Osoba z funkcji biznesowej powołana na stanowisko szefa działu personalnego wymaga co prawda wprowadzenia w świat systemów, procesów i rozwiązań HR, jednak jej odmienny sposób myślenia zapewnia świeżość działania.
Partnerem materiału jest WNCL.
Znajomość i zrozumienie biznesu, działanie na konkretnych celach biznesowych, rozumienie i posługiwanie się liczbami i wskaźnikami wytrąca czy też zmusza HR do wyjścia z komfortu funkcjonowania w „miękko‑ludzkich” schematach, których zmierzyć, zdaniem działów personalnych, nie można. Kiedy szef HR wywodzi się z biznesu, nie ma problemu, żeby celem działu personalnego była EBITDA lub konkretny przychód ze sprzedaży. Menedżer rozumie, że jak każdy inny lider biznesu jest odpowiedzialny za wynik firmy poprzez podejmowane działania w swojej funkcji. Niestety, takie podejście u szefów wywodzących się historycznie z funkcji HR jest bardzo rzadkie.
Jaki mam na to wpływ?
Aktywność funkcji HR w biznes powinno zacząć się od celów. Niejednokrotnie miałam bardzo ciekawą dyskusję zarówno z dyrektorami personalnymi HR, jak i prezesami, dotyczącą wyznaczania celów dla tej funkcji. Najczęściej cele są sformułowane następująco: „wdrożenie programu rozwoju menedżerów”, „zaprojektowanie i wdrożenie polityki benefitów”. Sama w taką pułapkę często wpadałam. Przecież właśnie na takie cele mam wpływ bezpośredni i to dotyczy obszarów odpowiedzialności i funkcjonowania HR.
Pytanie jednak: czy to są cele biznesowe, czy tylko narzędzia lub rozwiązania, które do jakiegoś celu mają nas doprowadzić? W myśl mojej ulubionej zasady „co mierzysz, osiągasz”, kiedy mamy jasno postawione cele, staramy się bardzo uruchomić cały swój potencjał wiedzy i doświadczenia, żeby wymyślić sposoby na ich osiągnięcie.
Kiedy więc celem jest zrobienie programu menedżerskiego, koncentrujemy się na wymyśleniu jego zakresu, organizacji, właściwego dobrania trenerów, zachęcenia uczestników do udziału itp. I to jest super. Brakuje tylko dość istotnego elementu: REZULTATU. Co ma być wynikiem tego programu? Liczba uczestników? Ocena 4,8 w skali do 5,0 dla trenera?
Kiedy celem jest EBITDA, wielkość sprzedaży, czy nawet taki wskaźnik wynikowy jak rotacja, która ma bezpośredni wpływ zarówno na koszty, jak i przychody firmy, gramy trochę inaczej. Załóżmy, że celem dla HR jest osiągnięcie przez dział sprzedaży konkretnego wyniku przychodowego. Pewnie w trakcie analizy można dojść do wniosku, że jednym z czynników wpływających na jego realizację będzie proces zarządzania niskimi wynikami (low performance management). HR może wpaść na pomysł: musimy rozwinąć kompetencje menedżerów w zakresie analizy wyników i prowadzenia rozmów dyscyplinujących i stymulujących wyniki. Oczywiście ścieżka postępowania będzie ta sama: wymyślimy zakres programu, zadbamy o organizację, właściwy dobór trenerów i zachęcenie uczestników do udziału. Jednak z duszą na ramieniu będziemy pilnie obserwować, jak to wpłynęło na zarządzanie niskimi wynikami. Czy nasi słabsi handlowcy lepiej sobie radzą? Czy średni wynik w zespole się poprawił? Jeśli nie, natychmiast będziemy myśleć, co możemy zrobić inaczej, jak to poprawić, żeby uzyskać lepszy rezultat, a co za tym idzie – osiągnąć cel: konkretny przychód działu sprzedaży.
I choć dość często słyszę: „poziom rotacji?, sprzedaż?, ale jaki HR ma na to wpływ?”, uważam, że zdecydowanie ma! Oczywiście nie sam. Na takie wskaźniki mają również wpływ inni liderzy biznesowi. Nie zmienia to jednak faktu, że jeśli wszystkie funkcje będą działały, aby zrealizować wspólne i spójne cele, jest dużo większa szansa na ich realizację. Choć brzmi to jak truizm, w większości wypadków obserwuję, że działy tzw. wspierające są wyłączane z takiego podejścia, w tym również HR.
