Crédit Agricole, wcześniej Lukas Bank, zaczynał jako dynamiczna organizacja współtworzona przez energicznych i kreatywnych ludzi. Niestety w roku 2011, wobec zmiany sytuacji na rynku i wzmożonej aktywności konkurentów, cieszący się konstruktywną kulturą bank stał się bardziej pasywny, a niegdyś odważni pracownicy zaczęli podejmować działania bezpieczne, mało ryzykowne i nienarażające ich na konflikt. Jak firmie udało się pokonać paraliż i tchnąć w zespół nowe życie?
W 2011 roku, po latach wzrostu i dynamicznego przejmowania rynku pożyczek bankowych, sytuacja zaczęła się zmieniać na niekorzyść Lukas Banku, a później Crédit Agricole. Było to spowodowane rosnącą aktywnością konkurencji i liczbą nowych regulacji prawnych.
Do tamtej pory osobowość organizacyjną firmy można było określić jako dynamiczną, pełną wyjątkowych ludzi, których średnia wieku wynosiła ok. 30 lat. Większość kadry menedżerskiej pochodziła z awansów. Bank mógł się pochwalić wysokim wzrostem udziału w rynku i dobrymi wynikami finansowym oraz szybko rosnącą bazą klientów. Gdy sytuacja zaczęła się pogarszać, wprowadzono do zespołu bardziej tradycyjne zasady i styl przywództwa. To sprawiło, że wcześniejsza kultura przedsiębiorczości zaczęła zanikać. Szybko uwidoczniły się liczne subkultury w organizacji, zahamowała kreatywność zespołu. Zarząd banku wiedział, że nie przywróci pierwotnej energii bez istotnych zmian kultury organizacyjnej. Najpierw jednak konieczna była konkretna i potwierdzona badaniami diagnoza obecnej kultury oraz uporządkowane podejście do zmiany. I tu wsparciem stała się pomoc z zewnątrz.
Jak kultura organizacyjna wpływa na realizację strategii?
Firma postanowiła wrócić do podstaw. Bo jeśli strategia firmy odpowiada na pytanie „co?”, czyli co chcemy zrobić, aby osiągnąć założone cele strategiczne i wizje organizacji, to kultura organizacji odpowiada na pytanie „jak?”, czyli jak ludzie będą działać, postępować, wdrażać strategię każdego dnia. Kultura to normy zachowań powszechne w organizacji, które albo wspierają realizację strategii, albo też są dla niej barierą. I dlatego właśnie na kulturze postanowiła skupić się firma Crédit Agricole.
Na przestrzeni 3 lat przeprowadzono dwa badania, których celem było porównanie wniosków i zaobserwowanie zmian. Pierwsze odbyło się w 2011 roku, jeszcze w Lukas Banku, czyli przed zmianą nazwy na Crédit Agricole. Drugie badanie odbyło się w roku 2014, czyli po rebrandingu. W obu zastosowano modele stworzone przez firmę Human Synergistics: OCI dla badania kultury w wybranych podgrupach osób i OEI, którym zbadano czynniki wpływające na zastaną kulturę, aby zidentyfikować priorytetowe obszary wymagające zmiany w banku. Cały proces zakładał uprzednie określenie, jaka powinna być idealna, czyli docelowa kultura organizacyjna.
Obejrzyj fragment wystąpienia Beaty Janczur na konferencji ICAN Institute
Jaka kultura jest i jaka być powinna?
Pierwsze badanie wykazało bardzo silny styl pasywny, wpływający negatywnie na zaangażowanie pracowników i innowacyjność. Ludzie nie akceptowali celów indywidualnych, choć same cele nie były uważane za trudne – nie były też w wystarczającym stopniu dyskutowane z menedżerami.
Najważniejsze w dalszym procesie było znalezienie wśród menedżerów agentów zmian, którzy mogliby rozwinąć przywództwo w organizacji. W tym celu przeprowadzono warsztaty i szkolenia oraz wspólnie wypracowano cel i drogę dojścia do tego, jaka była upragniona osobowość organizacji.
