Rasmus Hougaard: Neuroprzywództwo w biznesie i zarządzaniu

Rasmus Hougaard zarządza międzynarodową firmą Potential Project – wyspecjalizowaną w dostarczaniu programów zwiększających efektywność dzięki poprawie uważności. W ciągu ostatnich 10 lat firma przeszkoliła w zakresie uważności 100 000 osób w ponad 500 organizacjach w Ameryce Północnej, Azji, Europie i Australii. Zatrudnia ponad 200 trenerów, prowadzących szkolenia w 20 językach na terenie 27 państw świata. Oprócz tego Hougaard kieruje badaniami w zakresie przywództwa i kultury organizacyjnej. Ostatnio wydał książkę The Mind of the Leader, która niebawem – dzięki ICAN Institute – ukaże się również w Polsce. Z Rasmusem Hougaard rozmawia Anna Łakomy, Diagnostics Director w ICAN Institute.

Rasmus Hougaard wystąpi podczas drugiej konferencji z cyklu Elite Leadership Program 2020 (formuła online) – 21 października 2020 r. 
Szczegółowe informacje znajdziesz NA STRONIE WYDARZENIA

Anna Łakomy: Chciałabym zacząć od definicji tego kontrowersyjnego neuroprzywództwa. Ten termin wciąż wywołuje skrajne emocje w odbiorcach. Czym dla pana jest neuroprzywództwo i jakie znaczenie ma neuronauka dla biznesu?

Rasmus Hougaard: Najprościej rzecz ujmując, to rozumienie tego, w jaki sposób działają nasze mózgi, i wykorzystywanie tej wiedzy w kierowaniu zespołem. Weźmy taki przykład: wszyscy mamy mnóstwo uprzedzeń. Są one niczym innym jak strukturami w naszych mózgach stworzonymi miliony lat temu po to, żebyśmy byli w stanie przetrwać i rozwijać się w różnych warunkach, zupełnie różnych od tego, czego doświadczamy teraz. Wypracowane przez tysiące lat sieci połączeń neuronów pozostały, ale nasza rzeczywistość się zmieniła – wchodzimy do nowoczesnych szklanych budynków, żeby pracować wspólnie z innymi, ale wciąż padamy ofiarą naszych uprzedzeń. Jeśli nie rozumiemy tego, jak działają, nie odniesiemy prawdziwego sukcesu w żadnej dziedzinie, a już szczególnie w kierowaniu innymi ludźmi. Uważam, że neuroprzywództwo jest niezwykle istotne, bo bez niego nie możemy być autentyczni, prawdziwie empatyczni i skupieni, w każdym razie nie tak bardzo jak z nim. Dlatego według mnie jest ono szalenie istotne i w biznesie, i w zarządzaniu.

Neuronauka to bardzo złożona i niezwykle trudna, a przy tym interdyscyplinarna dziedzina. Tak naprawdę niewielu ludzi potrafi ją zgłębić, a wyniki niektórych badań bywają niejasne nawet dla specjalistów, stąd liczne polemiki. W związku z tym, jak dalece, według pana, biznes powinien śledzić nowe doniesienia ze świata nauki i wdrażać je w swojej działalności? Jak głęboko powinniśmy umieć wchodzić w ten obszar?

Szczerze mówiąc, liderzy nie muszą wiedzieć zbyt wiele (śmiech). Tak naprawdę muszą rozumieć tylko rzeczy wpływające na ich myślenie i zachowanie, żeby móc nad nimi pracować. Powiedziałbym więc, że wystarczy trochę podstaw na temat mechanizmów działania mózgu i zachowań adaptacyjnych, które pomogą im działać w lepszy sposób.

Wspomniane kontrowersje dotyczące neuronauki nie znikną w ciągu najbliższych dekad, nie ma co do tego wątpliwości. Zajmowanie się nimi przez biznesmenów jest zatem absolutną stratą czasu.

Niektórzy konsultanci czy trenerzy biznesu promują siebie jako specjalistów od neuronauki, a tak naprawdę nie mają o niej pojęcia i mogą przynieść więcej szkody niż pożytku. W jaki sposób przywódcy mogą ocenić, czy przychodzi do nich ekspert, czy hochsztapler, jeśli niewiele wiedzą o tej dziedzinie?

