Zachowania ludzi są zakodowane kulturowo. Kto złamie szyfr, dotrze do serc pracowników, liderów, klientów. O tym, jak rozszyfrować kody kulturowe w biznesie, opowiada Clotaire Rapaille, badacz kultur i ekspert rynku, doradca firm z listy Forbes 100. Rozmawia Joanna Koprowska.
W swojej książce Kod kulturowy stwierdzasz, że wdrukowanie (imprint) i kod kulturowy są jak szyfrowy zamek i kombinacja cyfr. Jeśli dysponuje się właściwymi cyframi i prawidłową sekwencją – można otworzyć sejf, czyli zrozumieć ukryte motywy ludzi. Na czym tak właściwie polegają zjawiska imprintingu oraz kodów kulturowych?
Wdrukowania kulturowe zostały nam wpojone w bardzo młodym wieku, gdy często jeszcze nawet nie byliśmy w pełni świadomi. To one determinują nasze zachowania w dorosłym życiu. Podstawą do wytworzenia się wdrukowania jest jakieś doświadczenie i towarzyszące mu emocje. Każdy imprint przyczynia się do naszego rozwoju, a ich kombinacja definiuje każdego z nas.
Z kolei kod kulturowy to nieuświadomione znaczenie, które nadajemy każdej możliwej rzeczy, na przykład samochodowi, rodzajowi żywności, relacji, a nawet danemu krajowi. Pomaga wyjaśnić, że wszystko, co robimy, jest nieuświadomionym schematem działania na skalę narodową. Często mówię, że kod kulturowy jest brakującym ogniwem, swoistym łącznikiem pomiędzy tym, co indywidualne, i tym, co globalne. To więź, która pozwala na skuteczny dialog między konsumentem, rynkiem i przedsiębiorcą. Stanowi niewidzialny mechanizm szyfrujący, dzięki któremu członkowie współczesnego społeczeństwa porozumiewają się między sobą poprzez swoje wybory, style życia, marki i produkty.
Moja praca polega zatem na odkrywaniu niewypowiedzianych i nieuświadomionych potrzeb, o których ludzie zazwyczaj nawet nie wiedzą. Gdy uda się odkryć wdrukowania poszczególnych osób i dotrzeć do kodu kulturowego w danym narodzie, o wiele łatwiej zaprojektować nowy produkt i obudować go komunikacyjnie. To lepsze niż zmuszać ludzi do polubienia czegoś, czego nie chcą.
Czy dotarcie do takich ukrytych potrzeb jest trudne?
Robię to podczas wielu sesji odkrywkowych nazywanych również sesjami imprintingowymi (ang. discovery session, imprinting session). Zazwyczaj bierze w nich udział 20–25 osób. Dzięki różnym technikom identyfikujemy kody kulturowe poprzez dotarcie do pierwszych wdrukowań. Odbywa się to w trzeciej godzinie sesji, gdy uczestnicy leżą na podłodze z głową na poduszce. Wtedy zaczynają mówić, co naprawdę myślą, i wracają do pierwszych wspomnień związanych z tematem sesji. Odpowiedzi, których wtedy udzielają, pochodzą z gadziego mózgu, czyli miejsca bytowania instynktów. Tam kryje się naga prawda. Znamy to z własnego doświadczenia, gdy budzimy się rano i dokładnie pamiętamy, co nam się przyśniło. Trwa to przez jakieś pięć do dziesięciu minut. Jeśli jednak nie zapiszemy treści naszych snów, ulotnią się bezpowrotnie. Jest tak dlatego, że w tym właśnie stanie – pomiędzy snem i jawą – mamy łatwiejszy dostęp do naszych wspomnień i instynktów.
Czy mógłbyś opowiedzieć o jakimś swoim nieoczywistym odkryciu?
Gdy Chrysler szykował się do wypuszczenia na rynek nowego modelu, poproszono mnie, abym dowiedział się, czego ludzie naprawdę oczekują od samochodu. Początkowo odpowiedzi były esencją szumu szarych komórek. Użytkownicy oczekiwali zatem niskiego zużycia paliwa, bezpieczeństwa, niezawodności… i wszystkiego innego, co przy takiej okazji przychodzi ludziom na myśl. Przeszliśmy więc do kolejnego etapu, w którym pojawiły się historie innego rodzaju. Często były to wspomnienia klasyków z przeszłości, typu Ford Mustang Garbus czy Cadillac. Wypłynęły opowieści o poczuciu wolności, gdy dłoń ściskała kluczyki do pierwszego samochodu w życiu. Tu i ówdzie wspominano o pierwszych doświadczeniach miłosnych. Stopniowo zaczęło się wyłaniać pojęcie tego, czego amerykańscy konsumenci naprawdę oczekują od samochodu. Chcieli czegoś wyróżniającego się. Chcieli wolności. Chcieli poruszającego zmysły doświadczenia.
