Awans, podwyżka, możliwość realizacji ambitnych zadań – to przywileje związane z rozwojem kariery. Jest jednak coś, o czym wielu liderów zdaje się zapominać: za posiadanie władzy zapłacić można wysoką cenę. O samotności liderów, zarządzaniu przyjaciółmi i „strefie śmierci” władzy rozmawiamy z Julie Diamond, coachem i konsultantką, która od 30 lat pracuje w obszarze osobistej i organizacyjnej zmiany.
Na 26 tysiącach stóp nad poziomem morza twoje ciało zaczyna umierać. Na tej wysokości, nazywanej strefą śmieci, jedynie trzy tysiące stóp poniżej szczytu Mount Everestu, poziom tlenu jest trzykrotnie niższy niż na poziomie morza.
Pogarsza się nie tylko funkcjonowanie ciała, ale i umysłu. Hipoksja, czyli niedobór tlenu w tkankach spowodowany niskim ciśnieniem atmosferycznym, oznacza, że mniej tlenu dostaje się do mózgu. Tracisz trzeźwy osąd sytuacji. Jesteś zdezorientowany, masz kłopoty z równowagą i zaczynasz mieć halucynacje. Tracisz jasność myślenia w momencie, w którym najbardziej jej potrzebujesz.
Podobnie jak mała zawartość tlenu w powietrzu w wyższych partiach Mount Everestu, tak zmieniająca się atmosfera towarzysząca władzy i wysokiemu statusowi pogarsza funkcjonowanie naszych umysłów, zmniejszając naszą przytomność u upośledzając zdolność percepcji. Kiedy zaczynamy posiadać władzę, rozwija się w nas złudne poczucie kontroli. Jednocześnie wzrasta nasza wiara w słuszność własnych pomysłów i maleje zainteresowanie feedbackiem pochodzącym od innych ludzi oraz ich emocjami.
Jednak jest pewna różnica: na dużych wysokościach na Mount Evereście himalaiści czują się okropnie. Wiedzą, że umierają. Cierpią na bóle głowy. Wymiotują. Mają problemy z koncentracją, są osłabieni, tracą zdolność koordynacji, trudno im stać i chodzić.
Posiadając władzę, czujemy się wspaniale. Im bardziej nas ona odmienia, tym lepiej się czujemy. Wysoka ranga zmniejsza nasze zahamowania i zachęca do działania. Nasza wiara w siebie gwałtownie wzrasta, a percepcja staje się zaburzona. Rośnie nasze poczucie własnej wartości, a maleje samoświadomość. Zmniejsza się nasza zdolność empatii wobec innych, a jednocześnie mamy na nich coraz większy wpływ. Im bardziej potrzebujemy wskazówek od innych, tym mniejszą mamy ochotę, aby je przyjmować.
Każdy i wszędzie ma do czynienia z władzą: zarówno szefowie, jak i rodzice, politycy i ci, którzy protestują na ulicach. Tymczasem nadal nie wiemy, jak ją wykorzystać i nie rozumiemy mechanizmów jej działania. Julie Diamond jest autorką wydanej niedawno w Polsce książki „Moc. Podręcznik użytkownika”. Książka jest podsumowaniem przemyśleń powstałych w wyniku interakcji z osobami na przywódczych stanowiskach w różnych miejscach na świecie. To przewodnik dla wszystkich, którzy mają jakąkolwiek władzę, i rodzaj samouczka, który ma pomóc w odkrywaniu własnej siły.
Fragment książki „Moc. Podręcznik użytkownika”
Czy władza deprawuje?
W swojej książce piszesz o „strefie śmierci” władzy. Czym ona właściwie jest?
„Strefą śmierci” himalaiści nazywają górne partie szczytów, w szczególności na Mt. Everest, gdzie narażeni są na niedotlenienie organizmu. Termin ten można przenieść na płaszczyznę władzy. Pełnienie roli związanej z dużą władzą jest taką „strefą śmierci” – jesteśmy tam pozbawieni nie tlenu, ale informacji zwrotnych i odpowiedniej perspektywy. Otaczają nas ludzie, którzy nieustannie utwierdzają nas w przekonaniu o naszej wysokiej pozycji. Im wyżej jesteś, tym bardziej polegasz na informacjach uzyskiwanych od innych osób, ale ci, którzy są w hierarchii niżej, często boją się być szczerzy. Ograniczony kontakt z podwładnymi, którzy bezpośrednio doświadczają skutków naszych decyzji, może skutkować niebezpiecznym oderwaniem od rzeczywistości.
Rola lidera to zarówno przywilej jak i #wyzwanie
Lord Acton przekonywał, że „każda władza deprawuje”. Czy zgadzasz się z tym stwierdzeniem?
