W gospodarce opartej na wiedzy dostęp do danych jest paliwem, które napędza rozwój firm, branż i całych gospodarek. Wyzwaniem jest dzisiaj pracować mądrzej, a nie zawsze ciężej, bo to nie gwarantuje sukcesu. Rozwijamy się sami, angażując w kolejne zadania, które wymagają ciągłego podnoszenia umiejętności. To dobra informacja, bo rozwój kompetencji – niezależnie od wieku – motywuje, inspiruje i pozwala cieszyć się wykonywaną pracą. Jednak aby utrzymać zdolność do rozwoju, trzeba stale dbać o własne zasoby transformacyjne: zdolność do autorefleksji, otwartość na nowe doświadczenia oraz wartościowe relacje.
Tempo zmian wymaga zwinnych reakcji
Zmienność otoczenia, w którym dzisiaj funkcjonujemy, stawia nas przed zupełnie nowymi wyzwaniami. Rzeczywistość zmienia się w sposób chaotyczny, co utrudnia zrozumienie ciągów przyczynowo‑skutkowych czy zdefiniowanie trendów lub wzorów postępowania. Ryzyko popełnienia błędu w wyniku nieprawidłowego odczytania sygnałów rynkowych jest coraz większe. Dla sprawnego funkcjonowania w takich warunkach konieczne jest zbudowanie zupełnie nowych kompetencji biznesowych, które sprawią, że organizacje, w których pracujemy, będą bardziej elastycznie reagować na zmiany w otoczeniu. Biegłość transformacyjna, czy inaczej zdolność do zarządzania zmianą, stała się jedną z fundamentalnych kompetencji biznesowych.
Przy tak dużej dynamice zmian i konieczności stałego dostosowywania do nich kierunku działań firmy oprócz wizji, strategii (które zresztą stają się coraz bardziej ogólne, umożliwiając „absorbowanie” działań, które wcześniej nie zostały zapisane w strategii, a są reakcją na zmiany) ujawnił się nowy – potencjalnie niezwykle silny – mechanizm koordynacji działań, jakim jest kultura organizacji. Pozwala ona efektywnie angażować zasoby ludzkie, jakimi dysponuje firma, przyciągać talenty i je rozwijać, wyzwalać energię do działania i kreować innowacyjność. Co ważne, specyficzna dla danej firmy kultura organizacji jest bardzo trudna do skopiowania i dlatego jest jednym z obszarów budowy przewag konkurencyjnych.
Interesujesz się tematyką HR? Dołącz do Klubu HR!
To wyjątkowa społeczność liderów HR, którzy chcą pełnić strategiczne funkcje w swoich organizacjach. Aktywizujemy przedstawicieli działów personalnych, uzupełniamy i doskonalimy ich kompetencje biznesowe oraz tworzymy przestrzeń do wartościowego networkingu. Dowiedz się więcej!
Wielopokoleniowość obecnych zespołów to szansa na skuteczniejsze działanie?
Dzisiaj w miejscu pracy spotykają się cztery pokolenia: od powojennych baby‑boomersów przez pokolenia X, Y po Z. Różnice między pokoleniami są zauważalne głównie w kwestii oczekiwań wobec pracodawcy i lidera, gdzie starsze pokolenia prezentują etos pracy i wysoki stopień lojalności, podczas gdy młodszym praca kojarzy się głównie z rozwojem i rozrywką. Starsze pokolenia lokują ważne życiowe relacje zdecydowanie poza miejscem pracy, z kolei młodzież oczekuje nawiązywania wartościowych znajomości również w firmie. Zdarza się też, że młodsze pokolenia prezentują deficyty kompetencji społecznych.
Powszechnie uważa się, że innowacyjność to domena młodych. Zazwyczaj kojarzymy ją też wyłącznie z digitalizacją. W rzeczywistości innowacyjność może być domeną każdej grupy wiekowej. Co więcej, grupy wielopokoleniowe kryją w sobie dodatkowy potencjał innowacyjności i tylko od zarządzających zależy, czy użyją „zapalnika”, aby go uaktywnić w organizacji. Bo innowacyjność to nie cecha pojedynczych osób ani też jedynie wdrażanie nowych technologii. Innowacyjność to kultura organizacji i tworzenie przestrzeni dla innego sposobu myślenia.
