Menedżerowie zwykli traktować koszty odejść pracowników jako rutynowe wydatki nieuchronnie towarzyszące prowadzeniu biznesu. Często nawet nie próbują dokładnie ich policzyć. Zakładają, że odejście części osób z organizacji jest normalnym zjawiskiem, z którym nie da się wiele zrobić. Tymczasem koszty rotacji kadrowej nie tylko da się policzyć, ale także istotnie je zredukować.
Z wieloletnich badań Instytutu Saratoga (obecnie wchodzącego w skład PwC) wynika, że odejście dobrego specjalisty i zastąpienie go innym kosztuje pracodawcę tyle co roczne wynagrodzenie tegoż pracownika. Składa się nań rachunek od firmy rekrutacyjnej, koszt ogłoszeń w prasie i portalach internetowych, czas specjalisty ds. rekrutacji i wreszcie czas menedżera, który musi przeprowadzić rozmowy z wybranymi kandydatami, a następnie przeszkolić i wdrożyć nowicjusza. Nie należy też zapominać o utraconych korzyściach, czyli wartości, którą przez cały ten czas poprzedni pracownik generowałby dla naszej firmy, oraz o tym, że odejście kluczowego pracownika często pociąga za sobą łańcuch kolejnych rezygnacji, a u tych, którzy pozostają, rujnuje morale, co z kolei przekłada się wprost na obniżenie ich wydajności i wyniki finansowe przedsiębiorstwa.
Szukasz inspiracji? Poznaj najlepsze książki biznesowe »
W ostatnich latach rotacja z inicjatywy pracownika nie była istotnym problemem w Polsce, ponieważ na rynku dominowały zwolnienia (więcej na wykresie Dobrowolne odejścia i zwolnienia w latach 2007 - 2009). Problem ten może jednak w najbliższych latach boleśnie odczuć wiele firm w Polsce. W związku ze spowolnieniem gospodarczym przedsiębiorstwa masowo cięły zatrudnienie, często nie oglądając się na długoterminowe efekty takich działań. Najlepsi pracownicy pozostali na razie w organizacjach. Choć zdemotywowani, zniechęceni i zmęczeni, tkwią na swoich posadach, bojąc się zwolnień, które dotknęły ich kolegów. Dyrektorzy personalni są jednak zgodni, że ożywienie gospodarcze doprowadzi do dawno nieobserwowanego exodusu kluczowych pracowników, którzy wyczerpani wielomiesięczną nerwową atmosferą w napięciu czekają tylko na możliwość ucieczki z firmy. Z polskiej edycji badań Instytutu Saratoga, które objęły duże firmy i oddziały międzynarodowych koncernów, wynika, że przeciętnie każde z badanych przedsiębiorstw zwolniło w 2009 roku pracowników, których roczne koszty wynagrodzeń przekraczały 12 mln zł (przy pełnym budżecie płacowym na poziomie 130 mln zł). Koszt przywrócenia stanu sprzed kryzysu może zatem w tych firmach osiągnąć porównywalną kwotę. Zakładając jednak, że po odblokowaniu rynku pracy nastąpią masowe ucieczki z dotychczasowych firm, wartość ta może być wielokrotnie wyższa.
Sygnały, których nie można przeoczyć
Instytut Saratoga odkrył, że zwiększoną rotację poprzedzają dwa pozornie niezwiązane ze sobą zjawiska. Pierwszym jest wzrost absencji chorobowej. Po 6 - 12 miesiącach od zaobserwowania tego zjawiska zaczyna rosnąć też wskaźnik odejść pracowników. Drugim jest spadek liczby osób biorących udział w imprezach integracyjnych. Nie są to jednak jedyne sygnały wysyłane przez sfrustrowanych pracowników, na co zwraca uwagę ekspert rynku pracy Leigh Branham, który w swojej książce 7 prawdziwych powodów odchodzenia z pracy* wymienia m.in.: nagłą zmianę zachowania, gniew lub wycofanie, unikanie nawiązywania kontaktu wzrokowego, wycofanie się z dyskusji w czasie zebrań, spadek wydajności pracy i wyników, popełnianie nietypowych pomyłek, proszenie współpracowników o przejęcie niektórych zadań, znudzenie i apatia, brak reakcji na informację zwrotną, spóźnianie się do pracy, okazywanie frustracji, zmęczenie, kwestionowanie działań menedżerów i wyższej kadry zarządzającej, bierny lub aktywny opór przeciwko zmianom proponowanym w firmie (więcej w ramce 7 głównych powodów, dla których pracownicy decydują się na odejście z pracy). Niestety wielu menedżerów nie tylko nie zauważa wczesnych symptomów rezygnacji lub je świadomie lekceważy, ale nawet już po fakcie nie jest w stanie odpowiedzieć, dlaczego ich pracownicy odeszli do innej firmy, albo ma w tym względzie mylne przekonania. Tymczasem wiedza o przyczynach odejść może otworzyć menedżerom oczy na popełniane błędy i stanowić punkt wyjścia do poprawy.
Dlaczego naprawdę odchodzą
Najlepszym źródłem informacji na ten temat mogliby być sami odchodzący pracownicy. Ci jednak rzadko szczerze odpowiadają na pytanie szefa o powody rezygnacji. Zwykle mówią o lepszej propozycji, gdy tymczasem powody tkwią w organizacji. Badania Instytutu Saratoga pokazują, że przytłaczająca większość (89%) menedżerów myśli, że ich pracownicy odchodzą dla lepszych pieniędzy, a tylko 11% - z innych powodów. Tymczasem analogiczne badania pracowników pokazują, że ze względów finansowych odchodzi zaledwie 12% pracowników, a 88% - z innych przyczyn. To nie konkurencja przyciąga pracowników, ale firmy skutecznie, choć nieświadomie, same doprowadzają do odejść kluczowych ludzi.
Dobra znajomość prawdziwych powodów odejść pozwoli na poprawę obszarów, w których menedżerowie popełniają błędy, i pomoże zatrzymać przynajmniej część wartościowych pracowników. Odchodzącym warto zaś stworzyć takie warunki, aby mogli anonimowo i bez presji ze strony bezpośredniego szefa otwarcie i szczerze wypowiedzieć się na temat przyczyn swojej decyzji. Warto też inaczej sformułować pytanie i zamiast standardowego „dlaczego odchodzisz?” zapytać „dlaczego nie zostajesz?”. Dotarcie do szczerej odpowiedzi pozwoli na realne oszczędności.
* Tytuł orygiału: The Hidden Reasons Employees Leave, w Polsce książkę wydało w 2010 roku Studio Emka