W mojej książce proponuję wersję: władza może deprawować, jak najbardziej, ale można tego uniknąć. Mamy zdolność do odpierania jej szkodliwych wpływów. Moja książka oferuje wgląd w to, czym te wpływy są, jak i dlaczego oddziałują oraz jak rozwijać odporność.
Z władzą wiążą się pułapki i zagrożenia. Jedna z nich to wykorzystywanie władzy bez zdobycia odpowiedniego autorytetu. Ludzie często myślą, że władza formalna wystarcza, by być liderem. Jak radzić sobie w takiej sytuacji?
Mam znajomego, który doradza liderom religijnym. Mówi im zawsze: „nie używaj władzy, dopóki jej nie masz”. Jedną z największych pułapek władzy jest myślenie, że twoja rola upoważnia cię do jej sprawowania. Właśnie przeczytałam wspaniały wywiad z Barackiem Obamą, w którym mówił o paradoksie władzy i wpływie. Jak stwierdził, jego praca „nie jest tak wpływowa, jakby się mogło wydawać”.
Niezależnie od tego, jak wpływowa jest twoja rola, nie istnieje wiele bezpośrednich działań, które lider może podjąć, by narzucić innym swoją wolę – oczywiście w demokratycznym kontekście. Nie może rozkazywać, zmuszać, a większość jego decyzji wymaga pewnego rodzaju aprobaty. Jeśli rzeczywiście chcesz być skutecznym liderem, kluczowe jest to, aby poświęcić czas na wzbudzenie zaufania, przekonanie ludzi do twojej wizji, edukowanie, angażowanie i inspirowanie.
Jest mnóstwo innych pułapek związanych z władzą. Dla wielu osób władza to sposób na ukrycie lub maskowanie braku pewności siebie. Ludzie z natury nie lubią przyznawać się do braku wiedzy lub niepewności, a rola przywódcy pozwala na uniknięcie tego dyskomfortu.
Władzy trzeba się nauczyć
Nieco inna sytuacja: załóżmy, że niedawno zostałem menedżerem, a część mojego zespołu to ludzie, z którymi wcześniej byłem na równej pozycji. Jak mam się zachowywać, aby osiągnąć cele, a z drugiej strony uniknąć antagonizmów?
To zawsze jest dość trudny problem, poniekąd związany z twoim pytaniem o zyskiwanie władzy. Jeżeli we wtorek zostałeś powołany na stanowisko wyższe niż to, które sprawowałeś jeszcze w poniedziałek, nie oznacza to, że twoi współpracownicy automatycznie przyjmą do wiadomości twój awans. Na to trzeba zapracować. Awans spośród grupy rówieśników jest zazwyczaj ogromnym wyzwaniem, gdyż większość osób uważa, że oni też byliby odpowiednią osobą na dane stanowisko. Poświęcenie czasu i skupienie się na rozwijaniu umiejętności oraz kompetencji odpowiednich dla twojej nowej roli oraz pozwolenie na to, żeby twoja praca mówiła sama za siebie, jest często najlepszym sposobem zyskania autorytetu adekwatnego do twojego stanowiska. Rozmowa ze współpracownikami o niezręczności, którą mógł wywołać twój awans, może też w pewnych sytuacjach złagodzić urazy i zniwelować napięcie.
W „Harvard Business Review Polska” edukujemy menedżerów w różnych aspektach związanych z ich rolą. Pokazujemy między innymi, jak ważne są inteligencja emocjonalna i społeczna. Tymczasem ty zwracasz uwagę, że brakuje edukacji związanej bezpośrednio z korzystaniem władzy?
Tak, według powszechnego przekonania posiadanie inteligencji emocjonalnej sprawia, że jest się dobrym „użytkownikiem” władzy. Ale tak naprawdę inteligencja emocjonalna jest „moralnie obojętna”. W niektórych przypadkach jej wysokie poziomy mogą być wykorzystywane do pobudek egoistycznych.
Najnowsze badania wykazały powiązanie między zachowaniami utożsamianymi z psychopatią, narcyzmem i tyranią a wysokimi poziomami inteligencji emocjonalnej. Liderzy, którzy są obdarzeni tymi cechami, mogą używać swojego uroku, by wykorzystywać innych i nimi manipulować. Szczególnie łatwo zauważyć to na scenie politycznej. Demagogowie, używając siły perswazji i wzbudzając empatię, próbują zyskać zaufanie oraz podziw zwolenników.
Władza jest czymś innym. Istnieje zestaw podstawowych kompetencji, które składają się na jej efektywne użytkowanie. I choć inteligencja emocjonalna i społeczna częściowo się pokrywają, istnieją też inne umiejętności i kompetencje niezbędne do rozwinięcia czegoś, co nazywam „inteligencją władzy” (power intelligence).
