Autorytet szefa jest rzeczą bezcenną, tym bardziej, kiedy nad firmą gromadzą się chmury i potrzebne jest maksymalne zaangażowanie pracowników. Niestety, liderzy są tylko ludźmi i również popełniają błędy, dlatego dobrze jest poznać pułapki, w które czasem wpadają. Nauczmy się ich unikać, aby móc skuteczniej i efektywniej zarządzać, nie tylko w czasach kryzysu.
Liderzy podejmują często decyzje, które wpływają na losy wielu ludzi. To, czy dokonają właściwego wyboru, może więc stanowić o powodzeniu lub klęsce ważnego przedsięwzięcia, o ogromnych zyskach lub kolosalnych stratach, a niekiedy nawet o życiu lub śmierci. Jak wiadomo, nikt nie jest jednak nieomylny. Sprawdźmy zatem, jakie błędy najczęściej popełniają ci, którzy sprawują władzę.
1. Zarządzanie z lotu ptaka
Pozycja, jaką zajmujemy w hierarchii, wpływa na to, jak postrzegamy otaczający nas świat, na co zwracamy uwagę, co i jak myślimy. Osoby piastujące wysokie stanowiska koncentrują się na innych kwestiach i zwracają uwagę na inne obiekty niż ich podwładni. Co zatem widzą jedni, a co dostrzegają ci drudzy?
Kiedy zwykłemu pracownikowi pokażemy obraz litery H złożonej z małych literek A i zapytamy, jaką literę widzi, to okaże się, że zazwyczaj rozpoznaje litery A, natomiast zwierzchnik – H. Przywołując metaforę, użytą przez realizujących to badanie Pamelę Smith z Uniwersytetu w Amsterdamie i Yaacova Trope’a z Uniwersytetu Nowojorskiego, można stwierdzić, że przełożeni widzą las, natomiast koncentrujący się na szczegółach podwładni dostrzegają pojedyncze drzewa. Inaczej rzecz ujmując, skupiają się na konkretach, zaś szefowie postrzegają świat na wyższym poziomie ogólności.
Czy te trzy słowa: „otwarte, głębokie i sól” mają ze sobą coś wspólnego? Okazuje się, że osobom sprawującym władzę, nasuwa się błyskawicznie skojarzenie z morzem, zaś podwładni gorzej sobie radzą z takim zadaniem. Czy picie postrzegasz jako przykładanie butelki do ust i przełykanie wody, czy może jako zaspakajanie pragnienia? Czy palenie to zaciąganie się dymem, czy uleganie nałogowi?
Jak widzimy, te aktywności mogą być identyfikowane na różnym poziomie ogólności. Badania pokazują, że osoby sprawujące władzę opisują czynności na wyższym, bardziej abstrakcyjnym poziomie (czyli zaspakajanie pragnienia i uleganie nałogowi), natomiast osoby podległe władzy – na niższym, bardziej konkretnym poziomie (flaszka i dymek).
Jak podają Pamela Smith i Yaacov Trope, szefowie w większym stopniu niż podwładni opisują działania w kategoriach celów, które mogą osiągnąć (dlaczego by coś zrobili – na wyższym poziomie ogólności), a nie konkretnych sposobów, za pomocą których działania mogą być zrealizowane (w jaki sposób by to coś zrealizowali). Ponadto osoby sprawujące władzę koncentrują się na centralnych, najważniejszych cechach obiektów, natomiast podlegający władzy kierują uwagę na cechy drugorzędne.
Taki sposób funkcjonowania poznawczego jest zasadny, ponieważ oszczędza czas i energię lidera. Szefowie firm, chcąc koordynować działania złożonych systemów – całych organizacji i ich otoczenia w szybko zmieniających się warunkach – nie mogą skupiać się na detalach i muszą umieć spoglądać szerzej, ponad konkretami. Konieczność uwzględniania celów organizacji, misji, wartości, kultury organizacji w długofalowym kontekście wymaga rozwiniętej umiejętności przyjmowania szerokiej, holistycznej perspektywy i uogólniania.
