Walka konkurencyjna oparta na misji społecznej

Niektóre marki osiągają sukcesy dzięki powiązaniu rozwoju z misją.

Konsumenci coraz częściej oczekują od marek nie tylko praktycznych korzyści, ale też realizowania misji społecznych. W efekcie firmy zaczynają bardzo wyraźnie wypowiadać się w kwestiach ważnych dla społeczeństwa. Airbnb – serwis wynajmu mieszkań – wykorzystał reklamę podczas finałów futbolu amerykańskiego Super Bowl, aby publicznie podkreślić swoje zaangażowanie w promowanie różnorodności. Tecate – browar z Meksyku – inwestuje pokaźne środki w programy przeciwdziałające przemocy wobec kobiet, a należąca do koncernu P&G marka Vicks opowiada się za prawem osób transseksualnych w Indiach do adopcji dzieci. Marki coraz częściej wykorzystują misje społeczne do prowadzenia komunikacji marketingowej, informowania o innowacjach produktowych i inwestowania w programy uzasadniane celami społecznymi. Wszystko w porządku, jeżeli taka strategia działa. Jednak przedsiębiorstwa często popełniają błędy w tym obszarze, a wtedy mogą je spotkać przykre konsekwencje.

Przypomnijmy kampanię Race Together („Biegnijmy razem”)1 sieci Starbucks, czyli poważną inicjatywę zmierzającą do tego, aby skłonić klientów do rozmów o relacjach rasowych w Stanach Zjednoczonych. Akcja była powszechnie krytykowana – między innymi za dostrzegalny brak autentyczności – i została szybko zakończona. Porażkę poniosła także marka przekąsek SunChips, która w 2010 roku wprowadziła biodegradowalne opakowania. Kompozytowy materiał był rzeczywiście przyjazny dla środowiska, ale paczki robiły tyle hałasu, że zostały wyśmiane w mediach społecznościowych, co zmusiło firmę do wycofania ich z rynku.

Niezliczone, podejmowane w dobrej wierze, programy z misją społeczną pochłaniają zasoby i czas menedżerów, a ostatecznie odchodzą w zapomnienie. Zdarza się, że przynoszą skutki odwrotne do zamierzonych, gdyż komunikat marki, wymyślony, aby je promować, wzbudza w klientach gniew, obraża ich albo w ogóle nie wywołuje emocji, przez co zostaje niezauważony. Czasami menedżerowie sięgają po te inicjatywy wyłącznie po to, aby osiągnąć korzyści niematerialne, takie jak sympatia do marki, czasami zaś traktują swoje projekty jako okazję do informowania o społecznej odpowiedzialności firmy, nie zastanawiając się, jak mogliby równocześnie przysporzyć jej korzyści biznesowych.

Dzięki wsparciu organizacji Sustainable Brands i Ray C. Anderson Center for Sustainable Business przeanalizowaliśmy wiele firmowych programów z misją społeczną i współpracowaliśmy z kilkunastoma bardzo znanymi markami przy projektowaniu strategii społecznych, nastawionych na wzrost firmy. Na podstawie badań i zdobytego doświadczenia opracowaliśmy podejście, które nazywamy „rywalizacją opartą na misji społecznej”. Pozwala ono na powiązanie najbardziej ambitnych społecznych aspiracji przedsiębiorstwa z jego najbardziej palącymi potrzebami rozwojowymi. W niniejszym artykule przedstawiamy nowatorską metodę, która pomaga firmom wyszukiwać najlepiej dopasowane do ich marek cele społeczne.

Budowanie strategii

Niektóre marki mają misję społeczną wbudowaną w model biznesowy od samego początku działalności. Należą do nich: producent sprzętu turystycznego Patagonia, producent obuwia i dodatków TOMS, producent okularów Warby Parker oraz producent środków czyszczących Seventh Generation. Korzyści społeczne oferowane przez tych „tubylców świata misji społecznych” (social purpose natives) są tak mocno wplecione w ich produkty i usługi, że niezwykle trudno byłoby im z nich zrezygnować i przetrwać bez szwanku. Wyobraźmy sobie, jak zareagowaliby klienci, gdyby TOMS wycofał się z programu „jeden za jeden”, w ramach którego za każdy sprzedany produkt przekazuje potrzebującym parę butów, wodę lub okulary. A co stałoby się z marką Patagonia, gdyby porzuciła produkcję przyjazną dla środowiska? Tubylcy świata misji społecznych muszą być pilnymi strażnikami swoich marek.