Myślę, że to takie samo wyzwanie, jakie firmy mają ze sprzedawcami, niezależnie od produktu. Jeśli ktoś chce doprowadzić do transakcji, zawsze będzie opowiadał, że jest ekspertem i wie wszystko. W tym przypadku proponowałbym sprawdzenie referencji i zapoznanie się z przeprowadzonymi badaniami. Warto zerknąć też do dotychczasowych publikacji. To jedyny sposób, żeby przekonać się, czy osoby, z którymi mamy do czynienia naprawdę wiedzą, o czym mówią. Sam przeprowadziłem wiele badań, choć nie jestem naukowcem.

Proszę opowiedzieć nam trochę więcej o swojej książce The Mind of the Leader. Czym są wspomniane w niej trzy obszary: uważność, bezinteresowność i współczucie?

To trzy cechy przywództwa, które według naszych badań są najważniejsze w XXI wieku, zwłaszcza w kontekście budowania skutecznych zespołów, osiągających świetne wyniki. Powód jest bardzo prosty – jeśli lider nie jest uważny, nie jest w stanie się skupić, co obniża efektywność. Ma też niską samoświadomość, więc nie potrafi identyfikować własnych uprzedzeń. Ludzie potrzebują przywódców, którzy są obecni, bo inaczej sądzą, że liderów nie obchodzi, co robią. Wówczas nie angażują się, nie są produktywni, kreatywni i innowacyjni. Dlatego uważność jest kluczową cechą. Bez uważności nie da się być dobrym przywódcą.

Kolejną cechą jest bezinteresowność rozumiana jako umiejętność odłożenia własnego ego na bok, kiedy z naszym zespołem chcemy osiągnąć długoterminowe i wartościowe cele. To trudne, bo chodzi o pozbawienie się naturalnego mechanizmu obronnego. Ego ma różne, często niezauważalne, sposoby każe nam skupić się na tym, jak możemy stać się bardziej wpływowi, potężni czy skąd brać pieniądze, żeby lepiej zabezpieczyć samych siebie. To bardzo złe podejście, które według badań tak naprawdę zabija dobre przywództwo. Inaczej jest z bezinteresownością. Jeśli umiemy odstawić ego i stajemy naprzeciwko ludzi, którymi kierujemy, oni czują, że jesteśmy zespołem. Wiedzą, że nie chodzi o lidera, tylko o nich wszystkich i mają więcej siły, gdy działają jako grupa, razem z szefem. Dlatego tak fundamentalne jest skupienie się na innych oraz na wyższym celu niż na własnym interesie.

Z kolei współczucie to cecha, która sprawia, że na pierwszym miejscu stawiamy ludzi. Chodzi tu o szczerą troskę o dobre samopoczucie zespołu. Jeśli jej nie ma, ludzie nie będą zaangażowani, nie będą lojalni, nie będą ufać, a w rezultacie zarówno sprawność zespołu, jak i wyniki finansowe znajdą się na niskim poziomie.

Te trzy cechy są podstawowe, a przy okazji uniwersalne – w końcu wszyscy lubimy przebywać w towarzystwie ludzi, którzy nie myślą tylko o sobie i którzy o nas dbają. Jeśli więc uda nam się wcielić je w życie, zyskamy dużo bardziej wydajne zespoły.

A czy wie pan może, jaki jest bezpośredni związek takich zmian z rzeczywistą poprawą wydajności zespołów i organizacji?

Wykonano mnóstwo badań dotyczących tych cech, szczególnie uważności i współczucia. Jako przykład weźmy to ostatnie. Badania pokazują, że jeśli liderzy wykazują troskę o ludzi, odwdzięczają się oni zaangażowaniem, lojalnością i innowacyjnością. Czują też, że ktoś im ufa, i chętniej podejmują się ryzykownych działań, a przecież właśnie tego potrzebujemy do wprowadzania nowych rozwiązań. Wyniki wszystkich badań pokazują właściwie jedno – ludzie stają się bardziej produktywni. Tak samo jest z bezinteresownością i uważnością. Uważni, obecni w zespole liderzy zaszczepiają dużo większe poczucie zaangażowania i wpływają na wydajność.