W czym zatem może tkwić problem? Osoby sprawujące władzę, świetne w rozpoznawaniu bodźców globalnych, mogą pomijać wiele pomniejszych, ale ważnych kwestii i przejawiać trudności w identyfikowaniu istotnych szczegółów. Tymczasem umiejętność rozróżniania między ogółem a szczegółem, umiejętność korzystania w zależności od potrzeb z obu strategii kategoryzowania świata, jest kluczową kompetencją, decydującą o skuteczności podejmowanych decyzji i powodzeniu działań.
Pierwsza pułapka czyhająca na liderów
Pomijanie szczegółów jako nieistotnych (a które niekiedy mogą mieć kluczowe znaczenie).
Jak ominąć tę pułapkę?
Zgodnie z zaleceniem przypisywanym Michałowi Aniołowi: „Nie należy lekceważyć drobnostek, bo od nich zależy doskonałość”. Nie wszystkie szczegóły są nieistotne. Nie tylko diabeł w nich tkwi.
Pamiętaj, że z lotu ptaka nie wszystko da się dojrzeć. Zwłaszcza, jeśli nie jesteś sokołem.
Świetnym źródłem informacji mogą być nasi podwładni, którzy są w stanie dostrzec to, czego my nie widzimy, a szczególnie cenni są ci, którzy potrafią rozróżnić ważne detale od tych, którymi nie warto zawracać sobie i nam głowy.
2. Wiem to na pewno…
Nathanael Fast z Uniwersytetu Południowej Kalifornii oraz Niro Sivanathan z Londyńskiej Szkoły Biznesu przeprowadzili wraz ze współpracownikami badanie, w którym poprosili część uczestników o przypomnienie sobie, a następnie opisanie sytuacji, w której sprawowali oni władzę nad innymi osobami. Pozostałych natomiast zaprosili do przywołania sytuacji, w której podlegali czyjejś władzy. Jest to często stosowana w eksperymentach metoda wzbudzania poczucia władzy.
Następnie osoby biorące udział w badaniu odpowiadały na pytania odnoszące się do wiedzy ogólnej (np. W jakim wieku był Martin Luter King w chwili śmierci?). Ich zadaniem było podanie przedziału wieku w taki sposób, aby mieli 95% pewności, że we wskazanych ramach mieści się prawidłowa odpowiedź. Im bardziej osoba była przekonana, że zna rozwiązanie, tym węższy przedział wskazywała. Czyli osoba, która nie miała pojęcia, ile Luter King mógł mieć lat, kiedy został zastrzelony, chcąc mieć wysoką pewność, że udzieliła poprawnej odpowiedzi, podawała szeroki zakres: np. między 25 a 65 lat, zaś osoba bardziej pewna swojej wiedzy wskazywała węższe widełki – np. między 35 a 40 lat.
Stwierdzono, że osoby, u których aktywizowano poczucie sprawowanie władzy, podawały węższy zakres niż podporządkowani. Wskazuje to, że doświadczanie władzy sprawia, iż jesteśmy bardziej pewni własnych sądów.
Równocześnie okazało się jednak, że owi „przełożeni” podali mniej poprawnych odpowiedzi (31%) niż osoby z wywołanym poczuciem podlegania władzy (43%). Oznacza to, że większa pewność prawidłowości własnych przekonań u osób sprawujących władzę wiązała się z mniejszą trafnością ich sądów i zwiększała liczbę popełnianych błędów.
W innym eksperymencie tych samych badaczy uczestnicy – po aktywizacji poczucia sprawowania lub podlegania władzy – wcielali się w rolę selekcjonera kadry sportowej. Ich zadaniem było zapoznanie się z dostarczonym przez badaczy zestawieniem dotychczasowych wyników kilku hokeistów, a następnie wybranie najlepszych zawodników do drużyny. Szacowali ponadto, ile punktów dany zawodnik zdobędzie w kolejnym roku, wskazując – podobnie jak poprzednio – taki przedział wartości, by mieć 95% pewności, że podali prawidłową liczbę punktów.
Ponownie stwierdzono, że sprawujący władzę podawali węższe widełki przewidywanych wyników, co wskazywało na ich większą pewność własnych sądów. I znów – kiedy porównano oszacowania wyników hokeistów z rzeczywistymi osiągnięciami zawodników, okazało się, że „szefowie” mylili się bardziej niż „podwładni”.