Podczas powtórnego badania kultury w Crédit Agricole podzielono badanych na większą liczbę podgrup, aby zobaczyć i porównać kulturę w różnych pionach i departamentach. Podzielono też dział sprzedaży na cztery regiony i porównano poziom stylów „konstruktywnych” w każdym z regionów z procentowym poziomem realizacji celów. Porównanie wyraźnie pokazało, że tam, gdzie jest najbardziej konstruktywna kultura, cele sprzedażowe są nawet przekroczone. Natomiast najmniej konstruktywna kultura przenosi się też na najsłabszą sprzedaż.
Najsilniejszy sprzedażowo region okazał się mieć najbardziej konstruktywną kulturę. Jego szef, Bogusz Niewiadomski, został mianowany na szefa sprzedaży całego banku. Ten awans jest też silnym komunikatem do organizacji mówiącym, jakich liderów organizacja potrzebuje i jaką kulturę chce bank promować.
Stwórz efektywną kulturę w swojej firmie!
Pozorna zmiana na lepsze
Niestety drugie badanie wykazało, że pasywne zachowania stały się jeszcze częstsze w całej organizacji. Obniżył się poziom samorealizacji. Wzrosło krytykowanie nie wprost. Wskaźnik niebezpiecznych zachowań wzrósł szczególnie wśród top menedżerów. Dlaczego tak się stało?
Kluczowym czynnikiem sukcesu w zmianie kulturowej jest zaangażowanie i osobiste włączenie się w projekt liderów, w tym osoby zarządzającej. Niepełne zaangażowanie, a nawet „delegowanie” zmiany kulturowej na niższe poziomy w organizacji może jedynie prowadzić do pewnych modyfikacji kultury, poprawy w pojedynczych obszarach, ale nie do szeroko pojętej transformacji kultury.
Włączenie w proces wszystkich liderów, zaangażowanie ich i przekonanie do zmiany kulturowej jest jednym z największych wyzwań. Liderzy, którzy nie widzą swojego wpływu na kulturę i prezentują niezgodne z kierunkiem pożądanej zmiany zachowania, przekazują komunikat, że zmiana kulturowa nie jest ważna. Kultura, która nie jest zarządzana w bardzo konsekwentny sposób od samej góry, ma tendencję do wzmacniania defensywnego kierunku.
Nauka na błędach
Crédit Agricole uczy się na własnych błędach. Dziś zarząd modeluje zachowania o wiele skuteczniej. Wprowadzono spłaszczoną strukturę organizacji, zmniejszono liczbę menedżerów i sukcesywnie wdraża się założenia swobodnej i jawnej komunikacji między pracownikami. Wyróżniono następujące czynniki warunkujące poprawę kultury organizacyjnej.
Jasna wizja tego, co się chce osiągnąć – wizja zmian powinna być spójna i podzielana przez cały zarząd.
Autorefleksja liderów – każdy lider powinien być wzorem, samemu przejawiać upragnione przez siebie zachowania i motywować innych do określonego rodzaju zachowań.
Angażowanie ludzi w proces zmian – pracownicy powinni być zachęcani do prezentowania postaw zgodnych z upragnioną kulturą. W przeciwnym razie pozostaną oni na bezpiecznych dotychczasowych pozycjach.
Jasny plan działania – poza znajomością sytuacji wyjściowej i wizją upragnionej zmiany bardzo ważne jest określenie drogi, którą należy kroczyć. Jest ona zdeterminowana przez czynniki w istotny sposób wpływające na kształt zastanej kultury.
Cały proces zmian – jak i jego sens, przebieg i upragniony rezultat – musi być stale i otwarcie komunikowany w całej organizacji.
Zmiana kultury to długotrwały proces. Potrzeba około 3 lat, aby można było zobaczyć wyraźnie zmiany. Konsekwencja we wprowadzaniu zmian, usuwanie barier w kierunku budowania konstruktywnych norm kultury i spójność zachowań liderów są kluczem do sukcesu.
Zarządzanie kulturą organizacyjną nigdy się nie kończy. To jest stały proces, konsekwentnie i świadomie zarządzany. Jak powiedział Edgar Schein: „Podstawą dla liderów jest zrozumienie, że jeżeli nie będą świadomi kultury, w jakiej działają, to ta kultura będzie nimi zarządzała”.
