Zarządzanie zmianą – jak przekonać podwładnych, że zmiany mają sens?

Powiedzenie „jak sobie pościelesz, tak się wyśpisz” ma bardzo wiele wspólnego ze wdrażaniem zmian w organizacji. Ich powodzenie zależy bowiem w dużej w mierze od tego, jak zaczniemy. O co jeszcze trzeba zadbać, by skutecznie zmieniać firmę?

Możemy zapomnieć o czasach, w których było cicho i spokojnie. Zmiany konkurencyjne, rozwój technologii, coraz większe oczekiwania klientów, nowe modele biznesowe – to wszystko sprawia, że świat dookoła ciągle się przeobraża. Jeśli chcemy się utrzymać w tej rzeczywistości i w niej wygrywać, też musimy się zmieniać. Wypracowanie w firmie zdolności do zmian jest jednym z kluczowych zadań współczesnych menedżerów. O tym, jak robić to skutecznie, rozmawiamy z Michałem Trojanowskim – Strategy Practice Leaderem ICAN Institute, doświadczonym ekspertem z zakresu zarządzania strategicznego, autorem modułu ICAN Business Advisor „Zarządzanie zmianą” (więcej na ican.pl/iba‑ican).

Zdolność do zarządzania zmianą jest jedną z fundamentalnych kompetencji biznesowych, która coraz częściej przesądza o być albo nie być przedsiębiorstw. Badania Johna Kottera, profesora Harvard Business School, wskazują jednak, że 70% zmian inicjowanych w organizacjach kończy się niepowodzeniem. Co Twoim zdaniem jest tego przyczyną?

Najpierw zdefiniujmy, co w ogóle oznacza niepowodzenie. Zmiana może np. trwać dłużej, niż zakładaliśmy, lub pociągać za sobą większe zaangażowanie, niż przewidywaliśmy, co zawsze wiąże się z wyższymi kosztami. Można też nie spełnić pierwotnych założeń. Przyczyn tych niepowodzeń jest mnóstwo, lecz największą jest niewłaściwa sekwencja działań. Menedżerowie zbyt szybko przechodzą do działania. Wydaje im się, że ludzie po prostu otwarcie zmianę przyjmą. To błędne założenie.

Co w takim razie robić, by nie wpaść w pułapkę zbyt szybkiej realizacji planów bez stworzenia odpowiedniego gruntu? Na czym polega odpowiednie ustawienie sekwencji działań?

Trzeba dobrze przygotować organizację, poznać ludzi i ich perspektywę. Wspomniany John Kotter wymienia osiem typowych błędów popełnianych podczas transformacji, z czego zdecydowana większość popełniana jest na początku. Za te odpowiedzialni są przede wszystkim liderzy organizacji, którzy nie wywołują dostatecznego poczucia konieczności i pilności dokonania zmian. Potrzebny jest impuls, który wywoła w ludziach możliwie najmocniejsze przekonanie, że firma musi się zmienić tu i teraz. Zarówno liderzy, jak i menedżerowie zazwyczaj popełniają tutaj krytyczny błąd, odwołując się do sfery racjonalnej. Pokazują mnóstwo wykresów, danych, statystyk, by uzasadnić zmiany pracownikom i menedżerom w firmie. Zimna logika nie sprawdza się w tym przypadku najlepiej.

Co w takim razie zdaje egzamin?

Najłatwiej wywołać impuls do zmiany, odwołując się do emocji, wywołując stan zagrożenia, tworząc sytuację kryzysową. Np. do zmian w sferze obsługi klienta można podejść na dwa sposoby. Albo pokażemy ludziom badania potwierdzające konieczność dbania o klienta, albo damy im odsłuchać rozmowy z niezadowolonymi klientami, które przeprowadzili oni lub ich koledzy. W pierwszej sytuacji większość pozostanie niewzruszona, w drugiej wywołamy impuls do zmiany – ludzie sami uznają, że rozmowy są kiepskie, że trzeba zacząć pracować nad poprawą obsługi klienta. Z własnej praktyki pamiętam, że drugie rozwiązanie jest o wiele lepsze.

Dobrze wiemy, że nawet najbardziej ambitne plany nic nie znaczą, jeśli nie zostaną skutecznie wcielone w życie. Aby do tego doszło, menedżerowie muszą przekonać swoich podwładnych. Tutaj często zaczynają się problemy, ponieważ wiele osób jest przywiązanych do status quo. Skąd bierze się niechęć wobec zmian wśród pracowników?

Tego, że opór się pojawi, możemy być pewni. Wynika on z naturalnej ludzkiej niechęci do wychodzenia ze strefy komfortu. Zazwyczaj pracownicy nie mają ku temu motywacji. Mają za to w głowie bilans korzyści i kosztów związanych ze zmianami. Jeżeli menedżer wykaże korzyści, łatwiej będzie mu przekonać zespół do zmian. Zmotywuje ludzi do działania tylko wtedy, kiedy korzyści z nowego sposobu działania przerosną koszty związane z wyjściem ze strefy komfortu. Menedżer tak musi pokierować komunikacją, by pracownicy sami doszli do wniosku, że warto podjąć trud.