Oznacza to, że liderzy bywają zbyt pewni swojej wiedzy – uważają, że mają rację, chociaż się mylą. I to jest kolejna pułapka, na którą powinni uważać. Podejmują w swoim przekonaniu słuszne decyzje, które mogą okazać się błędne, a nie zawsze dotyczą one przecież tylko testu wiedzy czy doboru zawodników do drużyny… Niekiedy decyzje te mogą mieć istotne znaczenie społeczne, gospodarcze, finansowe, czy ekologiczne. więc jeśli nie będą trafne, mogą okazać się katastrofalne.
Z drugiej strony brak podjęcia decyzji w odpowiednim czasie może być jeszcze większym błędem. W takiej sytuacji umiejętność rozróżnienia, kiedy należy podjąć decyzję, nawet jeśli nie dysponujemy wszystkimi potrzebnymi danymi, a kiedy należałoby się wstrzymać, jest jedną z kluczowych kompetencji lidera.
Druga pułapka czyhająca na liderów
Nadmierna pewność własnej wiedzy.
Jak ominąć tę pułapkę?
To, że określone strategie działania, metody, procedury, rozwiązania do tej pory się sprawdzały, nie znaczy, że nadal będą działać (mogły się zużyć, zdezaktualizować). Musimy brać pod uwagę, że żyjemy w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, w którym co rusz pojawiają się nowe potrzeby, oczekiwania społeczne, wymogi prawne, ekonomiczne, itd.
Warto na bieżąco sprawdzać informacje, którymi dysponujemy, aktualizować je, poszukać dodatkowych danych, poszerzać swoją wiedzę, weryfikować założenia.
Przyjmuj różne perspektywy patrzenia na zagadnienie, np. z punktu widzenia inwestora, klienta, itd.
3. Wy nie wiecie, a ja wiem
To, że liderzy są nadmiernie pewni trafności własnych przekonań, może powodować u nich opór w stosunku do zmiany sądów, a także niechęć wobec odmiennych opinii. Zajmowanie nadrzędnej pozycji w hierarchii władzy wzmacnia zjawisko preferowania informacji zgodnych z własnymi poglądami, natomiast informacje nie wspierające tego sposobu myślenia są uważane za nieistotne. To sprawia, że tego typu dane są przez liderów ignorowane lub odrzucane, co niekiedy może stanowić poważny błąd.
Jednak z drugiej strony to, że polegają oni w dużej mierze na swoich doświadczeniach i ocenach, a nie cudzych, może przejawiać się w twórczym myśleniu i przekładać się na innowacyjność pomysłów.
W jednym z badań uczestnicy zostali poproszeni o narysowanie istot zamieszkujących obcą planetę. Pokazano im przykładowy obrazek kosmity z rzucającymi się w oczy wielkimi skrzydłami, przygotowany, jak powiedziano, przez poprzedniego uczestnika i zachęcono do sporządzenia własnego szkicu. Co ty w takiej sytuacji byś narysował? Czy wykazałbyś się kreatywnością i przedstawił niepowtarzalnego, wyjątkowego kosmitę, czy wzorowałbyś się na pokazanym obrazku i narysował skrzydlatego stwora?
Jak stwierdzili Adam Galinsky z Uniwersytetu Northwestern i Joe Magee z Uniwersytetu Nowojorskiego, którzy wraz ze swoim zespołem przeprowadzili to badanie, te osoby, u których zaktywizowano poczucie podlegania władzy, sugerowały się podpowiedziami, w dużej mierze kopiując charakterystyczny element, jakim były skrzydła. Natomiast badani, który mieli poczucie sprawowania władzy, nie powielali zaprezentowanego im wzorca. Wykazali się większą niezależnością myślenia i zaprezentowali oryginalne pomysły na wygląd pozaziemskiej istoty.
Gdybyś został poproszony o wymyślenie nazw dla nowych produktów wprowadzanych na rynek, takich jak makaron czy środek przeciwbólowy, to jakie miałbyś propozycje? Niektórzy proponują na przykład spaghetti, lasagna, rigatoni jako nazwy makaronów, a bufferin czy tylenol dla środków przeciwbólowych. Co ty na to? Jakie są twoje pomysły?
