Nasze plany zostały zburzone w ciągu chwili, musieliśmy się przestawić na zupełnie inne tory

„Zamroziliśmy wiele obiecujących projektów i zupełnie zmieniliśmy naszą działalność” – mówi Andrzej Burgs, prezes zarządu Sygnis New Technologies. Wszyscy jego pracownicy przychodzili solidarnie do pracy, by drukować przyłbice i inny sprzęt laboratoryjny. Wkrótce uruchomią masową produkcję wymazówek do badań diagnostycznych, którymi chcą zadbać o bezpieczeństwo epidemiczne Polski.

W cyklu #DziałamyWygrywamy redakcja „ICAN Management Review” rozmawia z polskimi przedsiębiorcami o tym, jak stawiają czoła obecnym wyzwaniom oraz jak walczą o swoje lepsze jutro. Andrzej Burgs, fizyk biznesmen, prezes i właściciel Sygnis New Technologies, opowiada, jak z dnia na dzień dostosował działalność firmy do popytu na rynku. Tłumaczy, dlaczego nie wdrożył pracy zdalnej nawet dla pracowników biurowych, jak zadbał o bezpieczeństwo zespołu, organizując koleżeński dowóz do parku maszynowego, oraz dlaczego na początku pandemii krwawiły mu ręce. Rozmawia Joanna Koprowska.

Wydruk specjalistycznych stojaków laboratoryjnych, produkcja przyłbic ochronnych dla personelu medycznego, udział w projekcie masowego wytwarzania wymazówek... Chyba nie możecie narzekać na nudę podczas pandemii?

Wraz z pandemią nastała dla nas nowa normalność, która polega na tym, że mamy dwa razy więcej pracy niż dotychczas. Dopiero dwa tygodnie temu nadszedł weekend, kiedy nikt nie musiał przyjeżdżać do biura. Pracy nam nie brakuje, ale mierzyliśmy się z problemami i kilka projektów musieliśmy zamrozić.

Co bolało najbardziej?

Jesteśmy przyzwyczajeni do zmiany planów, ale to oczywiste, że każdy z nas jest emocjonalnie związany z jakimś projektem bardziej niż z pozostałymi. Mieliśmy uruchomić dwa start‑upy, w tym Thirsty Pleasure oferujący wielorazowe słomki drukowane w technologii 3D. Ten plan zawiesiliśmy na długo, bo sporo czasu minie, nim branża HoReCa zacznie się odradzać.

Z kolei w lutym odbyliśmy obiecujące rozmowy z inwestorem zainteresowanym naszym kompostownikiem do poliaktydów. Mamy już prototyp, ale nastał zły moment na wejście z produktem na rynek. Teraz ludzie raczej skupiają się na zakupach pierwszych potrzeb, a nie na ekologii.

Zabolało nas to, że pandemia zburzyła doszczętnie naszą wizję komunikacji z klientami. Na początku roku sporo czasu poświęciliśmy na zaplanowanie działań i stworzenie strategii. Doszliśmy do wniosku, że możemy się promować tylko offline ze względu na wysoki poziom skomplikowania oferty. Żeby móc wyjaśnić rozmówcy, co i jak robimy, musimy mu po prostu patrzeć w oczy, być tuż obok, demonstrować rozwiązania. Stawialiśmy na rozmowy kuluarowe i marketing szeptany. Nawiązywaliśmy relacje podczas różnych konferencji, targów i innych branżowych wydarzeń, na których się prezentowaliśmy.

Podrążmy ten temat, bo pandemia musiała bardzo pokrzyżować te plany. Skoro dotychczas głównie tak nawiązywaliście kontakty, wraz z zamknięciem granic i zakazem organizacji wydarzeń masowych straciliście możliwość efektywnego kontaktu z klientami. Jak się zaadaptowaliście do nowych warunków?

Musieliśmy całkowicie zmienić sposób prowadzenia komunikacji, czyli przejść ze świata offline do świata online. Staramy się podtrzymać relacje. Bierzemy udział w spotkaniach online KETGATE Interreg i innych klastrów czy konsorcjów. Dołączamy do inicjatyw oddolnych, tworzonych przez przedsiębiorców. Zaskoczyło nas, jak dużo czasu pochłania podtrzymywanie relacji za pośrednictwem kanału online. Z drugiej strony nikt z nas nie musi już urządzać stoiska na targach.

