W obliczu dynamicznych zmian technologicznych i geopolitycznych, organizacje muszą dostosować swoje podejście do rozwoju pracowników, aby sprostać nowym wyzwaniom. Sztuczna inteligencja staje się kluczowym elementem transformacji, wpływając na strategie zarządzania i rozwój kompetencji – od automatyzacji procesów rekrutacyjnych po personalizację ścieżek rozwoju pracowników. W tym artykule omawiamy, jak AI oraz strategie Future Ready Organization™ mogą pomóc firmom w efektywnym zarządzaniu talentami i przygotowaniu się na wyzwania przyszłości. Dzięki dogłębnej analizie, odkryjemy, jak być o krok przed konkurencją.
W zmieniającym się środowisku biznesowym możemy zaobserwować, że sztuczna inteligencja stała się obecnie kluczowym elementem transformacji organizacji. Wraz z nią pojawiła się potrzeba odpowiedzi na pytania dotyczące przyszłości i zmian, które ze sobą niesie. Biorąc pod uwagę wewnętrzną perspektywę zadajmy sobie następujące pytania:
· Co powinniśmy zmienić?
· W co to powinniśmy zmienić?
· Jak spowodować taką zmianę?
Również nasza przyszła rola w organizacji w organizacji wywołuje szereg wątpliwości. Czy transformacja odbywająca się z udziałem AI wpłynie na naszą karierę? W jaki sposób wpływa na nasze role i ich modyfikację?
Transformacja związana z AI a geopolityczne wyzwania
W kontekście zmiany, która dotyka nasze organizacje, nie możemy pominąć wpływu sytuacji geopolitycznej, w której funkcjonujemy. Oprócz wspomnianego już przyspieszenia technologicznego, nie jesteśmy odporni na oddziaływującą na nas sytuację geopolityczną, w której organizacja się znajduje, takich jak wojna na Ukrainie, wojna hybrydowa na granicy z Białorusią czy sytuacja na Bliskim Wschodzie. Te wydarzenia mogą wpływać na naszą firmę czy łańcuch dostaw, ponieważ funkcjonujemy w globalnej rzeczywistości. Zmiany geopolityczne w połączeniu z transformacją technologiczną powodują znaczny wzrost niepewności. Możemy to zobaczyć na przykładzie światowego wskaźnika niepewności (World Uncertainty Index), który utrzymuje się na wysokim poziomie od czasu pandemii COVID‑19 i wojny na Ukrainie. Wzrost niepewności ma z kolei wpływ na spadek zaangażowania i motywacji.
Future Ready Organization™ jako antidotum na niepewność
Po globalnym kryzysie ekonomicznym, który przypadł na lata 2008‑2009, powstała idea Future Ready Organization™. Miała być odpowiedzią na potrzebę dostosowania się firm do dynamicznie zmieniającego się świata, aby mogły one efektywnie działać i rozwijać się nawet w obliczu rzeczywistości, której nie jesteśmy w stanie przewidzieć ani często nawet zrozumieć. W każdych okolicznościach ktoś zawsze wygrywa, ponieważ lepiej radzi sobie z trudnościami. Future Ready Organization™ wskazuje na pięć cech, które organizacja powinna posiadać, aby sprawnie przezwyciężać nowe problemy i wyzwania Są nimi:
1. proaktywne uczenie się i rozwój
2. innowacyjność
3. zwinność
4. strategiczne przewidywanie
5. integracja technologii.
Wdrożenie Future Ready Strategy wymaga weryfikacji, czy strategia firmy jest zcentralizowana, czyli opiera się jedynie na wąskiej grupie. Ogranicza to możliwość szybkiego rozpoznawania sygnałów zmiany, które często pojawiają się na szczeblu operacyjnym, w miejscach styku między firmą a klientem. Praktycznym przykładem realizacji postulatu Future Ready Strategy jest otwarcie strategii na dużą większą grupę osób. Kompetencje myślenia strategicznego powinny przestać być wyłącznie domeną zarządów, a także pracowników liniowych, którzy mają bezpośredni kontakt z klientem i mogą najszybciej rozpoznać czynniki wymagające zmiany.