Potencjał w różnorodności
Niezależnie od tych różnic pomiędzy pokoleniami funkcjonuje wiele negatywnych stereotypów, które generują brak efektywności we wzajemnej współpracy. Tak naprawdę nie różnimy się istotnie od siebie. Istniejące odmienności powinniśmy traktować jako element pożądanej dzisiaj różnorodności zespołu, a same różnice i podobieństwa z wykorzystaniem mentoringu/coachingu (a nawet reverse mentoringu, w ramach którego starsi uczą się od młodszych, np. pracy z narzędziami cyfrowymi) są szansą na podniesienie kompetencji zespołu. Coraz większe znaczenie dla sukcesu w pracy będą mieć zdolności interpersonalne i umiejętność formułowania ocen. Równie ważne jak wiedza specjalistyczna będą kompetencje ogólne, które pozwolą z sukcesem odnaleźć się na różnych stanowiskach pracy. Żadna pojedyncza specjalizacja nie umożliwi nam sukcesu w całym okresie kariery. Życiowa mądrość będzie odgrywać coraz większą rolę, a to podniesie rangę starszych grup pokoleniowych w zespole.
To, czego oczekują millennialsi i co jasno artykułują dzięki silnie wykształconej asertywności, jest pożądane przez wszystkie pokolenia. Młodzi poszukują wartości w pracy, zależy im na otrzymywaniu na bieżąco informacji zwrotnej. Jednak ludzie z każdego pokolenia pracują lepiej, jeśli postrzegają swoją pracę w szerszej perspektywie i rozumieją swój udział w realizacji strategii firmy. Pochwała i konstruktywna informacja negatywna to podstawowe narzędzia rozwoju, niezależnie od wieku.
Prawda jest taka, że jeśli wszystkie grupy wiekowe potraktujemy w sposób, w jaki oczekują tego millennialsi, tworząc im środowisko do stałego rozwoju, wszystkie pokolenia mogą być kreatywne i wnosić równie dużą wartość do organizacji w obszarze innowacyjności. Co więcej, w zespole wielopokoleniowym jest mniej deficytów kompetencji, ponieważ ludzie się uzupełniają. To szczególnie ważne w warunkach niepewności, kiedy wszelkie działania obciążone są większym ryzykiem popełnienia błędu. Grupy wielopokoleniowe mają więcej wiedzy i doświadczenia, które chronią je przed pomyłkami.
Jak dbać o swoje zasoby transformacyjne?
Jest tylko jedno ale. Wraz z wiekiem, jeśli chcemy pozostać konkurencyjni i kreatywni, musimy stale dbać o swoje zasoby transformacyjne, które pomagają nam z sukcesem dokonywać zmian w życiu, a zarazem redukować niepewność i koszty z tym związane. Nasze najcenniejsze zasoby to samoświadomość, otwartość na nowe doświadczenia, ale również wartościowe relacje.
Rozwój samoświadomości wymaga otwartości na informację zwrotną, zdolności do wpływania na poczucie własnego „ja” i sposobu postrzegania świata. Lepsze zrozumienie siebie oznacza lepsze przygotowanie na radzenie sobie z niepewnością i wyzwaniami. Kolejnym czynnikiem sukcesu w rozwoju naszych zasobów transformacyjnych jest rozwój wartościowych relacji zarówno biznesowych, jak i towarzyskich, które będą nas inspirować, popychać do rozwoju i wspierać w trudnych chwilach. Dynamiki naszemu rozwojowi doda z kolei otwartość na nowe doświadczenia. To, czego możemy być pewni, to że transformacja w naszym życiu stanie się rutyną. Wszyscy musimy zdobyć umiejętność redefiniowania samych siebie, zdolność do uczenia się i rozwoju.
Jak znaleźć się w strefie rozwoju?
Niezależnie od wieku źródłem kreatywnego patrzenia na zadania jest stały rozwój. Zarządzanie talentami powinno obejmować wszystkie grupy wiekowe. Firmy, które zmienią podejście do tego obszaru i docenią potencjał osób doświadczonych zawodowo, nie koncentrując się jedynie na osobach młodych, wygenerują dodatkowe źródło przewag konkurencyjnych. Szczególnie ważne jest to w obecnych realiach, kiedy zmniejsza się liczba osób młodych wchodzących na rynek pracy. Aby jednak osoby starsze były równie podatne na rozwój jak osoby wchodzące na rynek, konieczne jest odrzucenie nawyków, dogmatów i zdobywanie nowych kompetencji. W najbliższym czasie okaże się to zresztą kluczowe dla wszystkich pracowników. W miarę postępu automatyzacji, wdrażania sztucznej inteligencji kreatywność, adaptacyjność, ale też wysokie kompetencje interpersonalne będą na wagę złota.
