Spółka Automatics przekształciła centrum kosztów w centrum zysków. Wydawało się to mistrzowskim posunięciem, zwłaszcza że centrum rzeczywiście zaczęło przynosić zyski. Niestety, wkrótce pojawiły się poważne problemy.
Nadmierne koszty są zmorą większości firm. Dotyczy to szczególnie działów świadczących usługi na rzecz innych działów w tej samej firmie, czyli tzw. centrów kosztów. Tymczasem traktowanie jakiegoś działu lub jednostki biznesowej jako centrum kosztów ma sens wtedy, kiedy można bez trudu zmierzyć wartość dostarczanych świadczeń. W przypadku wewnętrznych jednostek usługowych nie jest to łatwe. Ponieważ nie sprzedają one swoich świadczeń, tradycyjne kryteria oceny efektywności, takie jak zysk, nie mają tu zastosowania. Ocenia się je tylko na podstawie tego, czy ich koszty mieszczą się w granicach budżetu. Zachęca to kierowników tych jednostek do występowania o coraz to większe środki finansowe, a następnie do wydawania tych środków do ostatniej złotówki, żeby uzasadnić ubieganie się o jeszcze większy budżet na następny rok. Ponieważ działy, które korzystają z usług centrów, nie ponoszą bezpośrednich konsekwencji tych roszczeń, podwyższają swoje oczekiwania co do ilości i jakości świadczeń. Ta spirala popytu uzasadnia z kolei wnioski jednostek usługowych o jeszcze większe budżety. Antagonizm dojrzewa zwykle do rozwiązania dopiero pod wpływem okoliczności zewnętrznych – w tym wypadku pogorszenia się ogólnej sytuacji ekonomicznej. Wtedy to firmy wpadają na pomysł, aby koszty wszystkich operacji w firmie stały się bardziej przejrzyste. Ma temu sprzyjać przemiana centrów kosztów w centra zysków – pierwszy krok do dalszych działań nakierowanych na zwiększenie efektywności ich działania. Niestety, taka zmiana nie zawsze przynosi spodziewane efekty. Czasami pojawiają się tak poważne problemy, że ich negatywne konsekwencje niwelują korzyści wynikające z większej dyscypliny w sferze kosztów i wyższej efektywności operacyjnej.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Rewolucja w sprzedaży B2B» >
