Współczesne korporacje w dalszym ciągu stosują metody motywacyjne, które nauka już dawno uznała za nieefektywne. Na co tak naprawdę powinny postawić, aby zwiększyć zaangażowanie pracowników?
Motywacja finansowa nie działa ... na wszystkich. Wiele już o tym napisano, wiele na na ten temat zadano pytań. Otrzymano jednak niewiele jednoznacznych odpowiedzi. Jednak pewne zagadnienia nurtują kolejne generacje menedżerów na całym świecie:
Czy rzeczywiście obietnica korzyści finansowych w postaci np. bonusów za osiągnięcie określonego celu stanowi właściwy sposób zmotywowania pracownika?
Czy stosowane przez wiele firm mechanizmy wynagrodzeń są zgodne z charakterem wykonywanej pracy?
Czy możliwe jest zmniejszenie wydatków na motywację przy jednoczesnym zwiększeniu zadowolenia podwładnych i poprawieniu ich osiągnięć?
Marchewka i kij do lamusa
Obejrzałem niedawno wystąpienie Dana Pinka The Puzzle of Motivation w ramach TEDGlobal 2009. Zastanawiające jest to, jak współczesne korporacje w dalszym ciągu stosują metody motywacyjne, które nauka już dawno uznała za nieefektywne.
Prosta metoda kija i marchewki czy motywatory warunkowe działające na zasadzie „jeśli zrobisz to, dostaniesz tamto” bywają skuteczne tylko dla pewnych osób i pewnego typu pracy (np. proste, wąsko zdefiniowane zadania). Jednocześnie potrafią w zadziwiający sposób blokować kreatywność oczekiwaną w bardziej ambitnych zawodach związanych z wiedzą.
Dan Pink przedstawił eksperyment przeprowadzony przez Karla Dunckera w latach 40. XX wieku, w którym uczestnicy dysponując świecą, pudełkiem z zapałkami oraz pudełkiem z pinezkami, mają tak przymocować świecę do korkowej ściany, aby wosk nie kapał na ziemię.
Pojawia się tu problem fiksacji funkcjonalnej - czyli ograniczania się osoby do stosowania jakiegoś przedmiotu tylko w oryginalnie przewidziany sposób. Właściwym rozwiązaniem problemu było wyjęcie pinezek z pudełka, a następnie zastosowanie go jako tacki, która po przymocowaniu do ściany służy jako podstawka dla świeczki i jednocześnie powstrzymuje wosk przed skapywaniem.
Kiedy bonusy spowalniają naszą pracę?
Choć ćwiczenie wydaje się banalne, gdy dojdzie do niego element motywacji finansowej – sprawa komplikuje się dalej. W wersji eksperymentu wykonanej przez Sama Glucksberga uczestniczą dwie grupy. Pierwszej przedstawiono jako cel zmierzenie średniego czasu, jaki ludzie potrzebują na wykonanie zadania. Drugiej grupie obiecano nagrodę pieniężną, jeśli rozwiąże problem odpowiednio szybko oraz dodatkową nagrodę dla najszybszej osoby. Zadziwiający jest wynik badania – grupa druga, która logicznie rzecz biorąc powinna być bardziej zmotywowana, wykonuje ćwiczenie średnio o 3,5 minuty dłużej niż pierwsza, której żadnej nagrody nie obiecano.
Do podobnych wniosków dochodzą inne cytowane przez Pinka osoby – pracujący na zlecenie Banku Rezerw Federalnych Ariely, Gneezy, Loewenstein i Mazar czy też dr Irlenbusch z London School of Economics. Okazuje się, że bonusy są skuteczne tylko przy zadaniach bazujących na mechanicznych umiejętnościach. Wtedy zwiększają wydajność pracowników w miarę wzrostu ich wynagrodzenia. Gdy zadanie wymagało choćby podstawowych zdolności kognitywnych, zwiększenie poziomu wynagrodzenia prowadziło do sprzecznego ze zdrowym rozsądkiem pogorszenia wydajności.
I tak, dla kontrastu, dochodzimy do aspektu motywacji wewnętrznej – ludzkiego dążenia do osiągnięcia jakiegoś celu dla tego celu samego w sobie, potrzeby zrealizowania się w czymś ważnym, mającym większe znaczenie. Taka motywacja jest dużo bardziej skuteczna niż samo wynagrodzenie finansowe, choć nie zawsze łatwo ją zmierzyć.
Życzę ci, byś odnalazł swój wewnętrzny cel. To coś, co sprawia, że twoja praca ma sens i jest dobrem samym w sobie, a nie tylko sposobem na zarabianie pieniędzy. Coś, co powoduje, że rano chce ci się wstać z łóżka i iść do pracy, aby szukać nowych rozwiązań i pomysłów.
