Z powodu gwałtownego spadku popytu i niejasnych perspektyw co do przyszłych przychodów wielu międzynarodowych koncernów nie stać już na utrzymywanie wszystkich dotychczasowych zakładów produkcyjnych. Muszą zadecydować o pozostawieniu fabryk w jednych krajach i o likwidacji – w innych.
Zamiast walczyć w obronie swoich zakładów, menedżerowie lokalnych fabryk często zwlekają z interwencją, czekając na decyzje z góry. Albo ufają, że dobre wskaźniki kosztowe jakoś fabrykę wybronią, albo uważają, że proces decyzyjny odbywa się całkowicie poza ich kontrolą i że interweniując w centrali, mogą jedynie sobie zaszkodzić. Jako że autor artykułu sam dokonywał tak trudnych wyborów w imieniu międzynarodowych central, uważa, że oba założenia są błędne. Jego zdaniem w czasach dużej niepewności szczególnego znaczenia nabierają inne niż zazwyczaj cechy danej lokalizacji – przede wszystkim jej elastyczność. Sam proces decyzyjny też jest wówczas daleki od uporządkowania i precyzji z uwagi na brak związanego z tym doświadczenia kadry kierowniczej.
Autor radzi więc dyrektorom lokalnych fabryk, by podjęli walkę. Najpierw muszą dobrze rozpoznać kryteria oceny znajdujące się poza ich kontrolą i nadać im konkretną wartość ekonomiczną. Chodzi o różnice: w postrzeganiu czasu trwania kryzysu, w kosztach zamknięcia i w poziomie pomocy publicznej. Następnie muszą wyróżnić się w zakresie jednego lub więcej czynników znajdujących się w ich gestii: elastyczności, różnorodności źródeł zamówień i tempa wdrożeń. Wreszcie muszą skutecznie zakomunikować swoją przewagę centrali, w tym precyzyjnie wstrzelić się w harmonogram procesu decyzyjnego.
