteśmy zdeterminowani, by rozszerzyć naszą działalność na nowe kraje. Istnieje jednak obawa, że wiele przedsiębiorstw walczących z kryzysem zostanie przejętych przez silniejszych konkurentów. Chińskie firmy już przejmują europejskie przedsiębiorstwa, co stanowi potencjalne zagrożenie.

Nie boi się pani mówić o swoich emocjach, nawet jeśli są to emocje negatywne, z którymi większość woli sobie radzić w samotności. Pani pokazuje, że można sobie z nimi radzić inaczej, dzieląc się nimi otwarcie w mediach społecznościowych i na blogu. Skąd ta odwaga, by iść pod prąd?

Zapadły mi w pamięć słowa Zbigniewa Herberta: „płynie się zawsze do źródeł pod prąd, z prądem płyną śmiecie”. W pełni się z nimi zgadzam. Tak naprawdę moją postawę zawdzięczam ojcu, który mawiał, że konformizm to choroba cywilizacyjna.

Od dzieciństwa zawsze musiałam mieć własne zdanie i głośno o nim mówić. Wtedy taka postawa pomagała mi bronić słabszych, ale też zmieniać się w lwicę, gdy musiałam walczyć o swoje. Z biegiem lat buńczuczność przerodziła się w stonowaną i przemyślaną odwagę, następnie w charyzmę.

Uważam, że bez odwagi człowiek nie jest w stanie dokonywać zmian. Bo do tego trzeba wyjść poza strefę komfortu. Ile osób to potrafi? Ile chce to zrobić? Całe życie testuję swoją wytrzymałość, inaczej nie potrafię. Pozwoliło mi to zbudować kapitał zaufania, który dziś procentuje. Dzięki temu, że nie udaję, jestem autentycznym liderem, mój zespół we mnie wierzy i za mną podąża.

Nigdy nie byłam „panią właściciel”, która tylko delegowała obowiązki i oczekiwała efektów. Mówię otwarcie o sytuacji firmy, swoich obawach i planach na rozwój. Gdy sytuacja jest kiepska, wszyscy – w tym ja – zakasujemy rękawy. Gdy jest dobrze, również razem się cieszymy. Okazywanie emocji wpisało się w DNA naszej organizacji. Ludziom łatwiej utożsamić się z liderem, który jest podobny do nich, który nie boi się mówić o tych dobrych i tych złych emocjach. Dzięki transparentności stałam się częścią zespołu, a moi ludzie naprawdę mi ufają.