Czy jednak nie ma niebezpieczeństwa rozmycia odpowiedzialności HR? Jak ocenimy jego skuteczność i efektywność, skoro osiągnięcie celów biznesowych nie będzie zależało tylko od działu personalnego? Załóżmy, że HR jest słaby. Skoro realizujemy wynik finansowy, może jednak powinniśmy zmienić opinię o HR? Niekoniecznie. Ocenę HR możemy i powinniśmy zrobić na bazie podjętych inicjatyw i działań. Po pierwsze, na ile faktycznie mogły wesprzeć realizację twardych celów, a po drugie, na ile efektywnie i skutecznie zostały te inicjatywy i działania zrealizowane (czas, jakość, budżet, wartość dodana, dostosowanie w obliczu zmian i przeszkód).
Ocenę HR powinniśmy zrobić na bazie podjętych inicjatyw i działań #HR
HR‑owy lider biznesu
Ustawienie celów biznesowych dla HR powoduje kilka bardzo korzystnych zmian w funkcjonowaniu tego obszaru:
Lepsze zrozumienie tych celów czy wskaźników oraz mechanizmów nimi rządzących, ponieważ HR musi (lub raczej powinien) rozłożyć taki cel czy wskaźnik na czynniki pierwsze. Musi zrozumieć, co się na niego składa i co na niego wpływa zarówno pozytywnie, jak i negatywnie.
Uruchomienie całego istniejącego pokładu kreatywności, wiedzy i umiejętności, żeby wymyślić działania, które będą wspierały realizację tych celów.
Realizacja tylko tych działań, które wspierają realizację celów (szczególnie przy ograniczonym czasie oraz innych zasobach, co jest obecnie raczej standardem).
Bieżące zainteresowanie wynikami w ramach tych celów czy wskaźników, rozmawianie o nich, zastanawianie się, co jeszcze można zrobić lub jak zmodyfikować swoje działanie, żeby cel został zrealizowany.
Takie podejście cały czas nie wyklucza „miękkiego podejścia HR‑owego”, które jest tak ważne. Wyklucza jedynie takie działania, które HR chciałby realizować, bo są nowoczesne, modne, ciekawe, a które być może w ogóle nie przystają ani do stadium rozwoju firmy (vs stadium rozwoju HR‑owca), ani do jej celów strategicznych.
Daje natomiast faktyczne partnerstwo HR w biznesie. Mając takie same cele biznesowe i całą wiedzę dotyczącą mechanizmów budowania zaangażowania, narzędzi i rozwiązań w zakresie podnoszenia kompetencji, optymalizacji struktur, komunikacji czy innych kluczowych elementów zarządzania kapitałem ludzkim, zaczynamy mówić „twardo”, czyli wskaźnikowo, liczbowo, o proponowanych rozwiązaniach i są one wyłącznie rozpatrywane jako narzędzia prowadzące do celu.
Wtedy strategią HR staje się strategia biznesowa, a jej szef – liderem funkcji.
Edukacja biznesowa w HR
Większość programów rozwojowych dla działów personalnych (jeśli w ogóle istnieją), a szczególnie dla HR Biznes Partnerów, budowana jest wokół „miękkich” kompetencji (coaching, feedback, facylitacja, mediacja, psychologia zachowań ludzkich etc.). Patrząc na kilkudziesięciu HR Biznes Partnerów, przebadanych u nas w trakcie poświęconego im Development Center (HR Advancement Day), to nie są kompetencje, których w HR jakoś bardzo brakuje. Brakuje nam za to zrozumienia biznesu. Nie mamy czasu (chęci?), aby dogłębnie zrozumieć mechanizmy i procesy biznesowe, nie wspominając o umiejętności przeczytania ze zrozumieniem bilansu spółki. To powoduje, że proponujemy generyczne, a czasem modne, rozwiązania, których jednak nie potrafimy uzasadnić biznesowo. Doskonale to widać również podczas prowadzonych przez nas warsztatów dotyczących „Finansów dla HR” czy „Przygotowanie HR Business Case”. Moim zdaniem, nasza skuteczność jako partnerów biznesowych jest budowana przede wszystkim na naszych kompetencjach biznesowych, liczbach, wynikach, analizach i KPI. Brak tych kompetencji lub ich głęboki deficyt powoduje błąd krytyczny, a co za tym idzie – nietraktowanie nas jako partnera biznesowego czy też strategicznego.
Podniesienie tych kompetencji oraz praca na celach biznesowych, a nie HR‑owych, jest moim zdaniem kluczowym kierunkiem rozwojowym HR. Dzięki temu mamy szansę na zbudowanie naszej silnej pozycji w firmie oraz postrzeganie i traktowanie HR jako pełnowartościowego kontrybutora biznesowego.
Interesujesz się tematyką HR? Dołącz do Klubu HR!
To wyjątkowa społeczność liderów HR, którzy chcą pełnić strategiczne funkcje w swoich organizacjach. Aktywizujemy przedstawicieli działów personalnych, uzupełniamy i doskonalimy ich kompetencje biznesowe oraz tworzymy przestrzeń do wartościowego networkingu. Dowiedz się więcej!
