Wiele mówi się i pisze ostatnio o wpływie nowych technologii na biznes. O tym, jak nie zostać w tyle w tym dynamicznie zmieniającym się świecie, jak zapewnić firmie przewagę, gdy konkurenci wdrażają kolejne śmiałe rozwiązania. Ale zdecydowanie mniej o tym, jak technologie zmieniają sposób, w jaki… współpracujemy. I jak tą nowego rodzaju współpracą zespołową skutecznie mamy zarządzać my – liderzy.
Podczas premiery naszego magazynu, „MIT Sloan Management Review Polska”, połączonej z pierwszą edycją kongresu MIT SMRP Digital Leadership & Technology, miałem okazję gościć i śledzić wystąpienia wielu wybitnych ekspertów zarówno ze świata technologii, jak i biznesu. Każdy z nich przybliżał uczestnikom inny aspekt cyfrowych zmian w biznesie i przywództwie, na który powinniśmy w dzisiejszych czasach zwracać szczególną uwagę. Ciekawą myślą podzieliła się wtedy Patty McCord, współtwórczyni dzisiejszej potęgi Netfliksa. Zwróciła uwagę na to, o czym często zapominamy w pogoni za innowacjami – nowe technologie nie tylko zmieniają sposób, w jaki pracujemy, ale także to, jak powinniśmy zarządzać pracą ludzi oraz jak budować środowisko pracy: „Projektując zespół, nie budujesz rodziny, lecz grupę osób, które muszą zrealizować swoje cele. Budowanie jest bardzo ważne”. I to właśnie jedno z najważniejszych wyzwań, przed którymi stoją liderzy w dzisiejszych czasach. Projektowanie nowego sposobu pracy i współpracy pomiędzy ludźmi i zespołami w firmie.
Team vs teaming
Istotny głos w tej sprawie zabrała Amy Edmondson, profesor przywództwa i zarządzania w Harvard Business School. Według niej pojęcie team (zespół) już niebawem zostanie na stałe zastąpione przez termin teaming, czyli budowanie relacji zespołowych między specjalistami z wielu obszarów, ale niekoniecznie współpracującymi w tym samym miejscu i w ramach z góry określonej struktury. Ta nieco bardziej złożona, zaawansowana forma współpracy koncentruje się na łączeniu i koordynowaniu pracy osób, które nie muszą być pracownikami jednej firmy, działu lub filii i na co dzień nie są „zespołem”. Teaming przekracza granice różnych specjalizacji, przenosząc współpracę na działania poza utartym schematem, często w ramach czasowych wyzwań związanych z tworzeniem i wdrażaniem innowacyjnych rozwiązań. Ma to ścisły związek ze zmianami zachodzącymi w środowisku pracy. Coraz bardziej zglobalizowane organizacje rzadziej mogą sobie pozwalać na rozwiązywanie problemów i stawianie czoła nowym wyzwaniom, polegając tylko i wyłącznie na własnych zasobach i sztywnych strukturach. W nowych zadaniach potrzebne są nowe umiejętności, nowy sposób myślenia i nowe podejście, które coraz częściej będzie wymagało angażowania w projekty osób spoza organizacji lub tymczasowego łączenia w zespoły osób z różnych działów, oddziałów lub zespołów.
Współpraca przyszłości
Przykład? Wyobraźmy sobie sytuację, w której firma potrzebuje nowego systemu informatycznego pozwalającego łatwiej zarządzać sprzedażą w firmie. Ma swój dział IT, który teoretycznie mógłby się tym zadaniem zająć, w praktyce jednak wymagałoby to miesięcy przygotowań oraz zrekrutowania i wprowadzenia w struktury firmy nowych ludzi. To zbyt długo! Co w tej sytuacji powinna zrobić firma? Zatrudnić do tego zadania specjalistów zewnętrznych na zasadzie współpracy z zespołem in‑house’owym. A stosownie do potrzeb włączać do projektu również kompetentnych ekspertów z innych działów firmy, np. samych handlowców, którzy mogą służyć wiedzą dotyczącą potrzeb użytkowników systemu. I ci specjaliści wspólnie tworzą tymczasowy zespół, a ogół relacji pomiędzy nimi i sama współpraca to właśnie teaming. W efekcie ambitny, duży projekt stworzenia systemu dla sprzedaży ma ogromną szansę bycia sfinalizowanym szybciej, niż gdyby powierzono go wyłącznie specjalistom wewnętrznym.
Tę formę współpracy śmiało możemy nazwać współpracą przyszłości. Jest z nią tylko jeden poważny problem: wielu menedżerów nie potrafi jej wystarczająco docenić oraz skutecznie nią zarządzać. W dobie rosnącej liczby płynnych tymczasowych zadań, które wymagają łączenia sił wielu specjalistów z różnych obszarów, naszym zadaniem jest ten stan rzeczy jak najszybciej zmienić.
Oto kilka wskazówek, które w tym pomogą.
1. Rozwijaj umiejętności komunikacyjne – zarówno swoje, jak i pracowników
W budowaniu relacji zespołowych, szczególnie takich, które będą podstawą teamingu, najważniejsze są trzy umiejętności komunikacyjne: empatia, ciekawość i pokora. Nie wystarczy po prostu formułować myśli i słuchać. Lider musi posiadać również coś, co nazywa się świadomością siebie oraz swojego otoczenia i umieć przyznać, że czegoś nie wie lub nie rozumie. To nic złego! W przeciwnym razie łatwo popaść w pułapkę fałszywych przekonań o rzeczywistości, w wyniku których wydaje nam się, że wiemy wszystko. I łatwo popełniamy błędy. Tego samego podejścia lider powinien wymagać od członków swojego zespołu. Specjaliści współpracujący w ramach struktur nowej generacji bardziej niż kiedykolwiek powinni rozwijać te umiejętności, ponieważ tylko w ten sposób mają szansę na osiągnięcie wspólnego celu. Nawet jeśli każdy z nich będzie pracował z innego miejsca i w inny sposób.
2. Zadbaj o rozwiązania technologiczne, które ułatwią budowanie superefektywnych relacji zespołowych
Dobry teaming nie istnieje bez technologii, ponieważ jego celem jest jak najsprawniejsza i niezawodna współpraca osób, które nie zawsze znajdują się w jednym miejscu i w jednym czasie. Czy wyobrażają Państwo sobie taką współpracę bez nowoczesnych, dobrze działających rozwiązań technologicznych? Szczerze wątpię, by to było możliwe. Dlatego powinniśmy dbać o to, by osoby współpracujące w ten sposób miały komfort bezproblemowego rozwijania superefektywnych relacji dzięki solidnym rozwiązaniom technologicznym. To właśnie od technologii wszystko się zaczyna.
3. Odejdź od zarządzania odgórnego na rzecz rozmów o charakterze trenerskim
W wielu firmach nadal panuje dość nieaktualne już przekonanie, że menedżerowie powinni być osobami, których głównym zadaniem jest stałe ocenianie pracownika. To nie do końca tak. Warto pamiętać o tym, że pracownicy często widzą więcej niż menedżerowie i to właśnie oni są dobrym źródłem informacji na temat tego, jak współpraca w zespole powinna wyglądać, by była efektywna i spełniała swoje cele. Menedżerowie przyszłości powinni więc nieco odejść od postrzegania swojej roli jako „szefa” w tradycyjnym tego słowa znaczeniu i zacząć zachowywać się bardziej jak trenerzy. Rozmawiać, a nie zarządzać odgórnie i nakazowo. Stawiać na komunikację, a nie na sztywne relacje szef – pracownik.