Mieliście jakieś trudności w przestawieniu się na komunikację online z klientami?

Na początku wideokonferencje były przekleństwem. Nie mam tu na myśli spotkań jeden na jeden, mówię o rozmowach, w których po obu stronach uczestniczy po kilka osób, gdy wszystko musi przejść przez centralne forum. Gdy ludzie siedzą w sali konferencyjnej, zawsze wytwarzają się między nimi subkonwersacje, nie wszystkie kwestie muszą być poruszone na forum. W tradycyjnej formule łatwiej wymieniać się większą liczbą informacji.

Z czasem nauczyliśmy się usprawniać wirtualne spotkania. Przejmujemy kontrolę, organizujemy wideokonferencje na platformie, która nie wymaga rejestracji i dodatkowego wysiłku ze strony pozostałych uczestników. Maksymalnie zwiększamy user experience. Wysyłamy link, wystarczy go kliknąć – i nasz rozmówca już uczestniczy w rozmowie. A my mamy przywilej moderacji.

Wiem, że w ramach akcji #startujemyzpomaganiem i „Jesteśmy razem. Pomagamy” produkujecie przyłbice ochronne dla personelu medycznego i dostarczacie je na terenie całego kraju. O jakich ilościach możemy mówić?

Pojedyncza maszyna drukuje 19 przyłbic dziennie na jednej zmianie. Maszyn na ten cel przeznaczyliśmy 20, co pozwala wyprodukować 2600 przyłbic tygodniowo. Na razie działamy w systemie jednozmianowym. W ciągu dnia drukujemy przyłbice jedna po drugiej, zmniejszając czas na obróbkę, natomiast po pierwszej zmianie puszczamy tzw. slice nocny, który trwa 10–12 godzin, w zależności od modelu przyłbicy. Rano ktoś go ściąga i włącza nowy tryb.

Dostarczacie swoje wyroby tylko szpitalom i laboratoriom?

Klient indywidualny też może kupić nasze przyłbice. Kosztują 20–25 zł i są dostępne bezpośrednio w showroomie technologicznym. Za starych dobrych czasów serwowaliśmy tam kawę i tworzyliśmy miejsce spotkań, ale z dnia na dzień musieliśmy je zamknąć. Najpierw udostępniliśmy przestrzeń na studio nagraniowe dla projektu edukacyjnego Alpha z Radkiem Brzózką, a w maju przekształciliśmy się w sklep z materiałami ochrony osobistej. Można u nas kupić maseczki, płyny dezynfekujące i przyłbice w 10 kolorach.

Pojawiły się nowe ścieżki wzrostu, takie długofalowe, a nie odpowiadające na chwilowe potrzeby?

Jednym z bardziej obiecujących projektów jest ten związany z wymazówkami . Udało nam się szybko stworzyć projekt, zrobić prototyp, zadbać o certyfikację, nawiązać dialog z Ministerstwem Zdrowia i założyć nową spółkę Albireo Biomedical razem ze spółką Voxel. Właśnie urządzamy clean room, czyli sterylne pomieszczenie, którego potrzebujemy, by uruchomić produkcję.

Będziemy jednym z czterech państw na świecie, które może produkować niezbędne do przeprowadzania badań diagnostycznych wymazówki w ilościach mogących pokryć zapotrzebowanie na te wyroby w laboratoriach na terenie całego kraju. To strategiczne zabezpieczenie Polski. Mamy też inne projekty długoterminowe, dlatego na razie czujemy się bezpieczni. Pandemia może się na nas odbić za kilka miesięcy, bo teraz trudno nam pozyskiwać nowych klientów z branży produkcyjnej.

Ale czy te projekty długoterminowe nie są zagrożone? Wygląda na to, że jesteście bardzo zapracowani.