Tak powstał PT Cruiser. Mimo skrajnych reakcji klientów model ten odniósł ogromny rynkowy sukces. Klienci gotowi byli dopłacić 4 tys. dolarów tylko po to, aby się znaleźć na liście oczekujących. Fali zachwytu nie wywołały parametry samochodu, bo jego spalanie i poziom bezpieczeństwa były na zupełnie przeciętnym poziomie, podobnie zresztą jak niezawodność. Samochód ten był jednak niezwykły. Agresywny i seksowny. Odwoływał się do rzeczywistych potrzeb, a nie zdroworozsądkowych deklaracji.
Jak kody kulturowe określają reakcje na różne przedmioty? Przykład PT Cruisera
Historyczny model Chryslera PT Cruiser podbił serca Amerykanów, którzy skłonni byli płacić za uwzględnienie ich na liście oczekujących. Problemy z zaspokojeniem popytu wynikały z niezrozumienia zjawiska kodów kulturowych przez niemieckich decydentów.
Podczas sesji odkrywkowych przeprowadzonych przez Clotaire’a Rapille’a w Stanach Zjednoczonych okazało się, że amerykańskim kodem kulturowym samochodu jest TOŻSAMOŚĆ. Uczestnicy badania wskazywali na silne emocje, gdy opisywali swoje doświadczenia związane z pierwszą jazdą samochodem czy z jego posiadaniem. Duży ładunek emocjonalny towarzyszący ich wspomnieniom skłonił badacza do wniosku, że projekt nowego modelu samochodu, który ma podbić amerykański rynek, powinien silnie oddziaływać na uczucia.
Amerykanie poszukują samochodów wyjątkowych, wyróżniających się na ulicy, takich, które pozwolą im wyrazić swój indywidualny styl i uniknąć wtopienia się w tłum. Model pozwalający zademonstrować silną tożsamość miał o wiele większe szanse na sukces rynkowy niż zwyczajny, niczym się niewyróżniający pojazd, dlatego twórcy PT Cruisera postawili na jego design. Mimo że parametry techniczne modelu były przeciętne, dzięki ciekawej bryle nadwozia oraz nietuzinkowej stylistyce zyskał on grono wyznawców za oceanem.
Problem w tym, że zapotrzebowanie przerosło możliwości producenta. Jak do tego doszło? Przed uruchomieniem linii produkcyjnych nowego modelu w Chryslerze zmienili się decydenci. Nowi niemieccy zwierzchnicy nie dostrzegli walorów PT Cruisera, ponieważ dla nich kodem kulturowym samochodu była INŻYNIERIA. W ich głowach zakorzenione było inne skojarzenie z motoryzacją, przede wszystkim odwołujące się do wyjątkowej jakości, dumy z poziomu technicznego i inżynieryjnego zaawansowania. Nic dziwnego, że uznali, iż PT Cruiser okaże się klapą i przenieśli jego produkcję do mniejszej fabryki. Przy podjęciu tej decyzji nowi szefowie Chryslera kierowali się niemieckim kodem kulturowym, nie uwzględniając kodu kulturowego Amerykanów. Przez to mieli poważne problemy z zaspokojeniem popytu na nowy model na amerykańskim rynku i nie nadążali z realizacją zamówień. Gdyby w porę zrozumieli amerykański kod kulturowy samochodu i na nim osadzili swoje prognozy, uniknęliby tej wpadki.
Czyli kłania się tutaj pierwsza zasada, którą uwzględniasz w metodyce odkrywania kodów kulturowych - „nie wierz w to, co mówią ludzie”.
Zdecydowanie!Gdybyśmy posłuchali tylko tego, co ludzie sygnalizowali, Chrysler skonstruowałby kolejne nudne, praktyczne auto, obok którego przechodzi się obojętnie. A tak stworzyliśmy coś zjawiskowego. Dawno temu współpracowałem z producentem kawy Folgers, który poprosił mnie o zbadanie imprintu kawy w Ameryce. Okazało się, że wcale nie jest nim smak, lecz aromat i określone z nim skojarzenia. Gdy jesteś dzieckiem i czujesz zapach kawy, oznacza to, że mama właśnie robi śniadanie, kocha cię, dba o ciebie, zaraz będziesz nakarmiony, przebywasz bezpieczny w domu. Te wszystkie skojarzenia zamykają się w aromacie kawy.
