Przełomowi innowatorzy zadają masę pytań – kwestionowanie rzeczywistości pozwala im zrozumieć to, co jest, i to, co mogłoby być. Jednocześnie ignorują pytania bezpieczne – wolą zadawać pytania szalone. Tak jak zrobiła to Orit Gadiesh.
Na pewno często zdarzało się wam być w sytuacji, gdy po skończonej prezentacji, wykładzie czy spotkaniu prowadzący wypowiadał słowa: „czy są jakieś pytania?”. Najczęściej zaraz po nich następowało parę sekund ciszy. Być może czasem wzbierała w was wtedy chęć uniesienia ręki i zapytania: „Dlaczego coś jest takie, a nie inne?” albo: „Co można zmienić?”, ale często rezygnowaliście. Przełomowi innowatorzy nigdy nie przepuszczają okazji, by zadać pytanie – im bardziej burzące spokój, tym lepiej.
Weźmy przykład Orit Gadiesh, słynnej z ciekawości i pomysłowości prezes Bain & Company. Orit już na początku swojej kariery w konsultingu wiedziała, że zadawanie klientom wielu pytań jest kluczem do przedstawienia solidnych rozwiązań ich problemów. Jeden z pierwszych projektów, w którym uczestniczyła, polegał na redukcji kosztów pewnego producenta stali, co było niezbędne do utrzymania konkurencyjności w branży. W trakcie pierwszego spotkania z 60‑letnim prezesem zadawała pytanie po pytaniu o to, czemu fabryka działa tak, jak działa. Istniały wtedy dwie metody produkcji stali – standardowa technologia polegała na nalewaniu stali do wlewów, a druga, nowatorska metoda polegała na odlewaniu stali w trybie ciągłym i przerabianiu na kęsiska.
Orit pojechała do Japonii, gdzie nowa technologia była w wykorzystywana, i wróciła z przeświadczeniem, że nowy proces przyniósłby klientowi znaczną wartość, ponieważ – w odróżnieniu tej standardowej – dawał możliwość dodawania do stopu tańszych materiałów. Menedżerowie i sprzedawcy stale jednak powtarzali, że nie da się go wdrożyć, ponieważ fabryka produkowała wtedy aż 350 różnych produktów dla różnych zleceniodawców – niemożliwe byłoby odlewać tak dużo produktów jednocześnie, dodając do stali inne materiały.
Co zrobiła Orit? Zaczęła zadawać pytania: „Po co wam tyle produktów? Czy naprawdę potrzebujecie ich aż 350?”. Pierwsze automatyczne odpowiedzi były oczywiście twierdzące, ale konsultantka nie dawała za wygraną. Przejrzała wszystkie produkty, pytając o podstawowe znaczenie każdego z nich. Pozwoliło jej to zrozumieć obecny stan rzeczy. Potem poszła o krok dalej, zadając fundamentalne pytania: „A jeśli zmniejszymy istniejącą linię produkcyjną o 90 procent? A jeśli będziemy odlewać stal w trybie ciągłym przy ograniczonej linii produkcyjnej? Jak możemy zwiększyć ilość materiałów przynoszących oszczędności?”.
Wkrótce menedżerowie zdali sobie sprawę, że ograniczenie liczby produktów do zaledwie 30 jest nie tylko możliwe, ale też stanowiło bardziej rentowny kierunek działania, ponieważ dawało firmie przewagę konkurencyjną. W rezultacie producent stali, dla którego pracowała Gadiesh, zbudował nowy obiekt produkcyjny i szybko wyprzedził swoich amerykańskich konkurentów
Sposób działania Orit polegał na ciągłym generowaniu nowych spostrzeżeń po to, by dowiedzieć się, co się naprawdę dzieje i przesuwaniu granic prowokującymi do myślenia pytaniami o istniejące możliwości. Bez tego nie udałoby jej się nakierować swojego klienta na najskuteczniejsze rozwiązanie.
Historię Orit Gadiesh oraz innych innowatorów poznać można dzięki lekturze książki DNA innowatora. Polecamy!