Ostatnio podliczyłem, że podczas pierwszej fali epidemii miałem zaplanowanych 17 podróży, dlatego paradoksalnie – mimo natłoku nowych zadań – zyskaliśmy sporo czasu. Oczywiście mieliśmy dużo pracy technicznej, ale dotychczas wielu z nas podróżowało po Polsce i świecie. Uwolniony czas wykorzystaliśmy na przyspieszenie realizacji naszych projektów badawczych, m.in. związanych z technologiami optymalizującymi produkcję. Planowaliśmy je zakończyć w październiku, ale udało się to zrobić wraz z końcem maja. Poza tym jeszcze w tym roku sfinalizujemy projekt preparatyki biologicznej. A zakładaliśmy, że to nastąpi dopiero za rok.

Co sprawiło, że mogliście z dnia na dzień zaangażować się w walkę przeciw pandemii?

Możliwość sprawnego przełączania się między projektami, którą daje technologia druku 3D. Gdy musimy z dnia na dzień zmienić produkcję i zamiast słomek drukować próbówki do wymazów specjalistycznych, wystarczy, że zaprojektujemy nowy produkt i wykonamy prototyp, co zajmuje czasami tylko kilka godzin.

A co pomogło w nawiązaniu współpracy z nowymi partnerami biznesowymi i naukowymi? Nie brzmi to jak łatwe zadanie.

Zaowocowała nasza wcześniejsza renoma. Budowaliśmy swoją pozycję w świecie hard science. Latami kreowaliśmy naszą markę w obszarze dostarczania rozwiązań technologicznych do nauki. Zeszły rok poświęciliśmy promocji i wdrażaniu naszych rozwiązań na wielu uczelniach i w wielu instytutach. W tym roku okazało się, że możemy spijać śmietankę. Widzimy efekty tych trudów, które zaprocentowały i przyniosły nam jeszcze więcej pracy.

Łatwo się dogadać z partnerami naukowymi?

Nie. Uczelnie w realiach covidowych są abstrakcyjnie niedziałające. Poza tym trwa rok wyborczy, w którym wybiera się rektorów i dziekanów, co generuje dodatkowe problemy. Na szczęście na każdej uczelni znajdą się osoby sprawcze. Jeśli przychodzisz do nich z ciekawym rozwiązaniem lub oni przychodzą z jakimś problemem, okazuje się, że da się wszystko, nawet pokonać biurokrację i zrealizować cel. Opieraliśmy się na wiedzy o tym, kto na danej uczelni jest osobą sprawczą i może być naszym sprzymierzeńcem w przyspieszeniu decyzji o współpracy.

Czy można zarobić na pomaganiu?

Na większości nie zarabiamy, ale pokrywamy nasze koszty od materiałów przez eksploatację maszyn po wynagrodzenie pracowników. Gdy gdzieś dostarczamy przyłbice, nie robimy tego bezpłatnie. U nas nie pracują wolontariusze, wszyscy liczą na koniec miesiąca na pensje. To spore koszty, ale dzięki temu, że pracują dla nas fachowcy, nasza wydajność jest o wiele lepsza, niż gdyby pracowali laicy. Mieliśmy kilka momentów mobilizacyjnych. Jakiś szpital potrzebował kilkaset przyłbic z dnia na dzień, a my je musieliśmy zrobić. Wszyscy, niezależnie od stanowiska, porzucali swoje bieżące zajęcia i robili przyłbice.

Inne firmy zgłaszają się do was po pomoc?

Zgłaszają się do nas firmy, które adaptują się do nowych warunków i chcą szybko modyfikować produkty. Jeden klient zajmuje się systemami wizyjnymi i wpadł na pomysł stworzenia systemu termowizyjnego do przesiewowego sprawdzania temperatury osób, które wchodzą do biurowców czy innych budynków. Poprosił nas o pomoc w przygotowaniu maszyn.

Załamanie się łańcuchów dostaw sprawiło, że całe produkcje stawały z powodu braku jakichś małych elementów, które dotychczas sprowadzano z innych państw. Zresztą sami mamy ciekawe doświadczenie w tej kwestii. Nasz park maszynowy mieści się na terenie Uniwersytetu Warszawskiego, tuż obok spółki naukowej Warsaw Genomics, która obecnie wykonuje testy na obecność SARS‑CoV‑2. Nasi sąsiedzi mieli problem z uruchomieniem robotów firmy Beckman Coulter. Brakowało im trybika, który umożliwiłby sprawne działanie maszyn. W cztery godziny zdiagnozowaliśmy problem i wydrukowaliśmy w 3D potrzebne elementy. Kosztowało nas to 2 zł za sztukę, a spowodowało, że maszyny za kilka milionów dolarów mogły wrócić do pracy.