Z innymi wyzwaniami muszą się zmierzyć marki nazywane przez nas „imigrantami w świecie misji społecznych” (social‑purpose immigrants). To właśnie z myślą o nich powstał ten artykuł. Są to marki o ugruntowanej pozycji rynkowej, które rozwijały się bez przemyślanej strategii społecznej, a teraz próbują ją opracować. Zazwyczaj należą do przedsiębiorstw, które przyjmują postawę obywatelską i angażują się w realizację celów środowiskowych oraz społecznych, choć dotychczas podstawą ich rozwoju było sprawne i szybkie działanie, niepowiązane z szerzej rozumianą misją społeczną.

Aby opracować strategię podejmowania misji społecznej, menedżerowie powinni sprecyzować, jakie potrzeby społeczne lub środowiskowe marka może zaspokajać (będziemy używać terminu „potrzeby społeczne” również w odniesieniu do problemów środowiskowych). Niewiele marek będzie zaczynać od zera, gdyż większość prowadzi już programy społecznej odpowiedzialności biznesu, które mogą stać się istotnym aspektem propozycji wartości marki. Jednak koncentrowanie się wyłącznie na tych inicjatywach może ograniczać potencjał strategii społecznej marki lub powodować, że zasoby marketingowe przeznaczone na stymulowanie rozwoju marki będą wykorzystywane do realizacji przedsięwzięć korporacyjnych. Aby stworzyć bardziej wyczerpujący zestaw opcji, liderzy powinni szukać pomysłów na misje społeczne w trzech obszarach. Są to: dziedzictwo marki, wewnętrzny konflikt odczuwany przez klientów oraz efekty zewnętrzne powodowane przez produkty.

Dziedzictwo marki. Z wielu korzyści, jakich marka dostarcza klientom, prawdopodobnie tylko kilka od samego początku określa jej tożsamość i stanowi podstawową przyczynę jej sukcesu. Spojrzenie na dziedzictwo marki – czyli najistotniejsze korzyści, jakie oferuje klientom – powinno pomóc menedżerom wyszukać potrzeby społeczne, które ich marka, dzięki swojej pozycji, może najlepiej zaspokajać. Na przykład kostka Dove od premiery w 1957 roku jest reklamowana jako kosmetyk, a nie jako mydło. Pielęgnowanie urody zawsze stanowiło centralny element propozycji wartości tej marki. Toteż powiązanie jej z potrzebami społecznymi dotyczącymi postrzegania piękna ma sens.

Wewnętrzny konflikt odczuwany przez konsumentów. Wielokierunkowe badanie zagadnień społecznych, które są istotne dla klientów firmy, prawdopodobnie zaowocuje zbyt długą listą spraw, aby mogło być pomocnym narzędziem. Chcąc zawęzić wachlarz opcji, przyjrzyj się „napięciom kulturowym”, które dotykają konsumentów i są powiązane z dziedzictwem marki. Napięcia te jako pierwszy scharakteryzował strateg marketingowy Douglas Holt. Wiążą się one z konfliktem wewnętrznym, jaki ludzie często odczuwają, kiedy ich własne doświadczenie stoi w sprzeczności z dominującą ideologią społeczną. Holt twierdzi, że marki mogą zyskiwać na znaczeniu, odpowiadając na pragnienie konsumentów, aby zlikwidować te napięcia. Klasycznym przykładem jest znana reklama Coca‑Coli „I’d Like to Teach the World to Sing” („Chcę nauczyć świat śpiewać”), która promowała pokój i jedność w kulminacyjnym momencie wojny wietnamskiej, czy też nowa reklama marki Budweiser, nadana podczas finału ligi futbolu amerykańskiego Super Bowl, która opowiadała o imigranckiej przeszłości jednego z założycieli firmy w samym środku gwałtownej debaty publicznej na temat imigracji.

Efekty zewnętrzne, które powodują produkty. Na koniec należy rozważyć efekty zewnętrzne istnienia produktu lub całej branży, czyli koszty pośrednie, jakie ponoszą inne podmioty – lub korzyści, jakie zyskują – w konsekwencji wytwarzania lub stosowania produktów firmy. Na przykład branża artykułów spożywczych i napojów jest krytykowana za to, że część jej produktów przyczynia się do wzrostu otyłości wśród dzieci. Docierają do niej również obawy dotyczące negatywnych skutków zdrowotnych wynikających ze stosowania w wyrobach spożywczych sztucznych składników i innych substancji chemicznych. Decyzja marki Panera Bread, aby pozycjonować swoją ofertę jako „czystą żywność” – produkowaną bez sztucznych środków konserwujących, słodzików, dodatków smakowych lub syntetycznych barwników – jest bezpośrednią odpowiedzią na społeczną potrzebę wywołaną przez skutki zewnętrzne istnienia branży.

