Technologia, której nie da się uniknąć

Rozwój systemów i narzędzi technologicznych ma ogromny wpływ na działalność przedsiębiorstw. Technologia redefiniuje dotychczasowe pojęcia czasu i sposobu realizacji poszczególnych funkcji oraz zadań we wszystkich gałęziach biznesu. HR tej zmiany nie uniknie.

Zmiany technologiczne mogą być zarówno szansą, jak i zagrożeniem. Patrząc wstecz, od 2000 roku, z powodu rewolucji technologicznej 52% podmiotów z listy Fortune 500 przestało istnieć. Podobne zjawisko związane z cyfryzacją zadań oraz procesów będzie obecnie i w najbliższej przyszłości wpływać na mapę funkcjonujących przedsiębiorstw. Może być to postrzegane jako potencjalne wyzwanie dla biznesu, ale są też tacy, którzy potrafią wykorzystać potencjał zmieniającego się modelu gospodarczego. Coraz więcej globalnych korporacji otwiera w swoich biurach przestrzenie coworkingowe czy nawiązuje współpracę ze start‑upami, aby zapewnić sobie zastrzyk innowacyjności (na przykład już 35% nowych produktów P&G pochodzi spoza spółki dzięki jej otwartemu podejściu).

HR zmieniającego się świata

Czy dziejąca się na naszych oczach zmiana oznacza zmierzch działów zarządzania zasobami ludzkimi na rzecz działów zarządzania farmami robotów? Z jednej strony mówi się, że jeden na pięć zawodów zniknie w ciągu następnych pięciu lat, a jeden na trzy do 2025 roku zostanie zastąpiony przez roboty(1). Jednak pomimo katastroficznych wizji części ekspertów może okazać się, że rola HR w procesie tworzenia i realizacji strategii przedsiębiorstwa będzie stawać się coraz bardziej istotna. I będzie to rola dwutorowa – po pierwsze, działy HR mogą i muszą poszukiwać narzędzi, które wspierają i zwiększają efektywność ich zadań, a po drugie, muszą przeformułować patrzenie na organizację i swoją funkcję wspierającą biznes, uwzględniając fakt, że teraz zarządzają i ludźmi, i ich stykiem z technologią. Na przykład rekruterzy powinni uwzględniać już nie tylko osoby z określonymi umiejętnościami, na które zapotrzebowanie składa biznes, ale również przewidywać kompetencje związane z posługiwaniem się technologią i szukać osób, które będą umiały nie tylko wykonywać zadania, ale również „uczyć roboty” i wyciągać wnioski z ich wpływu na kształt procesu.

Wczorajsze zadania, jutrzejsze metody

Aby móc zmierzyć się ze strategicznymi wyzwaniami, HR nie może pozostawać w tyle pod względem efektywności i sprawności tradycyjnie obsługiwanych obszarów. Brak starannie zaplanowanych i sprawnie realizowanych procesów może zahamować nie tylko budowanie roli prawdziwego partnera w biznesie, ale nawet obciążyć całe przedsiębiorstwo. Wszelkie narzędzia wspierające procesowe zarządzanie i usprawniające przepływ zadań nie tracą więc na znaczeniu. To między innymi dzięki nim możliwe jest coraz dalej idące wydzielanie centrów kompetencyjnych. Warto jednak zauważyć, że organizacje coraz częściej unikają długotrwałych projektów, w których najpierw mapowany jest stan obecny (as is), następnie projektowany jest model docelowy (to be), a później, zaledwie po trzech latach od pierwszego posiedzenia komitetu sterującego, ktoś dochodzi do wniosku, że żmudny i pracochłonny projekt stracił znaczenie, bo pracownicy są inni, klienci są inni i firma też jest już w zasadzie inną organizacją.

Interesujesz się tematyką HR? Dołącz do Klubu HR!

HR 2017. Kto zwycięży w walce o pracownika?

To wyjątkowa społeczność liderów HR, którzy chcą pełnić strategiczne funkcje w swoich organizacjach. Aktywizujemy przedstawicieli działów personalnych, uzupełniamy i doskonalimy ich kompetencje biznesowe oraz tworzymy przestrzeń do wartościowego networkingu. Dowiedz się więcej!