Okazuje się, że osoby podlegające władzy podają nazwy kończące się na: -ti, -na lub -ni w przypadku makaronów, bądź -in lub -ol w kategorii środków przeciwbólowych, powielając fragmenty, wskazanych im wcześniej przez eksperymentatorów, nazw produktów. Natomiast sprawujący władzę przedstawiają nowatorskie propozycje i tworzą oryginalne nazwy.
W kolejnym badaniu uczestnicy wykonywali nudne zadanie, a następnie przedstawiono im pozytywne opinie na temat tego ćwiczenia wystawione przez ich poprzedników (oczywiście, podobnie jak poprzednio, były one fikcyjne) i poproszono o ocenę zadania. Liderzy nie mieli oporów, by ujawnić swoje prawdziwe poglądy i oceniali zadanie mniej pozytywnie niż osoby nie mające władzy.
Liderzy okazują się zatem mniej podatni na wpływ otoczenia, nie korzystają z podpowiedzi, czy sugestii innych, a bardziej zawierzają swoim własnym przekonaniom i odczuciom. Władza prowadzi do ignorowania cudzych poglądów i nie uwzględniania cudzych wskazówek przy formułowaniu sądów. Jest to szczególnie nasilone, gdy te opinie są odmienne od przekonań rządzącego.
Czy jednak poleganie tylko na własnej wiedzy i nie uwzględnianie otrzymywanych wskazówek, nie prowadzi, przynajmniej niekiedy, do kolejnej pułapki? Zwłaszcza, że nadmierne przekonanie o własnej słuszności przyczynia się do ignorowania wskazówek nie tylko osób nie będących specjalistami w danej dziedzinie, ale także niedoceniania rad ekspertów.
Trzecia pułapka czyhająca na liderów
Niedocenianie i nie uwzględnianie wiedzy innych.
Jak ominąć tę pułapkę?
Nawiązuj i podtrzymuj relacje, które umożliwią ci korzystanie z wiedzy innych.
Pamiętaj, że nie jesteś wszechwiedzący.
Otaczaj się mądrzejszymi od siebie.
Włączaj innych w proces podejmowania decyzji.
4. Złudzenie kontroli
Jak wiadomo, władza daje możliwość wywierania wpływu na innych i ułatwia dostęp do różnorodnych zasobów. To wzmacnia poczucie osób zajmujących nadrzędne pozycje w hierarchii, że mają kontrolę nad otoczeniem i mogą decydować o wielu aspektach życia zarówno własnego, jak i innych ludzi. Często jednak jest to mniemanie nadmierne w stosunku do rzeczywistych możliwości kontrolowania tego, co się wokół dzieje.
Przekonanie człowieka, że może wpływać na zdarzenia, które tak naprawdę zależą nie od niego, a od innych ludzi lub są dziełem przypadku, nazywane jest złudzeniem kontroli. Jak się okazuje, takiemu złudzeniu osoby sprawujące władzę ulegają w stopniu większym niż ci, którzy władzy nie mają. Co więcej, szefowie mają wysokie poczucie kontroli nawet w dziedzinach niezwiązanych z ich rolami zawodowymi i pozycją zajmowaną w hierarchii.
Nathanael Fast i Deborah Gruenfeld z Uniwersytetu Stanforda wraz ze swoim zespołem poprosili uczestników badania o to, by przewidzieli, jaka wypadnie liczba oczek na rzuconej kostce do gry. Za każde poprawne obstawienie wyniku płacono 5 dolarów. Uczestnicy mogli zdecydować, czy chcą sami rzucić kostką, czy też ktoś inny ma to zrobić. Spośród podwładnych 58% wybrało samodzielne rzucanie kostką. Natomiast wszyscy sprawujący władzę woleli rzucać kostką osobiście w złudnym przekonaniu, że w ten sposób podniosą szanse wygranej. Chcieli mieć kontrolę nad sytuacją, pomimo tego, że wyniki rzutu kostką są przecież zupełnie nieprzewidywalne.