Chociaż firma może zbudować solidną strategię opartą na misji społecznej, koncentrującą się tylko na jednej dziedzinie, najkorzystniej, jeśli w wyniku dogłębnej analizy wytropi szanse na styku wszystkich trzech obszarów. Przyjrzyjmy się strategii misji społecznej WeAccept („Akceptujemy”) serwisu Airbnb. Dziedzictwo jego marki opiera się na udostępnianiu otwartej, integracyjnej platformy wynajmu mieszkań, jednak w ostatnich latach w Stanach Zjednoczonych ponownie na pierwszy plan wysunęła się kwestia dyskryminacji rasowej. Niedawno firma Airbnb spotkała się z zarzutami dyskryminacji rasowej ze strony części użytkowników. Jest to efekt zewnętrzny wywołany przez jej usługi.

PIRAMIDA KORZYŚCI SPOŁECZNYCH

Menedżerowie często z trudem godzą ogólnokorporacyjne wysiłki na rzecz promowania zrównoważonego rozwoju, programy społecznej odpowiedzialności biznesu i strategie realizowania misji społecznej swoich marek i często źle wykorzystują środki marketingowe przeznaczone na informowanie konsumentów o programach korporacyjnych.

Aby zadbać o prawidłowe rozdzielanie zasobów, menedżerowie marki powinni określić role jej już prowadzonych lub planowanych inicjatyw społecznych. Po pierwsze, należy podzielić inicjatywy na inwestycje „na pierwszej linii” (marka będzie je aktywnie promować wśród klientów), inwestycje „na zapleczu” (podejmowane przez firmę, ale nietworzące wartości dla konsumentów) oraz działania, których marka w ogóle nie będzie podejmować. Następnie trzeba wybrać jedną inicjatywę misji społecznej, mającą stanowić podstawę jej walki konkurencyjnej, i kilka do „zadeklarowania” w materiałach marketingowych. Żadne inne cele nie powinny wymagać aktywnych wysiłków marketingowych marki.

Na wykresie pokazano, jak ta klasyfikacja wyglądałaby w przypadku marki Dove.

Skróć listę

Po przeanalizowaniu pomysłów na misje społeczne we wszystkich trzech obszarach menedżerowie powinni skrócić listę do trzech lub czterech potrzeb i dla każdej zaproponować strategię, a następnie ocenić, która z nich najlepiej nadaje się na misję społeczną marki.

W procesie selekcjonowania i oceny projektów menedżerowie powinni zorientować się, w jaki sposób pomysł na misję społeczną pomoże w wygenerowaniu wartości biznesowej i jednocześnie ograniczy ryzyko grożące firmie. Skuteczna strategia misji społecznej tworzy wartość, wzmacniając główne atrybuty marki lub budując nowe przyległe dziedziny biznesu. Równocześnie łagodzi ryzyko negatywnych skojarzeń wśród konsumentów i groźbę braku akceptacji ze strony interesariuszy.

Atrybuty marki. Menedżerowie często uważają, że dobrym kryterium oceny strategii misji jest harmonia istniejąca między marką a potrzebą społeczną. Jednak trafne dopasowanie nie wystarczy. Liderzy powinni także zastanowić się, w jaki sposób misja społeczna może przynosić korzyści, wzmacniając (lub tworząc) te atrybuty marki, które pasują do preferencji klientów w danej branży.

Za atrybuty marki uważamy właściwości, które menedżerowie wbudowują w produkty lub usługi, włącznie z ich zaletami i korzyściami, jakie czerpią konsumenci, jak również z ich indywidualnym stylem oraz reputacją wspieraną przez komunikację marketingową. Na przykład restauracja może używać składników pozyskiwanych od dostawców przestrzegających zasad zrównoważonej produkcji (zaleta), co wzmacnia wrażenie świetnego smaku (korzyść), a przez komunikację marketingową promuje wizerunek lokalu jako firmy świadomej ekologicznie (charakter marki).

Wybierając strategię misji, menedżerowie muszą wiedzieć, jak każda opcja wpływa na podstawowe atrybuty marki. Przyjrzyjmy się kosmetykom marki Vaseline. W 2014 roku, kiedy globalnym dyrektorem marki została Kathleen Dunlop, w Stanach Zjednoczonych produktowi groziło utowarowienie. Aby się rozwijać, marka musiała znaleźć nowe sposoby przypominania dotychczasowym klientom o swoich podstawowych atrybutach, a równocześnie edukować młodsze pokolenia.