W coraz mniejszym stopniu, szczególnie uwzględniając tempo rozwoju technologii, sprawdzają się modele typu „waterfall”, czyli linearne, warto więc (nawet w takiej funkcji jak HR) myśleć o podejściu typu „agile”, czyli tzw. zwinnym zarządzaniu projektem. Nieustannie wysoko cenione są elastyczne rozwiązania pozwalające na bieżąco łagodzić bolączki codziennej pracy i możliwie szybko zapewniające duży wzrost efektywności – na przykład lawinowo spopularyzowana w ostatnich latach robotyzacja (robotic process automation – RPA). Wbrew pierwszemu skojarzeniu nie jest to jednak ulokowanie odpowiednika R2‑D2 z Gwiezdnych wojen w garniturze przy sąsiadującym biurku, a wdrożenie odpowiedniego oprogramowania („robota”), które może zastąpić interakcję człowieka z systemem w procesach, takich jak: odczyt i analiza danych, przenoszenie danych, odbiór komunikatów, wysyłanie komunikatów. Program działa według określonych reguł, ale jednocześnie (analogicznie jak użytkownik) może poruszać się po interfejsach różnorodnych aplikacji, na przykład przenosząc dane, umawiając spotkania w kalendarzach czy wysyłając maile. I robi to bez błędów, 24 godziny na dobę, 365 dni w roku. To rozwiązanie może dodatkowo wykorzystywać sztuczną inteligencję, niosąc realne oszczędności i uwalniając zasoby kadrowe do pracy przy kreatywnych wyzwaniach. Już dzisiaj organizacje wypracowują oszczędności z wdrożenia RPA nawet na poziomie około 50%, znajdując możliwości jego zastosowania także w HR, choćby w rekrutacji (maile do kandydatów), wprowadzaniu nowych pracowników (wprowadzenie danych do systemów, rozsyłanie informacji o nowo przyjętym do działów wsparcia) czy zarządzaniu danymi (rozliczanie systemów premiowych).

Homo creativus

Razem z automatyzacją najprostszych zadań zmieni się profil pracowników decydujących o konkurencyjności przedsiębiorstwa. Efektywność kosztowa nadal jest bardzo ważna, więc bez optymalnych procesów oraz sprawnie prowadzonej działalności operacyjnej nie można mówić o trwałym utrzymaniu silnej pozycji rynkowej. Postęp następuje jednak w tempie geometrycznym, więc ci, którzy nie są w stanie stawić czoła wyzwaniom modernizacji, już mają trudności z zachowaniem swojej pozycji – nie wspominając o osiąganiu wzrostu. Nawet fabryka niezmiennych od lat śrubek musi dzisiaj funkcjonować inaczej niż 30, a nawet 10 lat temu.

Prawdziwą przewagę zdobywają firmy zdolne do ciągłego przeprojektowywania samych siebie i eksperymentów, czerpiące siłę z nieustającej zmiany (nazwane przez N.N. Taleba antykruchymi(2)). Coraz istotniejszym elementem sukcesu staje się innowacyjność i elastyczność, a więc cechy, których źródłem pozostają, przynajmniej na tę chwilę, wyłącznie pracownicy. I muszą to być pracownicy odpowiednio wykształceni, zadowoleni i zmotywowani do kreatywnych działań. Liderzy, którzy będą w stanie wykorzystać potencjał swoich zespołów, wygrają wyścig o najlepsze talenty. Warto zauważyć, że wobec rosnących, praktycznie „konsumenckich” wymagań wobec pracodawcy konieczne staje się wykorzystanie inteligentnych technologii HR i bardziej dokładnej analizy danych, choćby po to, aby trafniej dobrać pakiet oferowanych benefitów.

Według optymistów, dzięki robotyce ludzie będą mogli się skupić na tym, w czym są najlepsi i co wypływa z ich wrodzonych zdolności. HR powinien więc umieć pomóc im te zdolności zidentyfikować i wkomponować w potrzeby przedsiębiorstwa (dotyczy to zarówno pracowników już zatrudnionych, jak i sposobu prowadzenia rekrutacji). Pojawia się też nowy „zawód” – nauczyciela i ucznia robotów. Potrzebne są, i coraz bardziej będą, osoby, które z jednej strony będą umiały odpowiednio „zaprogramować” roboty w taki sposób, aby maksymalnie efektywnie wkroczyły w sprawnie funkcjonujące przez wiele lat procesy, a z drugiej strony osoby, które potrafią obserwować wpływ robotyzacji na dane funkcje i wyciągać wnioski, jak go mądrze zwiększać.

Ludzie chcą mieć wpływ

Do 2020 roku ponad ⅓ ogółu zatrudnionych będą stanowić tzw. milenialsi. Zmieniająca się demografia i dynamika kompetencji wymuszają konieczność tworzenia na nowo doświadczeń pracowniczych. Najmłodsze generacje są w stanie zaoferować pracodawcy między innymi multidyscyplinarność, wielozadaniowość lub płynne poruszanie się w świecie nowych technologii, jednak utrzymanie ich zaangażowania wymaga innych narzędzi niż te stosowane w poprzednich dziesięcioleciach. A warto zauważyć, że aż 48% szefów firm twierdzi, iż zaangażowanie pracowników to ich priorytet biznesowy(3). Jest to jedną z przyczyn, dla których w ciągu najbliższych dwóch lat co najmniej 75% najdynamiczniej rozwijających się przedsiębiorstw będzie używało crowdsourcingu(4). To jedno z narzędzi coraz częściej stosowanych przez partnerów HR, ale też inne działy biznesu, czasem nawet nieświadomie. Crowdsourcing obejmuje między innymi: mądrość tłumu, otwarte innowacje, mikrozadanie (mikrotasking), współtworzenie (co‑creation), finansowanie społecznościowe (crowdfunding), alternatywne systemy monetarne, na przykład bitcoin (crowd currencies), oraz obszar angażowania mieszkańców miast przez samorząd (citizensourcingu). Już dzisiaj rozwiązania crowdsourcingowe są wykorzystywane do pozyskiwania talentów (społeczności studenckie, z których wyłaniają się przyszli kandydaci do pracy), rozwoju nowych produktów, angażowania pracowników w inicjatywy racjonalizatorskie czy chociażby przy projektach aranżacji przestrzeni biurowych. Co ważne, crowdsourcing to nie tylko technologia, ale także – czy może przede wszystkim – wiedza kogo i jak zaangażować oraz umiejętność przełożenia wyników projektu na efekty biznesowe. Ostatecznie, cytując Michaela Della(5): „Pomysły są powszechnym towarem. Wprowadzanie ich w życie nie jest”.