Wygląda na to, że w tych trudnych czasach radzicie sobie nie najgorzej. Ale czy wy nie baliście się takiego sąsiedztwa?

Produkcja i tak musiała przychodzić do pracy, by uruchomić maszynę, nadzorować druk. Sytuacja zatem była taka, że połowa zespołu musiała przychodzić, a druga połowa mogłaby pracować z domu lub trochę zdalnie, trochę na miejscu. W gronie osób zarządzających firmą zadecydowaliśmy, że wszyscy solidarnie będą pracować na Żwirki i Wigury. Wszyscy codziennie byliśmy razem. Bez dwóch wyjątków – Olgi, młodej mamy, która musiała się opiekować córką, i Marka, który odbywał kwarantannę po podróży poślubnej.

To odważna decyzja. Czy nie obawiałeś się, tak ryzykując zdrowiem pracowników?

Szczerze powiedziawszy, nie wyobrażam sobie, byśmy mogli przejść w model zdalny przy fizycznym wytwórstwie. Obawiałem się, co się stanie, jeśli ktoś będzie zarażony. Warsaw Genomics robi 3,5 tysiąca testów na obecność wirusa Sars‑Cov‑2 dziennie. Co by było, gdyby się okazało, że wszyscy musimy przejść na kwarantannę? Uniknęliśmy tego scenariusza, bo dbaliśmy o bezpieczeństwo.

Jak?

Po pierwsze, wprowadziliśmy system dowozów do pracy. Do dziś osoby zmotoryzowane zabierają po drodze do pracy kolegów i koleżanki. Trwa to trochę dłużej, ale pozwala uniknąć komunikacji miejskiej i zminimalizować ryzyko zakażenia.

Po drugie, wprowadziliśmy reżim sanitarny. Po kilkunastu dniach myśleliśmy, że nam skóra z rąk poschodzi od ciągłego przemywania jej środkiem dezynfekującym z wysoko stężonym alkoholem. Potem udało się zdobyć płyny z gliceryną. To nas uratowało, bo niektórym ręce wręcz krwawiły od ciągłego mycia.

Po trzecie, wspieraliśmy się wszyscy, nawet drobnymi gestami. Gdy mówiłem, że jadę w nocy na zakupy, pytałem, czy pracownicy czegoś nie potrzebują. Dostawałem listę i wrzucałem do koszyka kilka rzeczy więcej, a następnego dnia przywoziłem.

Po czwarte, dbaliśmy o zespołowe poczucie bezpieczeństwa. Zobowiązaliśmy się, że będziemy unikać po pracy spotkań z większymi grupami ludzi, stawiając na kontakty tylko z najbliższymi. Jeżeli ktoś miał się spotkać z większą liczbą osób, musiał to zgłaszać i wspólnie się zastanawialiśmy, czy to jest bezpieczne dla reszty.

To spora ingerencja w życie prywatne pracowników. Nie mieli nic przeciwko?

Czas prywatny oddziaływał na czas spędzany wspólnie. Gdy ktoś skacze na bungee, nie wpływa w ten sposób na innych, ryzykuje własnym życiem. Ale podczas pandemii spotykanie się z innymi osobami stwarza potencjalne zagrożenie dla jednostki i dla całego zespołu. Staraliśmy się je wspólnie minimalizować.

Dzięki temu, że wszyscy przychodziliśmy do pracy, siedzieliśmy przy biurkach, pracowaliśmy w jednym miejscu, wytworzyło się przekonanie, że jesteśmy my i reszta świata. Wzmocniło to naszą wspólnotowość, zacieśniło więzi.

A jakiś opór? Sugestie, że to nie najlepszy pomysł?