Kathleen Dunlop i jej zespół doszli do wniosku, że dobrym pomysłem będzie hasło „the healing power of Vaseline” („regenerująca moc Vaseline”), które akcentuje podstawowy wyznacznik marki. Proces opracowywania strategii misji społecznej marki rozpoczęto od pytania: „Gdzie regenerująca moc naszego produktu jest najbardziej potrzebna?”. Dzięki wywiadom z ekspertami w dziedzinie medycyny z agencji Centers for Disease Control, członkami organizacji Lekarze Bez Granic (Doctors Without Borders) oraz pracownikami Agencji ONZ ds. Uchodźców (UN Refugee Agency) zespół ustalił, że wazelina jest niezastąpionym elementem zestawów pierwszej pomocy. Na przykład w obozach dla uchodźców niewielkie, ale często występujące uszkodzenia skóry, takie jak pęknięcia lub pęcherze, mogą mieć niebezpieczne i wyniszczające skutki. Żel kosmetyczny (najczęściej marki Vaseline) otrzymywany w procesie destylacji ropy naftowej jest często pierwszym stosowanym środkiem pielęgnacyjnym.

Dysponując tą wiedzą, zespół doprecyzował strategię misji społecznej polegającej na pielęgnowaniu skóry osób najbardziej potrzebujących – ludzi, którzy żyją w ubóstwie lub w tymczasowych schronieniach. W efekcie w 2015 roku powstał projekt Vaseline Healing („Regeneracja dzięki Vaseline”). Za sprawą współpracy z organizacją non profit Direct Relief do 2020 roku inicjatywa ma objąć pięć milionów ludzi.

Vaseline Healing nie było przedsięwzięciem z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu ani PR; zaprojektowano je, aby połączyć potrzeby społeczne z celami biznesowymi. Przygotowana w ten sposób kampania została przetestowana razem z tradycyjnymi programami marketingowymi, które miały na celu wyróżnienie marki. Osiągnęła jednak lepsze wyniki niż wszystkie inne propozycje i w ciągu pierwszego roku zdołała zrealizować wyznaczone cele. W ten sposób pomogła Kathleen Dunlop zbudować silniejsze uzasadnienie biznesowe i przekonać menedżerów odpowiedzialnych za rentowność firmy, aby zainwestowali w program zasoby marketingowe. Obecnie jest on prowadzony już trzeci rok. Potrzebującym przekazano 2,3 miliona słoiczków wazeliny, a inicjatywa wciąż się rozrasta.

Aby ocenić relację między różnymi strategiami misji społecznej a atrybutami marki, menedżerowie powinni odpowiedzieć na następujące pytania:

• Czy strategia wzmacnia atrybuty marki?

• Jakie nowe atrybuty marki może stworzyć?

• Czy konkurencyjnym firmom trudno będzie skopiować tę strategię?

Przyległe dziedziny biznesu. Realizowana przez markę strategia misji społecznej czasami nie spełnia pokładanych w niej nadziei, między innymi dlatego, że niedokładnie odpowiada oczekiwaniom finansowym inwestorów i innych interesariuszy. Istnieje jednak sposób na poprawę wyników finansowych przedsiębiorstwa. Polega on na umożliwieniu marce rywalizacji na przyległych rynkach.

Firma Brita do 2005 roku sprzedawała głównie filtry do wody kranowej. Menedżerowie, zaniepokojeni wyhamowującym wzrostem przedsiębiorstwa, zdali sobie sprawę, że mogliby wejść na przyległy rynek wody butelkowanej, pozycjonując wodę filtrowaną jako przyjazną środowisku alternatywę dla wody w butelkach. Aby przebić się na nowym rynku, Brita wykorzystała społeczną potrzebę redukcji odpadów. Połączyła technologię filtrowania z innowacyjnymi butelkami wielorazowego użytku oraz dzbankami, aby rozszerzyć obecność marki na rynku. W komunikatach marketingowych podkreślała „świetny smak i czystość” oraz długofalowe oszczędności, jakie osiąga się, wybierając wodę filtrowaną. Jednak główne przesłanie dotyczyło korzyści ekologicznych płynących z tego wyboru: jeden filtr Brita przyczynia się do zmniejszenia liczby plastikowych butelek na wysypiskach śmieci i w oceanach o mniej więcej 300 sztuk.