W badaniach Bogdana Wojciszke i Anny Strużyńskiej‑Kujałowicz z Uniwersytetu Humanistycznospołecznego SWPS uczestnicy pracujący w zespołach układali wyrazy z wylosowanych liter i wykładali je na planszę (podobnie jak w grze Scrabble). Jak się okazało, szefowie tych zespołów ułożyli podobną liczbę wyrazów jak ich podwładni, również liczba uzyskanych punktów przez jednych i drugich była zbliżona. Jednak, pomimo braku różnic w efektywności działań, osoby pełniące funkcje liderów w tym zadaniu sądziły, że efekt końcowy był głównie ich zasługą i oceniały swój wpływ na przebieg zadania oraz wkład pracy jako większy niż ich podwładni.
Zbliżone okazały się wyniki kolejnego badania, w którym uczestnicy, pełniący rolę przełożonego lub podwładnego, mieli za zadanie wybrać najlepszych kandydatów na opisane stanowiska pracy. Szefowie, chociaż nie napracowali się bardziej niż inni, wyżej oceniali swój wpływ i wkład pracy niż działania osób pełniących rolę podwładnych. Można zatem wnioskować, że przekonani o swojej sprawczej roli liderzy są w dużej mierze narażeni na wpadnięcie w pułapkę iluzji kontroli i uwierzenia, że od nich wszystko zależy.
Czwarta pułapka czyhająca na liderów
Przekonanie, że ma się na wszystko wpływ.
Jak ominąć tę pułapkę?
Pamiętaj, że nie jesteś wszechmocny i nie za wszystkie sznurki pociągasz.
Zastanów się, jaki jest rozkład sił w twoim otoczeniu, czyli kto i co może.
Sprawdź nie tylko jakie możliwości mają inni, ale też jakie są ich intencje.
Zastanów się, jakie jeszcze czynniki mogą wpływać na bieg zdarzeń.
5. Ja niczego się nie boję…
Cameron Anderson z Uniwersytetu Kalifornijskiego i Adam Galinsky z Uniwersytetu Northwestern poprosili osoby biorące udział w badaniu o wskazanie, na ile prawdopodobne jest, że w przyszłości doświadczą pozytywnych zdarzeń, takich jak uzyskanie satysfakcjonującej pracy czy podwojenie wartości ich domu w przeciągu 10 lat. Uczestnicy badania szacowali też prawdopodobieństwo, że przydarzą się im w życiu nieprzyjemne sytuacje, takie jak problemy zdrowotne.
Im większe poczucie władzy, tym bardziej optymistyczne okazało się postrzeganie własnej przyszłości. Osoby o wyższym poczuciu władzy z większą pewnością oczekiwały wystąpienia sprzyjających im sytuacji i w mniejszym stopniu spodziewały się pojawienia się kłopotów, w porównaniu do kolegów o niższym poczuciu władzy. Co interesujące, odnosiło się to nie tylko do wydarzeń, na które osoby te mogły mieć wpływ, jak podjęta praca, czy opublikowanie ich sukcesów w gazecie, ale również do sytuacji będących poza ludzką kontrolą, jak na przykład uniknięcie turbulencji podczas lotu czy spotkanie niebezpiecznego węża podczas wycieczki.
W kolejnym badaniu uczestnicy szacowali, ile ludzi corocznie umiera w Stanach Zjednoczonych z powodu nowotworów, tornad, katastrof lotniczych oraz innych przyczyn. Osoby, u których aktywizowano poczucie sprawowania władzy, podawały niższą liczbę zgonów niż ci, którzy przypominali sobie wcześniej sytuację podlegania władzy.
A zatem władza przyczynia się do tego, że patrzymy na świat przez bardziej różowe okulary, uważamy go za bezpieczniejszy i bardziej przyjazny niż wtedy, gdy władzy nie sprawujemy. Może to powodować, że liderzy, optymistycznie postrzegając rzeczywistość, mogą stawiać sobie ambitne cele, ale jednocześnie może to wiązać się z podejmowaniem nadmiernie ryzykownych decyzji i angażowaniem się w zbyt niebezpieczne działania.
Badania przeprowadzone przeze mnie w ramach działań prowadzonych na Uniwersytecie Humanistycznospołecznym SWPS również pokazują, że im wyższe poczucie władzy, tym bardziej pozytywny stosunek do ryzyka. Osoby mające wysokie poczucie władzy dostrzegają w ryzykownych sytuacjach szansę na realizację celów, a ponadto ryzyko stanowi dla nich źródło przyjemnego pobudzenia i dostarcza im ekscytujących doznań. Uczestnicy biorący udział w badaniu wskazywali również, jak często angażują się w trudne lub niebezpieczne działania, na przykład: „Zdarza się, że wybieram bardziej niebezpieczną drogę na skróty”, czy „Uczestniczę w sytuacjach, w których moje życie lub zdrowie są zagrożone”. Okazało się, że im silniejsze poczucie władzy, tym częstsze podejmowanie aktywności związanych z ryzykiem.