Aby dowiedzieć się więcej na temat zarządzania strategicznego i o tym, jak organizacje gotowe na przyszłość wygrywają na trudnych rynkach, zachęcamy do pobrania naszej broszury. Znajdziesz w niej szczegółowe informacje oraz praktyczne wskazówki, które pomogą Twojej organizacji sprostać współczesnym wyzwaniom. Poznasz także obszary tematyczne związane ze strategią, w których możemy wesprzeć Twoją organizację oraz szczegółowe informacje o szkoleniach zamkniętych ze strategii organizowanych przez ICAN Institute. Pobierz broszurę, klikając w link:
https://www.ican.pl/szkolenia/dedykowane/strategia/broszura
Zmiana kultury organizacyjnej i zarządzania umiejętnościami
Paradoksalnie, wiele firm o jasnych wartościach i spójnej kulturze organizacyjnej ma trudności w odnalezieniu się w zmiennej, nieprzewidywalnej rzeczywistości. W dzisiejszych czasach potrzebna jest wysoka elastyczność adaptacji. Wraz ze zmianą strategii, powinna nastąpić zmiana kultury organizacyjnej organizacji w kierunku otwartości i elastyczności. Kompetencje pracowników powinny być stale podnoszone i rozszerzane, aby zachowały swoją aktualność w obliczu zmiany.
Skills‑Based Organization
Idea Future Ready Organization™ jest komplementarna do idei Skills‑Based Organization. Skills‑Based Organization to koncepcja organizacyjna, która koncentruje się na umiejętnościach pracowników jako głównym czynniku determinującym ich zadania i rozwój w firmie. W odróżnieniu od tradycyjnych struktur organizacyjnych opartych na hierarchii, organizacje oparte na umiejętnościach stawiają na elastyczność, dopasowanie talentów do potrzeb projektów oraz dynamiczne zarządzanie zasobami ludzkimi.
Synergia człowieka i technologii
Powtarzalna praca umysłowa zanika, ponieważ wszystko, co jest standaryzowane, może być zastąpione przez AI lub automatyzację. Każda rola w organizacji składa się z zestawu aktywności. Na każdą rolę w organizacji składa się pewien zestaw aktywności. Zadaniem Skills‑Based Organization jest porównanie efektywności wykonania każdej z aktywności przez człowieka i przez maszynę, a następnie wskazanie zadań, w których sztuczna inteligencja może odciążyć człowieka oraz takich, w których może ona pomóc mu być bardziej wydajnym. Możemy więc zauważyć pewien wręcz optymistyczny trend w mniejszym stopniu zastępowania pracowników, ale synergii między człowiekiem a technologią. Większość miejsc pracy może być uzupełnione o sztuczną inteligencję jako pewne narzędzie, które przyspiesza pracę, zwiększa produktywność i przekłada się na większą efektywność.
Wykorzystanie kompetencji do alokacji zadań
W odchodzącym już modelu pracy funkcjonowały niezależne silosy, czyli działy, zespoły lub jednostki działające w izolacji od reszty. Dekonstrukcja stanowisk na aktywności i kompetencje stanowi przeciwieństwo tego układu. Odpowiada również na aktualne problemy w organizacjach, takie jak deficyt wykwalifikowanych pracowników. Jeśli organizacja chce zrealizować nowy projekt, powinna spojrzeć na niego przez pryzmat aktywności niezbędnych do jego wykonania, a następnie znaleźć osoby z odpowiednimi kompetencjami. Organizacja projektowa, w odróżnieniu od organizacji procesowej, powołuje zespół projektowy na podstawie kompetencji, nie zaś przynależności do określonego działu czy stanowiska. Zrozumienie pracy z perspektywy aktywności i kompetencji uwalnia pracowników od ich statycznych stanowisk na rzecz postrzegania ich jako jednostki z zestawem danych kompetencji.
Motywacja i rozwój poprzez mapowanie kompetencji
Dogłębne poznanie kompetencji pracowników jest w tym wypadku kluczowe. Często bowiem zdarza się, że pracownicy posiadają kompetencje, o których nawet nie wiemy, a mogą one być użyteczne w kontekście danego projektu. Wykorzystanie kompetencji pracownika, które wykraczają poza zakres potrzebnych dla danego stanowiska może stanowić czynnik motywujący, ponieważ im bardziej pozwalamy ludziom zrealizować swój potencjał, tym bardziej są oni zadowoleni z pracy. Warto więc mapować kompetencje pracowników na konkretnych wymiarach, zarówno w ich punkcie wyjściowym, jak i na kolejnych etapach rozwoju. Owocem tego procesu jest centrum lub innymi słowy zbiór umiejętności, którymi organizacja dysponuje. Dzięki temu możemy wprowadzić kulturę organizacyjną opartą na elastyczności ról i efektywnym wykorzystaniu kompetencji osób, które już posiadamy w organizacji.