Ostatecznie Brita zmodyfikowała strategię i obecnie pozycjonuje się nie tylko jako marka filtrów, ale też jako marka wody, promując dodatkowe korzyści społeczne związane ze zdrowiem oraz dobrym samopoczuciem. Ta strategia pomogła jej utrzymać silną pozycję konkurencyjną: Brita względnie łatwo wkroczyła do kategorii wody butelkowanej, jednak jej rywalom z tej branży byłoby znacznie trudniej znaleźć drogę na rynek filtrów. Trzy lata po wejściu na przyległy rynek przychody Brity wzrosły o 47%.

Aby ocenić, czy proponowana misja i strategia marki mogą ułatwić firmie wejście na przyległe rynki, menedżerowie powinni odpowiedzieć sobie na trzy pytania:

• Czy strategia pomoże nam stworzyć nowy produkt lub usługę dla obecnych klientów?

• Czy pomoże otworzyć nowy rynek lub kanał dystrybucji albo przyciągnąć klientów?

• Czy pomoże zredukować koszty lub zwiększyć rentowność działalności?

Skojarzenia konsumentów. Trzeba przemyśleć, jak ewentualną misję społeczną marki będą postrzegać konsumenci. Czy uznają płynące z niej korzyści za wartościowe, obciążające, a może nieistotne dla decyzji o zakupie? Chcąc przewidzieć reakcję klientów, menedżerowie muszą poznać cały zakres skojarzeń, które społeczna deklaracja marki może wywołać wśród różnych segmentów konsumentów. Na przykład atrybut „naturalnych składników” jest zazwyczaj wykorzystywany, aby podkreślać korzyści zdrowotne lub środowiskowe. Jeśli pojawia się na etykiecie herbaty, konsumenci mogą go utożsamiać z dodatkowymi zaletami. Ale jak zareagowaliby na naturalne pranie chemiczne? Coraz więcej badań pokazuje, że klienci nie reagują w jednakowy ani łatwo przewidywalny sposób na deklaracje korzyści społecznych. Takie etykiety, jak: „przyjazne dla środowiska”, „sprawiedliwy handel” albo „pozyskiwane w etyczny sposób”, mogą czasami wywoływać negatywne skojarzenia, na przykład o gorszej jakości usługi prania chemicznego.

Green Works to seria przyjaznych dla środowiska produktów czyszczących. W 2008 roku wprowadziła je na rynek firma Clorox, która wiązała z nimi duże oczekiwania. Marka nie osiągnęła jednak zakładanego poziomu sprzedaży i nie zrealizowała jak dotąd planów zdobycia pozycji dominującego gracza na rynku produktów premium. Badania rynkowe przeprowadzone przez przedsiębiorstwo przed premierą Green Works ujawniły, że chociaż konsumenci wyrażali zainteresowanie „zielonymi” środkami czyszczącymi, tylko niewielka grupa (15%) przy podejmowaniu decyzji o zakupie brała pod uwagę składniki przyjazne dla środowiska. Badanie pokazało też, że większość konsumentów utożsamiała ekologiczny skład preparatów z ich słabszą skutecznością. Menedżerowie dwa razy przesuwali premierę marki, by mieć pewność, że skład produktów zapewni im podobną skuteczność, jaką mogły pochwalić się tradycyjne środki czyszczące. Ponadto postanowili umieścić na etykiecie logo Cloroksu, aby wzmocnić komunikat o skuteczności nowych, przyjaznych dla środowiska produktów.

Pomimo tych wysiłków marka Green Works natrafiła na problemy. Ekologicznie uświadomionych konsumentów, których mogłyby zachęcić środowiskowe atuty produktów, odstręczało skojarzenie z Cloroksem – marką przemysłowych środków czyszczących, uważanych za nieprzyjazne środowisku. Natomiast konsumenci głównego nurtu nie dali się przekonać, że produkty są wystarczająco skuteczne. W reakcji firma zmieniła opakowanie, aby zadowolić obie grupy: logo Cloroksu zniknęło, a umieszczona na etykiecie informacja o skuteczności produktów teraz bardziej rzuca się w oczy. Doświadczenie marki Green Works pokazuje, jak ważne jest dokładne przemyślenie zarówno pozytywnych, jak i negatywnych skojarzeń, które wywołuje u konsumentów każda obietnica niesiona przez markę.

Aby ocenić skojarzenia, jakie mogą mieć konsumenci z różnymi strategiami misji społecznych marek, menedżerowie powinni przemyśleć następujące pytania:

• Czy docelowi konsumenci postrzegają daną potrzebę społeczną jako istotną?