W ciekawy sposób prezentuje to Amy Edmondson, profesor Harvard Business School, zwracając uwagę, że znalezienie się w strefie rozwoju uwarunkowane jest poczuciem bezpieczeństwa w zespole (zarówno ze strony szefa, jak i współpracowników), otwartością na eksperymentowanie i popełnianie błędów. Z drugiej zaś strony zależy od pokładanego w pracowniku zaufania – jego upełnomocnienia – co przejawia się w delegowaniu ambitnych zadań. Dopiero osiągnięcie równowagi pomiędzy ambitnym wyzwaniem a komfortem psychicznym w zespole sprawia, że się rozwijamy, a osiągnięcie z pracownikiem relacji partnerskiej (dorosły – dorosły) daje szansę na skorzystanie z jego pełnego potencjału kreatywności.
Samorozwój
Pomocna we wdrażaniu kultury stałego rozwoju może być praca z modelem 70/20/10, opracowanym w połowie lat 90. przez pracowników Center for Creative Development w Stanach Zjednoczonych. Podstawą tego modelu jest redukcja znaczenia tradycyjnych form kształcenia, m.in. szkoleń, warsztatów, na rzecz uczenia się w codziennej pracy. Według autorów kluczowe znaczenie dla efektywności nauczania ma osobiste doświadczanie, praktyka oraz wymiana doświadczeń w środowisku pracy. Ich zdaniem uczenie się w działaniu to 70% sukcesu, kolejne 20% to uczenie się od innych, a sformalizowane szkolenia odpowiadają jedynie za 10% sukcesu.
Niezwykle ważne z perspektywy skuteczności programów rozwojowych jest patrzenie na zdobywanie wiedzy jak na doświadczenie pracownika – tylko wówczas zbudujemy angażujące użytkowników rozwiązania. Warto też skorzystać z nowych rozwiązań, które opierają się na microlearningu, czyli dostarczaniu wiedzy w pigułce, dostępnej zawsze i wszędzie (na każdym urządzeniu), pozwalającym na łatwy monitoring postępu, a często nawet na personalizację treści edukacyjnych.
Wpływ kultury organizacyjnej na skuteczność jednostki
Nie mniejsze znaczenie dla naszej efektywności w pracy ma to, w jakim zespole pracujemy i jaka jest kultura organizacji. Dzięki silnym relacjom w zespole ludzie chętniej dzielą się między sobą wiedzą, a to zwiększa ich wydajność i innowacyjność. Z kolei kultura organizacyjna odgrywa kluczową rolę w przekształcaniu wiedzy pracownika w produktywność, co przekłada się na wyniki.
Przykładem tego, jak skutecznie można budować kulturę innowacyjności w zespołach wielopokoleniowych, są osiągnięcia departamentu operacji Banku Millennium. W zespole liczącym ok. 200 osób, przy średniej wieku na poziomie 45 lat (i rozstrzale 25–70 lat), na bazie prowadzonych od lat konkursów innowacyjności (co roku wdrażanych jest w praktyce blisko 50 pomysłów zgłoszonych przez pracowników!) stworzono autorski, wieloetapowy i dobrowolny program rozwojowy „DOP Challenge”, który zaangażował aż 70% pracowników tego departamentu. Program dostarczył im wiedzy w zakresie kreatywnego rozwiązywania problemów, projektowania usprawnień i skutecznego wdrażania inicjatyw (w tym design thinking, analiza danych). Umożliwił też poznanie siebie (testy kompetencyjne), a na koniec przyniósł istotną wiedzę budującą samoświadomość warunkującą rozwój umiejętności. Finaliści programu – najbardziej kreatywni i wcale nie najmłodsi – stali się częścią nowo utworzonego zespołu, na stałe odpowiadającego za transformację procesów. Program jest świetnym przykładem wykorzystania potencjału pracowników oraz wzmocnienia kultury ciągłego samodoskonalenia.