W porządku, przejdźmy teraz przez te wszystkie elementy. Zacznijmy od lidera współczującego, bo to trudne i wymaga dużej dozy samoświadomości. Poza tym właśnie w tym obszarze znamy też inne modele, jak na przykład przywództwo pełnozakresowe (Full Range Leadership Model) czy przywództwo służebne, i te teorie są dość stare – ich początki sięgają lat 90., a nawet nieco dalej. Co zatem czyni je wyjątkowymi dziś i dlaczego musieliśmy czekać tak długo na szersze zainteresowanie tym tematem?

Myślę, że te pomysły były bardzo często pomijane czy nawet odrzucane, bo ich uzasadnienie biznesowe było słabsze. Jeszcze dekadę temu biznes był zupełnie inny niż dzisiaj. Dużo łatwiej było znaleźć i zatrudnić kompetentnych pracowników. Dzisiaj firmy naprawdę walczą o zdobycie i utrzymanie najlepszych osób. A nowe pokolenia, które weszły na rynek pracy, powiedzmy, jakieś 10 lat temu, wymagają zupełnie innych doświadczeń zawodowych. Wcześniej było w porządku, jeśli tylko dostawaliśmy wypłatę i nie byliśmy krzywdzeni każdego dnia. Trzymaliśmy się beznadziejnych organizacji. Ale dzisiaj ludzie już tego nie chcą. Szczególnie młodsi, którzy średnio na świecie stanowią już 70% siły roboczej. Jeśli nie mają miłego, troskliwego i bezinteresownego szefa, najprawdopodobniej odejdą i znajdą pracę gdzieś indziej. Dlatego właśnie w dzisiejszych czasach tak ważne jest to, aby liderzy naprawdę nabyli te cechy. Dziesięć lat temu to nie było aż tak ważne, ale teraz już jest.

Mówi pan więc, że w tym przypadku kluczowa jest zmiana pokoleniowa. Ale spójrzmy na to z innej strony – bardzo wiele mówi się dziś o tzw. pokoleniu płatków śniegu (snowflake generation). Chodzi o ludzi zbyt delikatnych i zbyt empatycznych, żeby radzić sobie w nieprzyjaznych warunkach. Czy liderzy, służąc im, nie powinni ich też niejako hartować, szczególnie poprzez zarządzanie?

Niech mi pani wybaczy, ale uważam, że to bzdura. Pozwolę sobie zapytać – ile ma pani lat?

Trzydzieści.

Trzydzieści, w porządku. Zatrudniłbym panią niezależnie od wykształcenia, po tym, jak się Pani prezentuje, i to dużo chętniej niż osobę o 20 lat starszą, nawet z dużo lepszym wykształceniem czy doświadczeniem. Mówię to, bo mam doświadczenie z młodym pokoleniem, sam jestem starszy raptem o jedno i uważam, że jesteście dużo bardziej ukierunkowani na cel i bardziej innowacyjni. Zapewniacie też lepsze wyniki, bo macie szersze spojrzenie – poprzednie generacje pracowników koncentrują się na wycinku obrazu, choć są zapewne bardziej odporne na nieprzyjemne traktowanie przez przełożonych. Wy tacy nie jesteście, ale to to akurat bardzo dobrze. Mówię to na podstawie moich doświadczeń, a od dekady zatrudniam osoby w różnym wieku i uważam, że z młodszym pokoleniem pracuje się najłatwiej i najprzyjemniej, a przy okazji przynoszą najlepsze wyniki. Podkreślam, że to nie wnioski z badań, tylko 10 lat doświadczeń z prowadzenia międzynarodowej firmy.