Jednym z warunków skutecznego przeprowadzania zmian jest osobista motywacja pracowników. Jak o nią zadbać? Czy możesz podać kilka dobrych praktyk w tym zakresie? Jak odkryć motywację pracowników?

Trzeba ich po prostu słuchać i mieć świadomość, że te czynniki mogą być bardzo zróżnicowane. Dla jednego będzie to chęć zrealizowania ciekawego projektu, dla innego możliwość zdobywania kolejnych szczebli w strukturze korporacyjnej, poszerzanie wpływu i władzy, a niektórzy będą po prostu chcieli ulepszać swoje środowisko i poprawiać warunki pracy wszystkim wokół.

Menedżer musi zweryfikować, do czego ludzie dążą, co jest ich motywacją osobistą, jaki mają styl działania, by potem odpowiednio ich motywacją kierować. To duże wyzwanie, zwłaszcza gdy pracujemy w dużej organizacji, bo najlepiej ten przekaz indywidualizować. A to można zrobić przede wszystkim dzięki bezpośrednim rozmowom.

Czasem niechęć zmienia się w otwartą wrogość. W jaki sposób powinniśmy na nią reagować?

Wbrew pozorom to bardzo dobra sytuacja. Może się wydawać, że gdy ktoś jest wrogi wobec zmian, to jest ich przeciwnikiem, a oznacza to, że mu po prostu na czymś zależy. Trzeba dociec, na czym konkretnie. Być może oponent widzi wady nowego projektu, a dzięki ich wskazaniu usprawni wdrażanie zmian? Takie osoby mogą też stanowić barierę. Czasami same dochodzą do wniosku, że nie odnajdą się w nowych realiach i odchodzą. A czasami my musimy się uciec do drastycznych metod i kogoś bardzo opornego i wrogiego po prostu zwolnić. Często wystarczy wnikliwa rozmowa, by czyjąś wrogość przekuć w przychylność.

Zmiana w organizacji to proces o wysokim stopniu nieprzewidywalności. To również może demotywować pracowników. Co menedżer powinien robić, by udzielić im wsparcia w procesie zmian, a do czego kategorycznie nie powinien się posunąć?

Zawsze musimy się liczyć z dołkiem w motywacji pracowników. Rolą lidera jest sprawienie, by nie był on zbyt głęboki i by nie trwał zbyt długo. Dobrym sposobem jest zaplanowanie z góry szybkich sukcesów, dzięki którym pracownicy będą systematycznie się utwierdzać w tym, że nowe rozwiązania przynoszą korzyść. Trzeba to wesprzeć odpowiednią komunikacją – tak, by w bardzo krótkim czasie docierać do jak największej liczby osób. Musimy angażować wszelkie kanały do informowania ludzi o naszych planach i sukcesach. Postawmy na spotkania indywidualne, grupowe, filmy, plakaty. Im bardziej jesteśmy kreatywni, tym lepiej. Istotna jest też konsekwencja. Menedżerowie nie powinni się wycofywać ze zmiany. Niestety, gdy dołek się pojawia, wpadają w panikę, bo ludzie się buntują, a oni nie wiedzą, co robić. Trzeba się zawczasu do tego przygotować. Nie możemy się zatrzymać i cofnąć. Musimy przedstawić dowody.

Badania wykazują, że w procesie zmian najbardziej efektywny podział umiejętności zarządczych i przywódczych to 25% na 75%. Co to oznacza dla menedżera?

Umiejętności przywódcze potrzebne są, by wywołać impuls do zmiany i konsekwentnie go podtrzymywać, by przekonywać, inspirować i angażować ludzi. Kompetencje menedżerskie pomagają natomiast trzymać proces zmian w ryzach. Chodzi o tworzenie harmonogramu, odpowiednich struktur, zespołów zadaniowych czy kontrolowanie wyników. Aby być przywódcą zmian, trzeba ciągle kwestionować zastaną rzeczywistość i mieć chęć zmieniania wszystkiego wokół. W związku z dynamiką wewnątrz i na zewnątrz organizacji zmiany nie mogą trwać latami, dlatego najlepiej stosować bardzo krótkie pętle zmian. Sprawdza się podejście polegające na eksperymentowaniu. W małej grupie robimy pilotaż, a jeżeli rozwiązanie działa, upowszechniamy je na całą organizację. Jeżeli coś szwankuje – szybko modyfikujemy założenia, aż całość zadziała. Robienie takich pilotaży pomaga znajdować najlepsze rozwiązania i pomaga menedżerom przełamywać opór pracowników.