Poleciłem Folgersowi, by postawił na aromat i pozostawił w spokoju konkurencję, która eksponowała w swoich przekazach marketingowych czy reklamowych smak kawy i ludzi pijących kawę. Zamiast tego na górze opakowań kaw Folgers wstrzyknęliśmy aromat. By każdy, kto otwiera paczkę, najpierw poczuł zapach. Tu działał prosty mechanizm: wąchasz kawę i przywołujesz pierwsze wspomnienia z nią związane.
Ostatnio badałeś rynek chiński, w którego stronę zwracają się oczy coraz większej liczby przedsiębiorców. Czy możesz podzielić się jakimś ciekawym odkryciem dotyczącym preferencji chińskich klientów?
Niedawno byłem w Chinach na zlecenie firmy, która produkuje prezerwatywy. Chciała zwiększać sprzedaż na tym rynku. Wszyscy przekonywali, że Chińczycy nie będą chcieli rozmawiać ze mną o seksie. A ja postanowiłem to zweryfikować podczas sesji odkrywkowych. Po dwóch godzinach wywiadów leżeli na podłodze i wtedy zabrałem ich do pierwszych skojarzeń z seksem. Dotyczyły one nie tego, jak sami seks uprawiali, lecz pierwszego imprintu, który powstał, gdy o nim słyszeli. Okazało się, że w ich przypadku seks i miłość były oddzielnymi pojęciami. Czymś, co nie pasuje do siebie. Wyszło na to, że Chińczycy do seksu podchodzą zadaniowo, chcą być praktyczni i robić to we właściwy sposób. Nie dlatego, że kogoś kochają, nie dlatego, że chcą o kogoś zadbać, nie dlatego, że chcą stworzyć rodzinę. Oni po prostu chcą to robić dobrze. To była cenna wskazówka dla firmy, z którą pracowałem. Pozycjonując nowe produkty, postanowiliśmy rozwiązać wszystkie obawy dotyczące seksu. Zaoferowaliśmy na rynku chińskim zestawy (ang. toolkits) zawierające w jednym pudełku wszystkie rzeczy potrzebne do uprawiania bezpiecznego seksu – i dołączyliśmy instrukcje.
Wspomniałeś, że kody kulturowe działają na mózg gadzi. Aby podjąć decyzję, potrzebujemy jednak dodatkowego, racjonalnego bodźca. W jaki sposób dostarczyć takie alibi? Na co zwrócić uwagę?
Zawsze jest potrzebne dobre alibi, a jednym z lepszych są pieniądze. Moja żona idzie na zakupy i wraca z pięcioma parami nowych butów. Ale mówi mi, że wszystkie były na wyprzedaży. Jej mózg gadzi został pobudzony, zadziałano na instynkt zdobywcy i wywołano u niej poczucie „nie wiem dlaczego, ale tego chcę”. A alibi dostarczyła promocja. Możliwość zakupienia czegoś taniej niż normalnie daje poczucie zaoszczędzenia. Przy tworzeniu alibi chodzi o to, by pomóc klientowi wzmocnić w jego oczach wizerunek siebie jako osoby racjonalnej. W związku z tym skuteczna kampania marketingowa wymaga uwzględnienia zarówno kodu, jak i towarzyszącego mu alibi. Poprawia ono nastrój klienta, gdyż daje wrażenie działania na podstawie logicznych i społecznie akceptowalnych przesłanek.
Jak sprzedawać kawę w Japonii? Przykład Nestlé
Jeszcze 50 lat temu w Japonii nie notowano sprzedaży kawy. Od tego czasu wiele się zmieniło i obecnie Japończycy zaopatrują się w miliony kilogramów rocznie tego produktu. Byłoby to niemożliwe, gdyby nie nadano mu kulturowego znaczenia.
Gdy na początku lat 70. XX wieku Nestlé zwróciło się do Clotaire’a Rapaille’a z prośbą o pomoc w przekonaniu Japończyków do rezygnacji z picia herbaty na rzecz kawy, badacz wiedział od razu, że ten plan nie ma szans na powodzenie. Aby jednak pomóc szwajcarskiej firmie w zaistnieniu ze swoją kawą w Kraju Kwitnącej Wiśni, postanowił zbadać, jakie skojarzenia z tym napojem mają Japończycy.