A co z bezinteresownością? Wielu liderów, nawet tych starszych pokoleniowo, lubi pracować w metodologii zwinnej czy iteracyjnej, bo są bardzo skuteczne, szczególnie przy tworzeniu MVP (minimum viable product) i nowych produktów. Tylko w pewnym momencie docierają do punktu związanego z przywództwem służebnym i mówią, że to dla nich za dużo. Chcą pomagać, wspierać, inspirować, ale służenie pracownikom przekracza ich wyobrażenie.

Uważam, że warunkiem bezinteresowności jest jej współistnienie z pewnością siebie. Kiedy jesteśmy wyłącznie i w pełni bezinteresowni i nie dbamy o siebie, porzucamy swoje opinie i plany, to stajemy się wycieraczką, po której każdy będzie chodził i nie przejmie się tym, co robimy i co mówimy. Takie podejście nie działa, nie ma prawa się udać. Trzeba pokazywać, że nie chodzi o nas samych i nasz zysk, tylko o większe dobro. Tak, żeby wszyscy o tym wiedzieli. To wymaga wiele wiary w siebie i powiedzenia innym, że to jest kierunek działań i tego od ciebie wymagam. Te cechy są nierozłączne.

Rozumiem, że bezinteresowność i budowanie zaangażowania zespołu wymagają ogromnych pokładów samoświadomości. Tylko w jaki sposób to mierzyć? Jak Pan ocenia liderów w trakcie rozpoczęcia pracy?

Tak jak w przypadku każdej innej oceny osobowości, trudno jest ocenić bezinteresowność, ponieważ każdy powiedziałby, że jest bezinteresowny, bo po prostu nie jest świadomy swojego ego. To bardzo trudne, ale jest na to kilka sposobów, niektóre były opracowane przez amerykańskie wojsko. Na przykład dobrze jest się przygotować pod tym kątem do wywiadu z kandydatem na lidera i wypracować różne scenariusze. Dzięki temu można przyjrzeć się jego reakcjom i sprawdzić, czy mówi raczej o sobie, czy o innych. Naprawdę praktyczne jest sprawdzenie, ile razy ktoś mówi wyłącznie o sobie, bo to odzwierciedla jego sposób myślenia. Jak często używa słów: ja, mój, moje? Istnieje korelacja pomiędzy wielkością ego i tym, jak często używa się tych słów zamiast mówić: ty, my, oni. To najprostszy sposób oceny.

Porozmawiajmy jeszcze o uważności, bo to najważniejszy temat pana książki i zajmuje się pan nim lat. Jest w niej to wyjaśnione w dość, powiedzmy, biologiczny sposób – pisze pan, jak działa neuroplastyczność mózgu, jak poprzez utrzymywanie uwagi wyćwiczyć korę przedczołową. Jednym słowem, chodzi o tłumaczenie, jak tworzą się nowe nawyki. A jak wygląda w praktyce trening uważności z biznesem?

Uważność sprowadza się do codziennej praktyki. Liderzy trenują samodzielnie albo w grupach. Możemy im powiedzieć, jak mają to robić, ale ćwiczenia muszą być samodzielne i regularne. A to trudna sztuka. Ludzie myślą o mindfulness jak o czymś łatwym i przyjemnym, ale to błędne założenie – to bardzo wymagająca praktyka, trudno ją rozwijać i wymaga mnóstwa czasu.

Czy podczas pracy z liderami ustala pan terminy? Istnieje na przykład popularny ośmiotygodniowy trening uważności, wskazywany jako najbardziej efektywny. Są nawet pomocne aplikacje, które się do niego wykorzystuje. Czy ma pan jakieś wskazówki czy narzędzia, o których wspomina pan przywódcom, żeby dali radę przejść przez pierwszy okres i nie porzucili praktyki uważności, uznając, że to nie dla nich?

Po pierwsze potrzeba klarownych i prostych instrukcji. To podstawa. Zauważyliśmy, że najbardziej pomocny jest dwutygodniowy challenge z praktyką od poniedziałku do piątku. Dopiero po tym czasie mają oni szansę usiąść i zastanowić się nad oceną wpływu ćwiczeń. To trik, który stosujemy, bo zmusza do rzetelnego podsumowania tego, co działo się w ciągu dwóch tygodni. Okazuje się, że około 90% uczestników lepiej sypia, łatwiej przychodzi im bycie życzliwym i koncentrowanie się na zadaniach. Po prostu czują się lepiej. Dzięki temu po dwóch tygodniach nie musimy ich namawiać do kontynuowania, bo już zobaczyli wiszącą nad nimi marchewkę i chcą ją dosięgnąć. Podsumowując, moja rada dla liderów brzmi tak: ćwiczcie uważność przez dwa tygodnie, a potem oceńcie zmiany w waszym życiu.