• Czy konsumenci będą w stanie z łatwością skojarzyć markę z określoną misją społeczną?

• Czy strategia realizowania misji społecznej wzbudzi pozytywne skojarzenia z marką lub produktem (i nie wzbudzi negatywnych)?

Akceptacja ze strony różnych interesariuszy. Niemalże każda kwestia społeczna ma swoich orędowników oraz przeciwników, dlatego prowadzenie walki konkurencyjnej, w której głównym orężem jest realizacja misji społecznej, z pewnością wzbudzi krytykę, a ta może wyhamować program lub nawet całkowicie go zablokować. Dlatego menedżerowie muszą ocenić, czy najważniejsi interesariusze zaakceptują i poprą proponowaną strategię. Tak jak w przypadku skojarzeń klientów, niektóre grupy interesariuszy mogą zaaprobować misję marki, a inne ją odrzucą. Z naszych badań wynika, że istnieją trzy przyczyny negatywnych reakcji: brak spójności między deklaracjami marki a działaniami firmy, upolitycznienie deklaracji i wątpliwości dotyczące źródeł motywacji firmy.

Wróćmy po raz kolejny do kampanii Real Beauty („Prawdziwe piękno”) marki Dove, która kwestionowała tradycyjne standardy urody i promowała koncepcję, że prawdziwe piękno nie ma nic wspólnego ze sztywnymi kanonami. Jej sukces uczynił z marki sztandarowy przykład, jak skutecznie łączyć misję społeczną z dotychczasową strategią marki. Jednak wraz ze wzrostem popularności kampanii pojawiły się głosy krytyki. Niektórzy podkreślali brak spójności między stanowiskiem marki Dove i jej spółki macierzystej Unilever, widoczny zwłaszcza po zapoznaniu się z komunikatami marketingowymi serii kosmetyków pielęgnacyjnych dla mężczyzn Axe. Jej reklamy przedstawiały uwodzenie skąpo ubranych kobiet. Krytycy uznali, że równoczesne zwalczanie stereotypów oraz ich utrwalanie jest przejawem hipokryzji ze strony koncernu. Unilever zmienił pozycjonowanie marki Axe i usunął z reklam kosmetyków sceny powielające stereotypy dotyczące płci. W przypadku walki konkurencyjnej odwołującej się do misji społecznej niespójność pomiędzy działaniami organizacji a deklaracjami marki jest wyjątkowo rażąca i powinna zostać szybko wyeliminowana. Najlepiej byłoby jednak w ogóle do niej nie dopuścić.

Inna przeszkoda utrudniająca interesariuszom akceptację firmowej strategii pojawia się wtedy, gdy przedsiębiorstwo przypadkowo lub celowo wybiera kontrowersyjny cel społeczny. Tak się stało w przypadku programu Arctic Home („Arktyczny dom”) koncernu Coca‑Cola. Uruchomiono go na mocy porozumienia zawartego w 2011 roku z organizacją pozarządową World Wildlife Fund w celu ochrony niedźwiedzi polarnych. Misja dobrze pasowała do marki, która od dawna umieszczała niedźwiedzie w swoich reklamach. Chociaż jednak przywódcy firmy nigdy nie zamierzali stawiać znaku równości między inicjatywą na rzecz ochrony środowiska a deklaracją poglądów na temat zmian klimatycznych, program wciągnął Coca‑Colę w orbitę dyskusji politycznej. Znaczna część populacji uważa globalne ocieplenie za poważny problem. Jednak sceptycy klimatyczni uznali kampanię za medialną próbę wypromowania określonego programu politycznego. Niektórzy ludzie zinterpretowali kampanię jako deklarację stanowiska w sprawie zmian klimatycznych i stała się ona tematem debaty w Senacie. W rezultacie część sieci sprzedaży detalicznej odmówiła prowadzenia kampanii w swoich sklepach. Chociaż Coca‑Cola zdołała zahamować wzrastający sprzeciw wobec tego programu, doświadczenie przedsiębiorstwa zwraca uwagę na ryzyko upolitycznienia wybranej przez markę misji społecznej. Mało prawdopodobne, aby jakakolwiek deklaracja dotycząca korzyści społecznych uniknęła krytyki, ale celem menedżerów musi być troska o właściwe proporcje zwolenników do wrogów.