Kiedy Niro Sivanathan i Adam Galinsky zapytali osoby biorące udział w negocjacjach, jak oceniają szanse uzyskania korzystnego dla siebie wyniku, osoby o wysokim poczuciu władzy wykazywały większą pewność, że lepiej wypadną w negocjacjach niż ci, którzy władzy nie sprawowali. A jednak to optymistyczne nastawienie wpływało negatywnie na skuteczność negocjatorów. Czując się pewniej i swobodniej, zachowywali się nieostrożnie i beztrosko ujawniali ważne informacje, co prowadziło do tego, że nie dopilnowali swoich interesów i musieli za to więcej zapłacić.
W innych badaniach De Dreu i Van Kleef odkryli, że negocjatorzy o słabszej pozycji byli bardziej dociekliwi i zadawali bardziej trafne pytania, co sprawiało, że robili lepsze wrażenie i korzystniej na tym wychodzili niż osoby sprawujące władzę. Zatem zbytnia pewność siebie szefów może przyczyniać się do strat finansowych, ale także, jak się okazuje, może prowadzić do narażania się na niebezpieczeństwo również w innych sferach życia.
Cameron Anderson i Adam Galinsky pytali uczestników swoich badań, czy byliby zainteresowani uprawianiem seksu z nowo poznaną osobą. Osoby, u których aktywizowano poczucie posiadania władzy, wykazywały większą chęć podjęcia takich kontaktów oraz uważały seks bez zabezpieczeń za mniej ryzykowne zachowanie niż osoby z wrażeniem podlegania władzy. Widać zatem, że władza, koncentrując na przyjemnych aspektach zdarzeń, może powodować, że liderzy nie dostrzegają lub lekceważą zagrożenia, nie przejmują się zbytnio możliwością strat i tracą czujność, co sprawia, że łatwo mogą wpaść w kolejną pułapkę.
Piąta pułapka czyhająca na liderów
Niedocenianie prawdopodobieństwa wystąpienia negatywnych zdarzeń.
Jak ominąć tę pułapkę?
Poświęć czas i wysiłek na zastanowienie się, co może pójść nie tak.
Przygotuj plan B na wypadek, gdyby coś poszło nie po twojej myśli.
6. Byłem pewny, że zdążę…
Jak twiedzi Daniel Kahneman, profesor psychologii na Uniwersytecie w Princeton, wszyscy ulegamy złudzeniu, że damy radę wykonać zadanie szybciej niż to jest w rzeczywistości możliwe. Wierzymy, że możemy wykonać wiele różnych działań i jeszcze zostanie nam trochę czasu na inne aktywności. Jest to tak zwany błąd planowania, polegający na zaniżaniu czasu potrzebnego na wykonanie określonego zadania.
Mario Weick z Uniwersytetu Kent i Ana Guinote z Uniwersytetu Londyńskiego poprosili uczestników badania o sformatowanie tekstu zgodnie z podanymi wskazówkami. Jednak przed rozpoczęciem pracy, osoby biorące udział w badaniu miały wskazać, ile czasu im to zajmie. „Podwładni” przewidywali, że potrzebują 6 minut. „Sprawujący władzę” twierdzili, że uporają się z formatowaniem w niespełna 4 minuty. Wykonanie zadania, jak się okazało, trwało około 9 minut.
U wszystkich stwierdzono zatem rozbieżność między przewidywanym czasem a rzeczywiście potrzebnym na wykonanie zadania. Jednak liderzy ujawnili silniejszą tendencję do niedoszacowywania czasu potrzebnego na realizację zadania. Oznacza to, że władza nasila skłonność do nadmiernie optymistycznego planowania działań. Trudno się zatem dziwić, że szef dorzuca kolejne zadania do zrobienia, pogania, a potem dziwi się rozczarowany, że podwładni nie zdążyli ukończyć wszystkiego na czas…
Szósta pułapka czyhająca na liderów
Zaniżanie czasu potrzebnego na wykonanie zadania.