Data ważności obecnych kompetencji
Future Ready Organization™ powinna stawiać na ciągłe proaktywne uczenie się i rozwój. Dynamiczne środowisko pracy generuje dynamiczne zmiany w zakresie rozwoju kompetencji. Umiejętności, które aktualnie posiadamy będą podlegać coraz szybszej dezaktualizacji. Nowe, technologicznie przeobrażone organizacje zwiększą zapotrzebowanie na kompetencje, które dopiero się pojawią. Przykładem nowego zawodu przyszłości, którego jeszcze niedawno nikt się nie spodziewał, jest AI prompter, osoba zajmująca się opracowywaniem i optymalizowaniem instrukcji dla modeli sztucznej inteligencji. Kompetencje, które ulegną zmianie można podzielić na dwie kategorie: twarde i miękkie. Twarde kompetencje przyszłości to te na styku z technologią. Kompetencje miękkie również są kluczowe, ponieważ choć technologie AI przejmują wiele zadań technicznych, to ludzie interpretują wyniki, podejmują decyzje i komunikują wnioski. Pracownicy będą musieli skupić się na bardziej złożonych problemach, które wymagają kreatywnego myślenia i innowacyjnych rozwiązań. Dodatkowo, umiejętności współpracy i komunikacji są niezbędne do efektywnej pracy w nowoczesnych organizacjach, gdzie praca coraz częściej wymaga współpracy między różnymi działami i specjalistami, gdzie różne dziedziny muszą się wzajemnie uzupełniać.
Umiejętność uczenia się
Zdając sobie sprawę z rosnących i zmieniających się potrzeb w zakresie potrzebnych kompetencji, ważne jest, abyśmy rozwijali wśród naszych pracowników zdolność do szybkiego i skutecznego nabywania nowych umiejętności (ang. learning agility). Jest to kluczowa kompetencja, która pozwala pracownikom i organizacjom efektywnie adaptować się do dzisiejszej, dynamicznej rzeczywistości, w której technologie, metody pracy i rynki szybko ewoluują. Uczenia się można nauczyć się poprzez praktykę. Weźmy jako przykład naukę jazdy na rowerze – możemy nauczyć się tej czynności podczas jej wykonywania, nie zaś podczas nauki o jeździe na rowerze z grubego podręcznika.
Strategiczne podejście HR
Tą samą analogię możemy zastosować do nauki uczenia się. Aby rozwinąć zdolność do szybkiego nabywania umiejętności wśród pracowników, powinniśmy demokratyzować rozwój poprzez udostępnienie wszystkim możliwości szkoleń i rozwoju. Rozwiązanie, w którym HR odpowiada za ich rozwój okazuję się być dużo skuteczniejszym od jedynie udostępniania pracownikom dostępu do platformy szkoleniowej, z której, jak możemy zauważyć, korzysta mała grupa wszystkich posiadających do niej dostęp. Zatrudnienie Chief Learning Officer, odpowiedzialnego za strategię edukacyjną i programy szkoleniowe, staje się standardem w wielu dużych firmach. Wraz z postępem technologicznym i rosnącym znaczeniem kapitału ludzkiego, rola ta zyskała na znaczeniu. Opracowany przez ICAN Institute program Strategic HR Management™ ma na celu rozwinięcie wśród osób zajmujących się Human Resources umiejętności strategicznego myślenia, przygotowując ich do podjęcia roli partnera zarządów. Dzięki temu organizacja będzie mogła przełożyć swoje potrzeby strategiczne na konkretne kompetencje, które chcemy rozwijać u naszych pracowników.
Demokratyzacja rozwoju pracowników
Jeśli praca rutynowa zastąpi obowiązki rutynowe, to w puli obowiązków pozostaną aktywności wymagające nierutynowości, kreatywności, krytycznego myślenia czy umiejętności współpracy i komunikacji. Każdego pracownika, którego nie da się zastąpić sztuczną inteligencją należy traktować jak swoisty talent. Jeśli w organizacji są ludzie, których nie jest w stanie zastąpić sztuczna inteligencja, to należy inwestować w ich rozwój na szeroką skalę, nie ograniczając się tylko do wyróżniających się jednostek. Tworzenie holistycznego systemu rozwoju kompetencji w organizacji polega na rozwijaniu umiejętności potrzebnych wszystkim jej członkom, co umożliwia płynniejszą komunikację i wspólne rozumienie pojęć, systemów i rozwiązań.
Wielkie zmiany często budzą opór, także w nas samych. Moja rada jest taka: nie czekaj, aż wszystko będziesz wiedzieć – po prostu zacznij.