Interesariusze mogą również kwestionować motywację marki, jeśli inicjatywa wydaje się mieć wyłącznie uzasadnienie komercyjne. Ludzie rozumieją, że firmy dążą do zysków. Jeżeli jednak działanie przedsiębiorstwa nie oferuje żadnych oczywistych korzyści społecznych, mogą się czuć manipulowani, co często ma miejsce, gdy marka zostaje przyłapana na „zielonym kłamstwie”2. Aby zminimalizować ryzyko, trzeba starannie wybierać problem społeczny, który marka może faktycznie uczynić celem swoich inicjatyw.

Chcąc ocenić, czy strategia misji społecznej podejmowanej przez markę ma szansę na akceptację interesariuszy, menedżerowie powinni zadać sobie następujące pytania:

• Czy marka ma możliwy do udowodnienia wpływ na konkretną potrzebę społeczną?

• Czy główni interesariusze zechcą wesprzeć działania marki w walce z problemem społecznym?

• Czy marka zdoła uniknąć braku spójności w komunikatach adresowanych do klientów, oskarżeń o koniunkturalizm i upolitycznienie?

ANALIZA STRATEGII MISJI SPOŁECZNYCH

Chcąc porównać różne strategie misji marki, należy udzielić odpowiedzi na poniższe pytania i w ten sposób ocenić potencjał każdej strategii w aspekcie tworzenia wartości lub redukowania ryzyka. Strategie, które zdobędą najwyższą ocenę we wszystkich dziedzinach, będą najprawdopodobniej przysparzać firmie korzyści i skutecznie zaspokajać wybraną potrzebę społeczną. Poniżej oceniamy dwa warianty, jakie mogłaby porównać firma Nike.

OCENA DÓCH OPCJI DOKONANA PRZEZ NIKE

Wpisując punktację obu wariantów strategii firmy Nike w wykres radarowy, można łatwo dostrzec, że „zachęcanie dziewczynek do uprawiania sportu” przysparza marce więcej korzyści i lepiej łagodzi ryzyko niż „zmniejszanie odpadów materiałowych w procesach produkcyjnych”.

Nike: analiza przypadku

Spójrzmy, jak można zastosować nasze podejście w praktyce. Chociaż liczne marki wykorzystują tę metodę do oceny strategii misji społecznych, ich działania są często na wczesnym etapie. Dla ilustracji przeanalizowaliśmy wybory dokonywane przez kilkadziesiąt ostatnich lat przez Nike (więcej szczegółów w ramce Analiza strategii misji społecznych).

W ubiegłej dekadzie firma Nike dużo inwestowała w badania ukierunkowane na redukcję odpadów trafiających do środowiska w efekcie jej procesów produkcyjnych. W 2010 roku uruchomiła narzędzie elektroniczne Environmental Apparel Design, czyli opartą na otwartym kodzie źródłowym wersję oprogramowania Considered Design Index. Projektanci odzieży na całym świecie mogą używać tego oprogramowania do oceny oddziaływania na środowisko rozmaitych materiałów i do badania kombinacji, które redukują ilość odpadów materiałowych, jeszcze przed dokonaniem ostatecznego wyboru surowców do produkcji. W 2012 roku odbyła się premiera opracowanej przez firmę technologii flyknit, umożliwiającej redukcję odpadów dzięki produkowaniu butów, w których cholewka składa się tylko z jednego elementu.

Firma Nike mogłaby nagłaśniać te działania w informacjach marketingowych dla konsumentów, ale tego nie robi. Podejmując decyzję o zakupach obuwia sportowego, nabywcy szukają butów, które są wygodne, lekkie i trwałe. Redukcja odpadów produkcyjnych nie jest dla nich cechą priorytetową. Deklarowanie, że firma działa w sposób przyjazny dla środowiska, raczej nie pomoże jej też we wkraczaniu na przyległe rynki. Prawdę mówiąc, ludzie szukający butów sportowych mogą raczej utożsamiać hasła o ekologicznej produkcji z niską trwałością. O swoich działaniach na rzecz środowiska Nike informuje natomiast partnerów i inwestorów, dla których są to ważne praktyki operacyjne, i w ten sposób udowadnia, że potrafi mądrze adresować deklaracje o korzyściach społecznych.

Misja społeczna, którą koncern zdecydował się promować wśród klientów, została wybrana w roku 1995, a jest nią zachęcanie dziewcząt do uprawiania sportu. Vizhier Corpus, rzeczniczka Nike, powiedziała wówczas: „Jeśli jesteś rodzicem, który pragnie wychować dziewczynkę silną fizycznie i emocjonalnie, potraktuj sport jako środek do celu”. Był to mądry wybór. Komunikat wzmacniał skojarzenia marki z odwagą i ambicją, które firma promowała w latach dziewięćdziesiątych XX wieku; prawdopodobieństwo problemów z akceptacją wśród interesariuszy było nikłe, a poza tym koncept ten miał mocne uzasadnienie biznesowe: w tamtym czasie sprzedaż odzieży damskiej odpowiadała za niespełna 10% przychodów koncernu. Dzisiaj odsetek ten wzrósł do 23%, a odzież damska stanowi dla Nike segment najwyższego wzrostu.