Podczas kilku zaaranżowanych sesji odkrywkowych badacz poszukiwał imprintu kawy oraz sprzężonych z nim emocji. Chciał dotrzeć do trzech rodzajów wspomnień Japończyków związanych z kawą: najwcześniejszego, pierwszego świadomego i najbardziej znaczącego. W większości przypadków dotarł do ślepych zaułków, ponieważ badani nie mieli ugruntowanego wdrukowania kawy. Tak Clotaire utwierdził siebie i swojego zleceniodawcę, że kawa nie może konkurować z herbatą, która ma wielowiekową utrwaloną pozycję w kulturze Japonii.
To odkrycie skłoniło Nestlé do zrewidowania strategii ekspansji na rynku japońskim. Firma musiała powrócić do źródeł i nadać kulturowe znaczenie kawie. Zamiast od razu sprzedawać jej ziarna, Nestlé wyprodukowało bezkofeinowe desery o kawowym aromacie przeznaczone dla dzieci. Nowe produkty przyjęły się wśród młodych Japończyków, a firmie pozwoliły stworzyć pierwsze pozytywne skojarzenia z kawą. Nadanie jej kulturowego znaczenia było punktem wyjścia do realizacji pierwotnego planu polegającego na sprzedaży samej kawy. Poprzez utrwalenie pozytywnych skojarzeń z jej aromatem wśród nowego pokolenia japońskich konsumentów producentowi udało się z sukcesem zaistnieć na rynku dotychczas niedoceniającym kawy.
Kody kulturowe pomagają nam nie tylko zrozumieć zachowania zakupowe, lecz także stosunek do pracy. Jakie najciekawsze kody kulturowe pracy poznałeś podczas swoich badań?
We Francji przez stulecia ceniono ludzi oddających się służbie dla dobra państwa bądź w imię Boga, czyli żołnierzy i duchownych. Wszystkie inne profesje uważane były za zajęcie dla pospólstwa, zresztą wielu Francuzów myśli tak do dziś. Z kolei w Stanach Zjednoczonych panuje kult pracy. Podczas gdy w Europie regułą jest sześciotygodniowy urlop, tutaj normą są dwutygodniowe wakacje, na które wielu i tak zabierze coś do zrobienia.
Wiedza o kodzie kulturowym może pomóc pracodawcom w tworzeniu konstruktywnych relacji z pracownikami i środowiska pracy, które działa motywująco. Jak wykorzystać kody kulturowe do kształtowania lepszych warunków do pracy i rozwoju?
Spodobało mi się to, jak Ritz‑Carlton buduje w pracownikach pozytywne poczucie własnej tożsamości, które oddaje misja tej sieci brzmiąca „panie i panowie służą panom i paniom”. Aby zapewnić gościom hotelowym najlepszy pobyt, jakiego w życiu doświadczyli, sieć stawia na personel, traktując z pełną powagą nie tylko klientów, ale i pracowników. W tym celu m.in. uwolniono personel od przestrzegania zasady „nasz klient, nasz pan”. Prezes Ritz‑Carlton osobiście ogłasza pracownikom, że jeśli zdarzy im się niesforny klient, mogą oni zawsze liczyć na pomoc menedżera. Tego rodzaju podejście buduje w pracownikach pozytywne poczucie tożsamości.
W Stanach Zjednoczonych kod kulturowy mówi, że jedyna droga do nauki czegoś nowego wiedzie przez popełnianie błędów. W jednej z firm zaaranżowałem więc poniedziałkowe spotkania, podczas których wszyscy odpowiadali na pytanie „ile błędów popełniłeś w poprzednim tygodniu?”. Potem zastanawiali się, czego się na tej podstawie nauczyli. Na początku mało kto przyznawał się do gaf, a ja byłem zasmucony. Mówiłem: „jeśli popełniasz wiele błędów, oznacza to, że próbujesz wielu rzeczy i się intensywnie uczysz”. Z każdym kolejnym spotkaniem ludzie odważniej mówili o swoich potknięciach i płynących z nich lekcjach. Oczywiście wszystko zależy od kultury kraju, w jakim się pracuje. Takie podejście nie sprawdzi się w Japonii, gdzie za najmniejszy błąd można zapłacić najwyższą cenę.
Kojarzę też bardzo ciekawą historię z Francji. Otóż luksusowa marka Hermès cieszyła się wśród turystów takim powodzeniem, że firma musiała prosić swoich kreatorów torebek o dodatkowe wsparcie w weekendy. Tak jak wspominałem, we Francji nie ma etosu pracy, więc prośba ta nie spotkała się z pozytywnym odzewem. Dopiero, gdy projektantom przedstawiono to jako sposób na podzielenie się ich talentem z większą liczbą osób, zgodzili się wypełnić swoją artystyczną misję. Aby ich przekonać, nie odwołano się do pracy, lecz do ich powołania.
