Kreatywna przedsiębiorczość w organizacji

Postępująca digitalizacja zmienia wszystko wokół. Firmy dostosowują do niej swoje strategie, akcentując potrzebę kreatywności i innowacyjności. Dokonują transformacji organizacyjnych i zmian w kulturze. Angażują najlepsze firmy konsultingowe i tworzą nowe projekty. Czy jednak stawiają na przedsiębiorcze myślenie?

Hasła takie jak transformacja, zwinność i innowacyjność grają pierwszoplanową rolę w nowych strategiach firm, jednak tylko nielicznym z nich udaje się przejść zwycięsko przez konieczne zmiany. W większości organizacji transformacja odbywa się jedynie na papierze, w prezentacjach dla zarządów. Dlaczego tak się dzieje? Co sprawia, że jednym udaje się pomyślnie przejść ten proces, a drugie przegrywają w tej rywalizacji?

Na dzisiejszym niepewnym rynku, kluczowym czynnikiem decydującym o sukcesie jest dostrzeganie szans i możliwości wcześniej, niż zrobi to konkurencja. Aby było to możliwe, od liderów oczekuje się tworzenia środowiska, w którym będą zachęcać do innowacyjności w wykorzystywaniu szans i możliwości, brania osobistej odpowiedzialności, podejmowania ryzyka i umiejętnego zarządzania zmianą. Ale kadra managerska to nie jedyna grupa, w której takie myślenie ma znaczenie. W języku angielskim takie podejście określane jest jako intrapreneurship, czyli przejawianie zachowań przedsiębiorczych przez pracowników dużej organizacji.

Myślenie przedsiębiorcze

Przedsiębiorczość to pewien skrót myślowy, pod którym kryje się kilka zagadnień: proaktywność, samomotywacja, gotowość do podejmowania ryzyka, otwartość na zmiany, poczucie odpowiedzialności, szukanie nowych szans i możliwości dla organizacji, umiejętność widzenia całości biznesu, skupienie na rozwiązaniach i wytrwałość. Przedsiębiorcza kultura organizacyjna wymaga inicjatywy, proaktywności i samodzielności. Dla pracownika oznacza to również gotowość i chęć do wychodzenia poza standardowy zakres obowiązków związany z zajmowanym stanowiskiem. Podejście to różni się od polityki prowadzonej przez korporacje, gdzie większy nacisk kładzie się na procesy, systemy i minimalizację ryzyka.

Myślenie przedsiębiorcze jest niezbędne dla rozwoju i wzrostu organizacji. Co ciekawe, doskonale rozumie to wielu młodych przedsiębiorców, założycieli start‑upów.

Ci wprost mówią swoim pracownikom, że nie powinni czekać na zlecenie zadań. Oczekują, że każdy pracownik będzie traktował firmę jak własną i sam przychodził z propozycjami jej ulepszenia. Procesy performance management wyglądają tam zupełnie inaczej niż w dużych organizacjach. Dwa popularne modele to OKR (Objectives and Key Results) oraz V2MOM (Vision, Values, Methods, Obstacles, Measures). Oba kładą duży nacisk na proaktywność pracownika i wychodzenie z inicjatywą dotyczącą zadań, jakich chce się podjąć i celów, które sobie stawia, aby w jak najlepszy sposób przyłożyć się do sukcesu firmy.

Korporacje kontra start‑upy

O ile w ostatnich latach przedsiębiorczość pojawiła się w dużych organizacjach jako jedna z kompetencji wymaganych od kadry menedżerskiej, o tyle w start‑upach dotyczy ona wszystkich pracowników. Choć w tym drugim przypadku promowanie przedsiębiorczości jest łatwiejsze (firmy te są mniejsze, szybciej się rozwijają i są mocno zorientowane na cel i działanie), nie oznacza to, że duże, zhierarchizowane i zbiurokratyzowane organizacje nie mogą wprowadzić takiego modelu. Dobrym tego przykładem są takie firmy jak Apple, Google czy Zappos.

Czy organizacje powinny zatem zmieniać wszystkich swoich pracowników na tych niezależnych i innowacyjnie myślących? Oczywiście że nie, ponieważ formalna struktura dużych organizacji wymaga określonych zachowań oraz wykonywania również zadań powtarzalnych i rutynowych. Również to, że zdecydowana większość pracowników korporacji nie myśli w sposób przedsiębiorczy, nie oznacza, że nie mają oni potencjału do takiego myślenia. Związane jest to raczej z brakiem oczekiwań w tym zakresie, rozleniwieniem i przyzwyczajeniem do patrzenia na biznes organizacji wyłącznie z perspektywy własnego stanowiska.