Rozumiem, że pan sam praktykuje mindfulness. Jak podsumowałby pan pierwsze rezultaty, które można zaobserwować po skutecznym treningu? Co zmienia się jako pierwsze?

Oczywiście wszystko zależy od konkretnej osoby, ale najczęściej już na samym początku dostrzega się większą jasność umysłu, skupienie i trochę lepszy ogląd sytuacji. Potem w grę zaczyna wchodzić lepsza jakość snu, co jest bardzo przydatne. W końcu też przychodzi moment, kiedy partner lub dzieci mówią: hej, coś się w tobie zmieniło. I to jest prawdziwy test (śmiech).

Miejmy nadzieję, że chodzi o zmiany na lepsze…

Zazwyczaj tak. (Śmiech) Chociaż nie – to są zawsze zmiany na lepsze.

A czy można zauważyć, kiedy zwiększa się empatia w stosunku do współpracowników? Z tego, co wiem, istnieje potwierdzony badaniami klinicznymi bezpośredni związek pomiędzy zwiększoną empatią i treningiem uważności.

Trudno mówić o tym jako o pierwszej dostrzegalnej zmianie, ale po dłuższym czasie, około miesiąca lub dwóch, wiele osób doświadcza zmiany podejścia.

Teraz pytanie dla największych sceptyków: czy jest jakaś grupa ludzi, która nigdy nie przejdzie przez cały proces i nie się zmieni? Czy może to metoda dla wszystkich?

Bardzo bym chciał powiedzieć, że to sposób dla każdego. Jednak wielu ludzi czuje ogromny opór przed zmianą, przed siedzeniem w miejscu i badaniem siebie. Dla nich praktyka uważności jest bardzo trudna i nie powinno się ich do niej zmuszać. Jednak zainteresowani rozwojem i obserwowaniem siebie podołają temu wyzwaniu bez wątpienia.

Czyli trening musi być dobrowolny i nikt nie zrobi go za nas. To najtrudniejszy element.

Zgadza się (śmiech).

Czy kiedy pan prowadzi kursy w różnych krajach, to dostrzega różnice w podejściu w zależności od kontekstu kulturowego? Czy jest ono podobne wszędzie na świecie?

Jest zupełnie różne. Są miejsca na świecie, gdzie koncepcja mindfulness jest całkowicie akceptowana i nikogo nie trzeba przekonywać. Dzieje się tak na przykład w Dolinie Krzemowej czy ogólnie w Kalifornii, w północnej Europie, Wielkiej Brytanii. W Azji jest jednak trochę inaczej. Tam ludzie praktykowali mindfulness przez tysiąclecia, ale porzucili to jakieś pół wieku temu, kiedy sprawy przybrały naprawdę intensywny obrót. Tam słyszy się raczej „Ooo, to o tym mówiła mi babcia! Teraz już rozumiem i będę praktykować, skoro stoi za tym nauka”. Nie jest to jednak sposób myślenia bliski Europie Środkowo‑Wschodniej czy Południowej. Tu czuć trochę mniejszą otwartość.

Mam jeszcze kilka pytań o bieżącą sytuację związaną z COVID‑19. Czy widzi pan różnice w aktualnym zachowaniu liderów? Może właśnie teraz uważają, że nauczenie się uważności, bezinteresowności i współczucia stało się pilne? Szczególnie w sytuacjach, gdy przejście do środowiska wirtualnego okazało się koniecznością i zniknęła cała faktyczna moc, którą mieli w miejscu pracy.