Nie było takich oporów, a jeśli były, ktoś musiał je zdusić w sobie. Choć to byłoby dziwne, bo mamy otwartą kulturę i często wymieniamy się argumentami, a nawet się kłócimy. Wymiana zdań między przełożonymi a pracownikami jest u nas normalną rzeczą. Osobiście różnica zdań w zespole mnie buduje. Cieszy mnie o wiele bardziej to, że ktoś ma swoje zdanie, niż to, że ktoś się ze wszystkim zgadza.

Emocje nie dawały się we znaki?

Zarządzanie emocjami było trudne, mimo to udało się nam przejść przez ten czas całkiem spokojnie. Od zawsze podkreślam, że kluczem do sukcesu jest właściwa rekrutacja do zespołów. U nas nie ma przypadkowych ludzi, ale to dopasowanie osiągaliśmy miesiącami. Cieszę się, że nie musieliśmy nikogo zwolnić z powodu pandemii, a wręcz udało nam się zatrudnić nowe osoby. Mamy tyle pracy i tyle przychodów, że możemy sobie na to pozwolić. Uważam, że nadszedł czas łowów. Dużo utalentowanych osób znalazło się na rynku pracy. Jeśli komuś potrzeba dobrych pracowników, to czas, by zacząć ich łowić.

Co ciebie zaskoczyło najbardziej w nowych, koronawirusowych realiach?

Od połowy marca do połowy kwietnia wiele rzeczy załatwiało się tak jak w PRL. Zaopatrzenie nas w materiały do druku było trudniejsze niż zazwyczaj, nie polegało już tylko na złożeniu zamówienia online i czekaniu na kuriera. Duży problem mieliśmy ze zdobyciem gumek do przyłbic czy materiałów na fronty.

Wiele rzeczy zdobywaliśmy na zasadzie „ktoś od kogoś się dowiedział, że gdzieś można coś zdobyć”. Wykorzystywaliśmy znajomych i pocztę pantoflową. Gdy jeden znajomy powiedział, że drugi znajomy ma jakieś materiały w magazynie i może nam je odłożyć, reagowaliśmy natychmiast. Składaliśmy zamówienie i wysyłaliśmy kuriera po odbiór naszej „kiełbasy spod lady”.

Poza tym zaskoczyły mnie ceny za transport, które w kwietniu wzrosły do gigantycznych kwot. Cały czas zwiększamy nasz park maszynowy, chciałem jedną maszynę sprowadzić z Chin, ale gdy zobaczyłem koszt transportu, ugięły się pode mną nogi, bo wynosił niemal tyle, ile kosztowała nas maszyna. Niedawno za to dojechała do nas niemiecka maszyna Apium do produkcji z polieteroeteroketonu PEEK, co pomogło nam zaangażować się w produkcję respiratorów.

Jak będzie wyglądać next normal? Jak zmienią się klienci? Jak zmieni się branża?

Coraz częściej będziemy poruszać się po nieznanych lądach. Branżowe targi wiosenne zostały przełożone na jesień, ale nie wierzę, że się odbędą. A nawet jeśli do nich dojdzie, trudno mi sobie wyobrazić liczną frekwencję. Tak duża niepewność sprawia, że nawet nie można szacować, jaki mógłby być zwrot z udziału w targach.

Wydaje mi się, że zmierzamy w kierunku świata pozbawionego ozdobników. Czeka nas powrót do esencji. Już nikt nie będzie się zastanawiać nad zakupem bibelotu, który ładnie wygląda na biurku. Będziemy kupować tylko rzeczy potrzebne.

Czyli już nie wydrukujecie korony z „Gry o tron”, takiej, którą widziałam kilka miesięcy temu w waszym showroomie?

Dla osób indywidualnych pewnie już nie, dla firm myślę, a właściwie mam nadzieję, że tak. Rozrywka w czasie izolacji jest ważna, ludzie muszą sobie jakoś rekompensować deficyt relacji. Czeka nas szukanie nowego pomysłu na showroom, bo nie wierzę, że klienci chętnie będą do nas wpadać na towarzyskie spotkania. Mimo że ten rok nie będzie tak przełomowy, jak mógłby być, na pewno nie będzie zły.