Ze start‑upów do korporacji

W ubiegłym roku firma doradcza EY opublikowała badanie „Jak odnaleźć się w cyfrowym świecie”. Aż 59% badanych firm twierdziło, że nie ma wystarczających wewnętrznych kompetencji, żeby rozwijać rozwiązania wymagane przez cyfrową transformację. W praktyce oznacza to, że coraz częściej dostawcą innowacyjnych rozwiązań IT dla działów HR międzynarodowych korporacji są start‑upy. Wspomagają je w tym programy akceleracyjne, jak chociażby Startberry, stworzony przez EY wspólnie z Microsoftem i Senfino. Jeden z uczestników programu, Devskiller, to firma, która stworzyła narzędzie do weryfikacji umiejętności programistów w procesie rekrutacji (w tym także znajomości frameworków, bibliotek czy baz danych, kluczowych do późniejszego efektywnego wykonywania rzeczywistych obowiązków). Kandydatom stawiane są prawdziwe zadania z programowania, które przypominają pracę wykonywaną na co dzień. Jak deklarują autorzy tego rozwiązania, stworzone narzędzie ogranicza liczbę niepotrzebnych rozmów rekrutacyjnych nawet o 40% i pozwala skrócić czas rekrutacji o 50%, a jednocześnie faktycznie zweryfikować prawdziwe umiejętności programowania. Z kolei inny interesujący start‑up, Elastic Cloud Solutions, zajmuje się tworzeniem zestawów gotowych narzędzi w chmurze, które mają składać się na cyfrowe miejsce pracy na miarę obecnego wieku. W ramach tego rozwiązania funkcjonować mają: platforma intranetowa, narzędzie do budowania elektronicznych formularzy i chatbotów oraz inteligentny asystent pracownika, czyli bot, który pomaga w codziennej pracy, wysyłając powiadomienia z szybkimi decyzjami, i odpowiada na pytania, wykorzystując informacje zgromadzone w bazie wiedzy.

Te oraz inne przykłady pokazują, że małe, prężnie rozwijające się firmy mogą zaoferować relatywnie tanim kosztem zastrzyk energii i świeżości w krytycznych często punktach procesów HR‑owych. Rozwiązania wykorzystywane przy tworzeniu oprogramowania korporacyjnego coraz częściej bazują na najnowszych osiągnięciach technologicznych z powodzeniem stosowanych na rynku konsumenckim, takich jak sztuczna inteligencja czy internet rzeczy (Internet of Things), dzięki czemu są w stanie zapewnić doświadczenie użytkownika na poziomie, którego pracownicy coraz częściej oczekują. Jednocześnie największe firmy starają się wyłowić ze start‑upów nie tylko perspektywiczne produkty, ale także utalentowanych pracowników. Przykładem takich działań mogą być chociażby organizowane przez niektóre korporacje hackatony (maratony programowania), podczas których specjaliści z branży IT mierzą się z zadanym problemem, przy okazji idealnie prezentując swoje umiejętności i potencjał.

Choć rosnąca liczba nowych, interesujących rozwiązań pozwala firmom wybierać z wachlarza coraz doskonalszych i bardziej innowacyjnych narzędzi wspierających obszar zarządzania zasobami ludzkimi, doświadczeni HR‑owcy mają świadomość, że zakup najbardziej nawet zaawansowanego rozwiązania IT nie zapewni sukcesu w jego stosowaniu. Wyzwaniem praktycznym tej „rewolucji technologicznej” jest bowiem ich wkomponowanie w funkcjonujące, często od wielu lat, procesy i utarte mechanizmy działania poszczególnych części organizacji. Dzisiejsze procesy są już wyskalowane, a pracownicy wyspecjalizowani w przypisanych im zadaniach. Stosowanie nowych narzędzi i systemów nie tylko usprawni wybrane elementy tego łańcucha, ale może wymusić przedefiniowanie całego modelu rozłożenia czasu między poszczególnymi etapami i roli, jaką pełni w nim człowiek. Przed HR‑em stoi więc ogromne wyzwanie zarządzania zmianą. Trudne, ale ekscytujące.