Przedsiębiorczość a zatrzymywanie talentów

Obawy, że rozwinięcie w pracownikach przedsiębiorczego myślenia skłoni ich do porzucenia organizacji i założenia własnego biznesu, są zbyteczne. Nie każdy pracownik może zostać odnoszącym sukcesy przedsiębiorcą i nie każdy przedsiębiorca byłby dobrym pracownikiem. Owszem, istnieje grupa ludzi, szczególnie wśród najmłodszego pokolenia, dla której dostosowanie się do „gig economy”, czyli ekonomii wolnych strzelców, jest bardzo atrakcyjne. Cenią oni sobie niezależność, wolność wyborów, możliwość podróżowania, częstą zmianę i ciągłe doświadczanie. Nie chcą przywiązywać się ani do jednego pracodawcy, ani nawet do jednego miasta czy kraju. Nadal jednak wielu pracowników, również tych, którzy myślą przedsiębiorczo, lepiej czuje się w dużych strukturach, w pracy zespołowej i przykładaniu się do osiągnięcia wspólnego celu. Ci zaangażują się najbardziej, szukając sposobów na to, jak ten cel osiągnąć. Nagroda lub docenienie będzie dodatkowym motywatorem, bonusem albo pay‑for‑performance.

Przyczynianie się do sukcesu organizacji, dostrzeganie realnego wpływu swojej pracy, poczucie sensu, ćwiczenie kreatywności przy jednoczesnej gwarancji stabilnego zatrudnienia będzie dla nich wyborem numer jeden. Nie każdy niezależnie myślący człowiek chce mierzyć się z prowadzeniem własnego biznesu. Istnieje grupa pracowników, dla których ważne są: stabilność, bezpieczeństwo, utożsamienie się ze swoim pracodawcą. W ich odczuciu zapewnia im to stała umowa o pracę w solidnej organizacji.

Jak kreować przedsiębiorcze myślenie?

W jaki sposób wzmocnić w pracownikach chęć bezpośredniego wpływania na sukces ich firmy? Najprostszym rozwiązaniem byłoby oczywiście uczynienie ich współwłaścicielami. Gdy nie jest to możliwe, można to zrobić w inny sposób. Jak?

W pierwszej kolejności powinna pojawić się świadoma strategia i promowana kultura - kreatywność i innowacyjność może być w firmie wzmacniana strategicznie. Następnie muszą pojawić się procesy, które będą tę kulturę propagować, wzmacniać i nagradzać.

Przede wszystkim należy dać jasny sygnał czego oczekujemy. Google przeznacza jeden dzień w tygodniu na eksperymentowanie z projektami. Oznacza to, że jego pracownicy 20% swojego czasu przeznaczają na testy i eksperymenty. Sygnał wysyłany przez organizację jest dla nich bardzo czytelny.

Niezbędne jest też stworzenie środowiska, w którym pracownicy będą mogli wykazać się kreatywnością, a ich pomysły przełożą się na biznes. Należy pozwolić im podejmować decyzje, ale i popełniać błędy, uczynić odpowiedzialnymi za decyzje i działania. Ich postawa, sukcesy, ale również same próby powinny być nagradzane zarówno finansowo, jak i uznaniowo. To wszystko wzmocni ich zaangażowanie i zatrzyma w organizacji największe talenty.

Kultura przedsiębiorczości

Budowa kultury przedsiębiorczości w dużych organizacjach wydaje się nieunikniona, jeśli ich celem ma być nie tylko przetrwanie, ale odniesienie sukcesu w zmiennej i nieprzewidywalnej ekonomii.

Warto przyjrzeć się swojej organizacji pod kątem tego, czy przypadkiem jej pracownicy nie popadli za bardzo w rutynę, czy menedżerowie ich nie ograniczają, czy nie marnują potencjału i kreatywności swoich ludzi. Organizacje nie powinny bać się zatrudniania niezależnie myślących pracowników. Nie ma takiego poziomu organizacyjnego, na którym nie warto wzmacniać i promować przedsiębiorczości. Samodzielności i innowacyjności w poszukiwaniu rozwiązań można oczekiwać od każdego. I absolutnie każdego należy nagradzać za takie podejście i postawę. Rezultat takich działań może być zaskakujący, chociażby tak jak w przypadku legendarnego już wynalazku żółtej karteczki post‑it przez pracownika 3M.