Określ rolę marki

Kiedy już – po odniesieniu się do czterech aspektów zaproponowanej przez nas metody – firma ustali, jaką potrzebą społeczną zajmie się jej marka, menedżerowie muszą określić, w jaki sposób strategia marki ma pomóc w zaspokajaniu tej potrzeby. Nasza analiza kilkudziesięciu strategii misji społecznych marek ujawniła, że mogą one przynosić korzyści na cztery sposoby. Przedstawiona tu taksonomia dostarcza użytecznego narzędzia do szukania najlepszych pomysłów na misję marki. Ponadto ułatwia menedżerom dobieranie mierników do oceny oddziaływania firmowych inwestycji na jakość życia społeczności.

Gromadzenie zasobów. Marki mogą pomagać w gromadzeniu zasobów potrzebnych do zaspokajania potrzeby społecznej. Przeważnie polega ono na przekazywaniu środków finansowych: gdy konsumenci kupią produkt, marka przekazuje część zysków na wybrany projekt. Produkująca żywność i napoje firma Newman’s Own słynie z tego, że przekazuje 100% zysków tysiącom podmiotów, które zajmują się zaspokajaniem pilnych potrzeb społecznych w czterech ogólnych kategoriach. Przez „zasoby” można również rozumieć czas, uzdolnionych pracowników, relacje i umiejętności.

Umożliwianie wyboru. Marki mogą proponować klientom produkty, które zaspokajają potrzebę społeczną i zastępują niesprawdzające się w tej roli odpowiedniki. Filtry marki Brita umożliwiają rezygnację z wody butelkowanej i w ten sposób redukują ilość odpadów z tworzyw sztucznych.

Wpływanie na sposób myślenia. Marki mogą również zmieniać nastawienie do wielu kwestii społecznych. Jako przykład można podać wysiłki firmy Nike, aby zachęcić dziewczynki do uprawiania sportu, i jej niedawną kampanię promującą równość ras oraz płci. Podobne cele miały inicjatywa podjęta przez browar Tecate i obliczona na powstrzymanie przemocy wobec kobiet w Meksyku oraz program „Like a Girl” („Jak dziewczyna”) marki Always, który koncentruje się na budowaniu w dziewczynkach poczucia własnej wartości.

Poprawianie warunków. Działania marki mogą się przyczynić do tworzenia warunków koniecznych do zaspokojenia potrzeby społecznej. Przyjrzyjmy się inicjatywie Ekocenter firmy Coca‑Cola w Afryce. Współpracując z wieloma grupami interesariuszy, marka tworzy centra społeczne zapewniające dostęp do czystej wody, energii słonecznej, internetu. Centra obejmują modułowe sklepy, które prowadzą miejscowe przedsiębiorcze kobiety.

Przy ustalaniu, w jaki sposób program misji społecznej będzie przynosić korzyści beneficjentom, menedżerowie powinni współpracować z organizacjami i osobami, które są aktywnie zaangażowane w walkę z danym problemem społecznym. To gwarantuje, że marka będzie się koncentrować na najbardziej palących aspektach problemu.

Kiedy menedżerowie próbują łączyć marki z potrzebami społecznymi, często kierują nimi najlepsze intencje, ale wybór odpowiedniej misji bywa trudny i ryzykowny, a przecież konsekwencje tej decyzji są najczęściej długotrwałe. Walka konkurencyjna oparta na misji społecznej wymaga od menedżerów tworzenia wartości dla wszystkich interesariuszy – klientów, samej firmy, udziałowców i całego społeczeństwa. A staje się to możliwe dzięki łączeniu strategicznych aktów hojności z sumienną realizacją celów marki. 

PRZECZYTAJ TAKŻE: Talenty receptą na sukces »

Zignoruj doświadczenie i zostaw konkurencję w tyle 

Magdalena Milewska PL

Kandydat na najwyższe stanowisko z zerowym doświadczeniem w danej branży? Tak! Najlepsi rekruterzy są otwarci na nieoczywistości i… nie tyle czytają CV, co je interpretują. Chcesz pomóc im korzystnie zinterpretować swoje? Czytaj dalej!