Tak, oczywiście. Pracujemy od około 12 lat i jeszcze nigdy nie byliśmy tak zajęci. Przez ostatnie 5 czy 6 miesięcy mieliśmy najlepszy okres pod względem finansowym. Dlaczego? Bo teraz ludzie czują ogromną presję, a dane pokazują, że mindfulness jest najlepszym sposobem uporania się z problemami. Dlatego zarówno pracownicy, jak i liderzy sądzą, że praktyka uważności jest teraz bardzo ważna. Istotne jest również współczucie – dziś wiele osób mierzy się z przeciwnościami losu, takimi jak COVID‑19 czy niesprawiedliwość rasowa. Wobec nich wielu przywódców naprawdę staje na wysokości zadania i zadaje sobie kluczowe pytania: kim chcę być w tym kryzysie i jak chcę zostać zapamiętany? Widzimy więc bardzo duże skupienie właśnie na współczuciu.

Czy obserwuje pan również trend przywoływany m.in. przez McKinsey Global Institute czy inne firmy konsultingowe, dotyczący tego, że przedsiębiorstwa, które znajdowały się na właściwym torze, po prostu przyśpieszyły i jest w nich coraz lepiej, a przedsiębiorstwa obierające inną ścieżkę jeszcze bardziej zaczęły staczać się po równi pochyłej?

Tak, też zaobserwowałem ten trend w pracy z klientami.

Czy w takim razie, kiedy ma pan klientów z obu grup, jak podejście w ich rozwoju i transformacji jakoś się zmienia?

Tak i największe doświadczenie mam z tymi, które właśnie przyśpieszają. One szukały nas już wcześniej. Weźmy jako przykład firmę IKEA – przez ostatnie dwa lata pracowaliśmy z różnymi jej zespołami, również z przywódcami na najwyższym poziomie. Kiedy uderzył COVID‑19, tylko trzy dni zajęła im decyzja o rozwijaniu uważności i współczucia w całej organizacji. Mówimy tutaj o 180 tysiącach ludzi. To dobry przykład tego, co robi świadome przedsiębiorstwo. Mamy też inne wspaniałe przykłady. Z drugiej strony są takie firmy, których nazw nie wymienię, a które chwilę z nami współpracowały, a tuż po wybuchu pandemii umilkły i skupiły się wyłącznie na swoich wewnętrznych problemach i przetrwaniu. Nie myślą o tym, jak mogą rozwinąć się w czasie kryzysu.

Potwierdza pan więc starą teorię, że firmy, które zainwestowały dużo środków na świadomy rozwój w dobrych czasach, teraz radzą sobie coraz lepiej i odwrotnie?

Tak, zdecydowanie.

Czy ma pan porady i wskazówki dla liderów, którzy musieli przenieść się do zupełnie dla nich nowego wirtualnego środowiska? Zgodnie z ostatnimi badaniami Gartnera prawie 70% światowych przywódców myśli o pozostaniu przy modelu pracy zdalnej i niewracaniu do biur.

To duże wyzwanie, bo w relacjach międzyludzkich chodzi o to, żeby się zobaczyć, poczuć się nawzajem. Teraz nie możemy tego robić, więc trzeba zastanowić się nad sposobami wprowadzenia normalnych interakcji w to wirtualne środowisko. Najważniejszą rzeczą jest rozwój lub stworzenie od zera przestrzeni w czasie rozmów, która będzie przeznaczona na nawiązanie kontaktu pomiędzy ludźmi. Zalecamy, żeby na początku każdego spotkania poświęcić kilka minut na luźne rozmowy. Nie wystarczy powiedzieć o celu, przedstawić agendy i zakończyć, bo zabraknie czasu na interakcję. Tak samo jest w przypadku spotkań z pojedynczymi osobami – dobrze zacząć je od pytań o samopoczucie czy rodzinę i skupić się w pełni na rozmówcy. Taka przestrzeń na połączenie się z innymi to whitespace i jest bardzo ważna.