Po zbadaniu kodu kulturowego pracy i pieniędzy postawiłeś tezę, że pieniądze same w sobie są najgorszym możliwym sposobem na nagradzanie zaangażowania. Dlaczego tak jest i jak motywować ludzi do pracy?
Jeśli dajesz pieniądze, nigdy nie jest ich wystarczająco wiele. Wyobraź sobie chłopca, którego uczysz jazdy na rowerze. Dobrze mu idzie, więc dajesz mu 5 dolarów. To wielce prawdopodobne, że zacznie rozmyślać, dlaczego dostał 5 dolarów, a nie 10, 20, 30. Zamiast nagradzać go pieniężnie, można go pochwalić, powiedzieć, że jest fantastyczny i na przykład wręczyć mu książkę o astronomii, sugerując, że mógłby zostać astronautą. W ten sposób nadajesz mu nową tożsamość. Podobnie jest w przypadku pracowników, im też (gdy na to zasłużą) trzeba mówić, że wykonali świetną pracę, i podrzucać nowe narzędzia z myślą o ich rozwoju i awansie. Pieniądze to najtańszy i najłatwiejszy sposób na docenianie ludzi, ale na pewno nie najbardziej efektywny. Poświęcając ludziom czas i uwagę, zyskamy wiele więcej.
Nie chodzi mi o to, by ludziom nie płacić za ich pracę, ale by oprócz tego doceniać ich w inny sposób i czynić ich współodpowiedzialnymi za sukcesy firmy, dając możliwość kreowania najbliższego otoczenia. Poczucie wpływu jest bardzo ważne. Ludzie mają wiele pomysłów, jak usprawnić funkcjonowanie firm. Problem w tym, że nikt ich o te pomysły nie pyta. W związku z tym robią wszystko po staremu, wpadają w rutynę, wykonują swoje zadania, wracają do domu i się niczym nie przejmują.
Być może to reakcja obronna. Żyjemy w bardzo zmiennych czasach, firmy funkcjonują na innych zasadach niż jeszcze kilka lat temu. Czy ta zmienność dotyczy też kodów kulturowych?
Kody się zmieniają, ale nie tak, jak o nich myślimy. Na przykład Francuzi stają się bardziej francuscy niż kiedykolwiek. Nie chcą iść do przodu, wolą się cofać, nie chcą się uczyć, adaptować. Są też kultury, które pod wpływem otoczenia dostosowują się do zmian, a nawet kraje, które tworzą nowe kultury. Singapur jest idealnym przykładem. Gdy odzyskał niepodległość w 1965 roku, był małą wyspą bez złóż ropy, bez rolnictwa, bez pieniędzy i z kiepskimi perspektywami. Nie miał nic, a dziś jest najbogatszym krajem na świecie. Udało się, bo w Singapurze stworzono kulturę bazującą na trzech wartościach: porządku, dyscyplinie, edukacji. Z moich obserwacji zresztą wynika, że korelacja miedzy czystością a bogactwem jest powalająca. Wymieńmy chociażby kilka przykładów krajów znanych ze swojej czystości, jak Szwecja, Niemcy czy Norwegia, które jednocześnie należą do jednych z bogatszych gospodarek. Świat jest bardzo różnorodny, a zrozumienie kodów kulturowych pozwala dotrzeć do przedstawicieli różnych nacji. Znając prawdziwe potrzeby ludzi, można precyzyjniej dobrać swój przekaz i osiągnąć zamierzony cel.
Kod kulturowy jako kategoria ekonomii behawioralnej
Kod kulturowy jako utajony sterownik zachowań konsumentów należy do grupy uwarunkowań postaw i preferencji, które bada coraz popularniejsza i budząca uznanie ekonomia behawioralna (nagrody Nobla dla ekonomistów behawioralnych w roku 2002 i 2017). Metodologia C. Rapaille’a ściśle koresponduje z realnymi zjawiskami ekonomicznymi – ograniczoną racjonalnością i samokontrolą konsumentów oraz głębokim wpływem społecznym. Kod kulturowy jest przy tym wciąż kategorią słabo identyfikowaną. Wiedza na jego temat jest więc okazją do budowania przewagi konkurencyjnej opierającej się na wartościach, które powszechnie i zarazem milcząco podzielamy.
dr Rafał Paprocki, ekonomista behawioralny, badacz zachowań konsumentów