Jak ominąć tę pułapkę?
Przy tworzeniu planów, harmonogramów uwzględnij zapas czasowy na nieprzewidziane zdarzenia.
7. Uprzejmie informuję...
Nawet jeżeli skutecznie ominąłeś wszystkie opisane tu pułapki i wpadłeś na genialny pomysł, to pamiętaj, że to nie koniec drogi. Podjęcie nawet najlepszej decyzji, czy próba wdrożenia świetnego rozwiązania mogą stać się bezsensownymi, fatalnymi posunięciami, jeżeli nie będziesz chciał lub umiał zakomunikować ich ludziom.
Jeżeli nie będą oni wiedzieli, co się będzie działo lub nie będą rozumieli, po co to jest robione, to nie zaangażują się w proces wdrażania tej idei. A jeżeli się nie zaangażują, to trudno wierzyć w skuteczność i powodzenie takiego działania.
Siódma pułapka czyhająca na liderów
Brak komunikacji.
Jak ominąć tę pułapkę?
Dbaj o przejrzystą, wielostronną komunikację.
Dziel się z ludźmi pomysłami.
Wyjaśniaj to, co może być niejasne, niezrozumiałe.
Inspiruj innych.
Właściwością każdego człowieka jest błądzić, a głupiego – trwać w błędzie
Oczywiście, każdy z nas może się mylić, popełniać błędy, ulegać złudzeniom. Jednak gdy jest to osoba zajmująca wysoką pozycję w hierarchii władzy, której decyzje znacząco wpływają na życie wielu ludzi, to konsekwencje podjęcia nieprzemyślanych lub złych działań mogą okazać się szczególnie dotkliwe. Współcześnie w zmiennym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym otoczeniu rynkowym (volatile, uncertain, complex, ambiguous – VUCA - environment) świadomość ograniczeń własnej wiedzy, a jednocześnie umiejętność ciągłego uczenia się oraz korzystania z wiedzy innych ludzi stają się kluczowymi kompetencjami prawdziwego lidera.
Nawet najlepszym zdarza się popełniać błędy. Jak twierdził Napoleon Bonaparte, błędów nie popełnia tylko ten, kto nic nie robi. Liderzy, którzy mają świadomość opisanych powyżej pułapek, mogą sprawniej je omijać i zdecydowanie podnieść swoją skuteczność decyzyjną. Co prawda sama świadomość nie wystarczy, bo wiedza o błędach poznawczych nie chroni przed ich popełnianiem. Ponieważ uczymy się na błędach, to ich popełnienie możemy potraktować jako cenną lekcję, z której należy wyciągnąć wnioski – tak by nie wpaść ponownie w tę samą pułapkę.
Zgodnie ze słowami Aureliusza Augustyna z Hippony: Błądzenie jest rzeczą ludzką, ale dobrowolne trwanie w błędzie jest rzeczą diabelską. Pamiętaj o strategiach omijania pułapek. Stosując je w swoich działaniach, znacząco zwiększysz szanse na powodzenie podejmowanych przedsięwzięć.
PRZECZYTAJ TAKŻE »
Wyzwalanie efektywności lidera w 2021 roku: gdzie szukać energii?
Ubiegły rok był dla menedżerów sprawdzianem nie tylko ich umiejętności, ale również odporności psychicznej. Jak dbać o swój dobrostan, minimalizować stres i przeciwdziałać w porę wypaleniu zawodowemu?
Koniec ery liderów nakazujących
Od 2020 roku świat w niczym nie przypomina rzeczywistości sprzed pandemii. Koronawirus zmienił nasze życie i wzbudził niepokój wielu pracowników, obserwujących skutki covidowej recesji gospodarczej i niepewnych swojej przyszłości zawodowej. Odpowiedzialne przywództwo, jak nigdy wcześniej, ma obecnie kluczowe znaczenie.
Menedżer jako architekt wyboru – ułatw pracownikom podejmowanie decyzji
W życiu prywatnym, jak i zawodowym często podejmujemy mikrodecyzje, które w dłuższej perspektywie mogą się okazać brzemienne w skutki.
