Schemat jest prosty: świetny handlowiec w uznaniu za swoje wyniki zawodowe zostaje awansowany na menedżera zespołu sprzedaży. Doskonały copywriter, który słowem potrafi wyczarować wszystko, decyzją zarządu staje na czele grupy juniorów. Specjalista social media, któremu znawstwa nowych mediów zazdrości sam prezes, dostaje pod swoje skrzydła cały dział digital marketingu. I co się dzieje dalej?
Czy awansowanie wybitnych specjalistów na stanowiska menedżerskie ma sens? To często zadawane pytanie, dlatego – zanim podejmie się decyzję – warto przeanalizować plusy i minusy takiego rozwiązania z perspektywy celów organizacji.
Plusy. Dlaczego warto awansować specjalistów na liderów?
Sprawdzony człowiek, lojalny pracownik – to wartości, które na rynku pracy od zawsze były cenne, a w ostatnich latach ich notowania tylko rosną. Poszukiwanie i zatrzymywanie w organizacji osób jednocześnie wysoko kompetentnych, chętnych do dalszego rozwoju i lojalnych wobec pracodawcy, chcących zabawić w jednym miejscu dłużej – to problem, który spędza sen z powiek najlepszych HR‑owcom. Awansowanie na stanowisko kierownicze pracownika, który dał się poznać jako świetny ekspert w swojej specjalizacji, daje pracodawcy komfort. Zarząd wie, że powierza odpowiedzialną funkcję osobie godnej zaufania, która zna się nie tylko na swojej branży i specjalizacji, ale również dobrze rozumie specyfikę pracy w danej firmie, jej priorytety i wartości. Zatrudnienie w jej miejsce menedżera „z zewnątrz” nie daje takiej pewności.
Pracownicy idą tam, gdzie mogą się rozwijać – taki morał płynie z niemal wszystkich badań na temat zadowolenia z pracy i motywacji pracowników w ostatnich latach. W parze z kompetencją i aktywną postawą zazwyczaj idzie również ambicja. A ambitni pracownicy potrzebują wyzwań, zmian i poczucia, że się rozwijają. Realna możliwość awansu w firmowych strukturach oraz sam awans to czynniki, które zaspokajają te potrzeby. Awansując dobrego specjalistę na menedżera, okazuje się mu jednocześnie uznanie, zaufanie, wiarę w jego możliwości oraz – co dla niektórych osób może być nawet najważniejsze w tej litanii – kolejny cel, do którego może dążyć. Ambitni pracownicy potrzebują czuć, że mogą w ramach organizacji faktycznie coś osiągnąć, że wyżej coś jeszcze na nich czeka, coś, o co warto się starać. Jeżeli tego nie mają – idą gdzie indziej.
Owszem, specjalista i lider zespołu specjalistów to dwie odmienne role, które wymagają również innych zestawów kompetencji. Dobry handlowiec na pewno będzie musiał nauczyć się wiele, aby sprawdzić się w nowej funkcji. Jednak zatrudnienie zewnętrznego menedżera, który ma większe doświadczenie kierownicze, ale nie zna specyfiki danej branży i charakteru pracy w danej firmie (o czym pisałem w punkcie 1.), też musiałby się dużo nauczyć, aby dla swojego zespołu być wiarygodnym i charyzmatycznym liderem. Tak czy siak – potrzebna jest dodatkowa edukacja, odpowiednie szkolenia. Jednak jeśli do wyboru mamy szkolić „swojego” pracownika lub nowego, nieznanego zespołowi menedżera z zewnętrznej rekrutacji, inwestowanie w sprawdzonego zawodnika wydaje się bardziej sensowne.
Minusy. Dlaczego specjalista, który zostaje liderem, to niekoniecznie dobry ruch dla firmy?
Chociaż sztuki zarządzania i przywództwa można się nauczyć, to faktem jest, że ludzie mają różne wrodzone predyspozycje, które sprawiają, że niektóre działania przychodzą im łatwiej, inne trudniej. Może być tak, że dobry specjalista, dodatkowo związany z firmą i lubiący nowe wyzwania, po prostu nie będzie skutecznym menedżerem. I co wtedy?
Obniżone morale trudno odbudować, a jedna porażka potrafi sparaliżować całą karierę. Jeśli wyznaczony przez firmę specjalista nie sprawdzi się jako lider zespołu, pojawi się problem. Co z nim teraz zrobić? „Cofnąć” na poprzednie stanowisko? Zostawić na pozycji menedżera, chociaż firma będzie na tym cierpieć? Niestety, tutaj problem staje się wyjątkowo drażliwy. Zraniona duma, brak motywacji, zwątpienie lub wstyd – te uczucia są znane wszystkim ludziom i bywa, że szczególnie dotkliwie odczuwają je osoby wyjątkowo ambitne. Zła decyzja kadrowa może się skończyć po prostu odejściem z firmy bardzo dobrego specjalisty, ponieważ chcieliśmy od niego zbyt wiele.
To nie jest do końca minus, ale raczej swoiste „wrażliwe pole” takiego awansu. W procesie transformacji specjalisty w menedżera występuje obszar szczególnego ryzyka, który wiąże się z faktem, że nagle jeden z pracowników staje się szefem swoich kolegów i koleżanek. Przeprowadzenie tej zmiany płynnie, taktownie i skutecznie wymaga wiele uważności i świadomej pracy nad relacjami ze strony nowego menedżera. Warto pamiętać, aby w tej sytuacji nie pozostawiać awansowanego pracownika bez wsparcia ze strony zarządu. Mogą w tym pomóc programy wdrożeniowe, szkolenia on‑line i w grupie. Ważną rolę w tym procesie pełnią działy HR, których zadaniem jest czuwanie nad tym procesem i pośredniczenie między kolejnymi ogniwami firmowego ładu.