Wspomniał pan wcześniej o pogłębianiu się związku między życiem osobistym i zawodowym. Co z równowagą pomiędzy nimi? Obserwujemy sytuację, w którym przywódcy rzeczywiście interesujący się życiem i warunkami swoich pracowników są bardzo pomocni. Szczególnie że sytuacja pandemii stworzyła wiele nierówności, jest mnóstwo osób, które nie mogą sobie pozwolić na pracę w spokojnym miejscu, bez biegania i krzyków dzieci. Jak w ogóle zacząć szukać równowagi, kiedy w jednym domu, w różnych pokojach pracują różne osoby?

Trzeba przyznać, że dla wielu to koszmar. Widziałem niedawno artykuł w „The Economist” na temat badania, które wykazało, że w czasie pandemii mamy o wiele więcej spotkań, maili i godzin pracy. I w przypadku wielu to wszystko dzieje się w domu. Dlatego naszym klientom staramy się pomóc w rozgraniczeniu domu i pracy. Nawet jeśli mówimy o jednopokojowych mieszkaniach, to jest w nich stół. Róg tego stołu staje się biurem. Kiedy przy nim nie siedzimy, jesteśmy w domu. Jeśli jest tam też partner, dzieci, trzeba im wytłumaczyć, że gdy siedzimy w tym jednym miejscu, jesteśmy w pracy. Tworzenie takich mentalnych barier jest naprawdę ważne.

Dużo uwagi pan poświęca również zachowaniom liderów. Wspomniał pan, że w byciu przywódcą ważniejsze są konstruktywne zachowania niż mądrość. Jest jednak wiele badań pokazujących, że wysokie IQ koreluje z sukcesami zawodowymi. Co w takim razie doradza pan rekruterom? Na co powinni zwracać uwagę, skoro zachowanie jest ważniejsze od IQ?

Myślę, że jedno i drugie jest ważne. Jeśli ludzie nie są dość inteligentni, nie będą w stanie zrobić niektórych rzeczy. Po prostu uważam, że przez lata równowaga nie była zachowana i bardzo skupiano się właśnie na IQ. Więc rekrutującym nowych pracowników powiedziałbym, że jeśli robią testy IQ przed przyjęciem do pracy, to powinni też przygotować jakiś sprawdzian dotyczący osobowości i poziomu behawioralnego. Zwłaszcza gdy zatrudniają na stanowiska liderów.

Jakie są zalety inkluzywnych miejsc pracy, w których dba się o różnorodność? W jaki sposób je stworzyć?

Myślę, że pod wieloma względami inkluzja społeczna sprowadza się do tych uniwersalnych cech, czyli uważności i współczucia. Choć istnieje wiele technicznych rozwiązań w zakresie rekrutacji czy zarządzania pracą, wszystko ostatecznie sprowadza się do tego, że jako lider pokazujesz ludziom, którym przewodzisz, że jesteś świadomy swoich uprzedzeń związanych z tym, że bardziej pociągają cię osoby do ciebie podobne a nie różne. Jeśli darzysz ludzi współczuciem, to naturalnie będziesz zachowywać się inkluzywnie, bo o wszystkich troszczysz się tak samo.

Uważam więc, że chodzi o rozwój dobroduszności, bo jego naturalnym następstwem jest inkluzywność. Na pozycji lidera trzeba rozciągnąć takie podejście na cały zespół, ale wszystko sprowadza się do bycia dobrym człowiekiem.

Ostatnie pytanie: jakim liderem powinno się być w sierpniu czy wrześniu 2020? Co doradziłby pan zarządzającym zespołami w Polsce lub na całym świecie?

Kiedy pojawia się kryzys, niezależnie od tego, jaki on jest, każdy czuje się bezbronny oraz niepewny i niespokojny. Z ludzkiego punktu widzenia najważniejsze dla liderów jest to, aby wykazali się ciepłem i dobrocią, troszcząc się o swoich ludzi, a dopiero potem zajęli się sprawami zawodowymi. Jeśli będą się tak zachowywali, przyniosą korzyści nie tylko ludziom, lecz także biznesowi, bo zespół zostanie z nimi na lata właśnie przez okazaną życzliwość w trudnych czasach. Powiedziałbym zatem, że dobroć, współczucie i troska zawsze wygrywa. Kiedy jest kryzys, to wygrywa jeszcze bardziej.