Samotność liderów
Co ciekawe, zauważasz, że wielu liderów, mimo obiektywnie posiadanej władzy, czuje się słabymi ludźmi. Skąd to uczucie osłabienia?
Można być sfrustrowanym, złym, poirytowanym, a w wyniku poczucia słabości stać się wybuchowym i wykazywać tendencję do zastraszania i mikrozarządzania. A więc słabość, o której mówię, nie jest świadomą myślą lub uczuciem, ale ukrytym motorem zachowań. CEO, którego trenowałam, przeszedł na styl zarządzania w skali mikro. Wtrącał się w spotkania, wysyłał e‑maile o każdej porze nocy… Doprowadzał swój zespół do szału. Zapytany, nie przyznałby się jednak do poczucia słabości. Prawdopodobnie zrzuciłby winę za swoje zachowanie na brak zaufania wobec zespołu. Ale tak naprawdę jego przyczyną był ukryty lęk i niepokój.
Czy w takim razie liderzy są zawsze samotni? Władza to przywilej czy raczej zagrożenie?
Dobry lider zadaje sobie wiele trudu, aby otoczyć się doradcami i przyjaciółmi, którzy mogą mówić otwarcie i szczerze. Rola lidera sama w sobie stwarza warunki sprzyjające izolacji, dlatego ważne jest podejmowanie kroków, żeby temu przeciwdziałać. Samo to, że przywódcy są wynagradzani za myślenie o całym systemie, podczas gdy wszyscy inni ograniczają się do myślenia tylko o swojej funkcji – izoluje. Trzeba nosić brzemię, którego inni nosić nie muszą, a nawet jeśli podzielają twoje obawy, to pod koniec dnia i tak zostajesz sam na sam z całą odpowiedzialnością ciążącą na twoich barkach. Jest to więc zarówno przywilej, jak i wyzwanie.
Wartości otaczania się uczciwymi, niezależnymi i inteligentnymi doradcami nie można nie doceniać. Szczerze mówiąc, myślę, że wszyscy to rozumieją. Doradcy powinni być mądrzy, ale ich niezależność pozostaje kluczowa. Niezależność oznacza, że posada doradcy nie jest zależna od lidera, nie musi on zdobywać jego przychylności, jest w stanie mówić prawdę, a nie podporządkowywać swoje poglądy interesom prywatnym, obawom czy innym uwikłaniom.
Napisałaś coś, co mi się szczególnie spodobało: zarządzamy ludźmi w taki sam sposób, w jaki sami żyjemy. Sugerujesz, aby zacząć od polubienia samego siebie. Jaka jest twoja rada dla ludzi u władzy, którzy chcą osiągać swoje cele, jednocześnie pozostając w zgodzie ze sobą?
W mojej książce przedstawiam trzy zestawy wskazówek dotyczących wykorzystywania władzy.
Pierwszy z nich zachęca do zarządzania sobą, do polubienia samego siebie. Powiedziałabym, że życia w zgodzie z sobą samym. Bycia szczerym co do swoich słabości i wykorzystywania swoich mocnych stron. Bycia samokrytycznym, zdolnym do przyznania się do błędów i pokornym na tyle, by nie przestawać się rozwijać.
Drugi z nich pokazuje, jak używać władzy w stosunku do innych. Wytyczne te zakładają bycie wspierającym liderem, stawianie rozwoju osób z twojego otoczenia na pierwszym miejscu, a także bycie transparentnym. Nie ukrywaj swojej władzy, ale nie utrudniaj też innym rozmowy z tobą. Nie udawaj, że stoicie na równi, ale nie bądź niedostępny. Posiądź emocjonalne i społeczne umiejętności, które uczynią cię dostępnym i sprawią, że twoja władza będzie korzystna dla innych.
I na koniec: wiedz, co to znaczy zajmować określoną rolę. Nie zapominaj, jak reprezentować coś większego niż ty sam. Bądź świadom różnic między twoimi osobistymi celami a interesami organizacji, dla której pracujesz. Jak piszę w mojej książce: miej na uwadze wzniosły cel. Łatwo zbłądzić, ale pamięć o tym, że działasz w służbie czegoś większego niż ty sam, jest sposobem na zachowanie ładu.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Co decyduje o sukcesie liderów »
Pięć wymiarów przywództwa
O dobrym przywództwie decydują: strategia, realizacja, zarządzanie talentami i kapitałem ludzkim oraz efektywność osobista. O tym, co decyduje o ich wygranej opowiada Dave Ulrich, czołowy autorytet zarządzania kapitałem ludzkim. Rozmawia Paweł Motyl, dyrektor Leadership Lab w ICAN Institute.
