Jeśli wcześniej organizacje nie myślały o rozwiązaniach wspierających dobrostan pracownika, to pandemia dowiodła, że ważne jest to, jak ludzie czują się w biurze. Doświadczenia ostatniego roku przewartościowały nasze przekonania dotyczące biur. Tego, jaką funkcję pełnią wobec celów biznesowych oraz ludzi, którzy w wielu korporacyjnych przekazach byli wskazywani jako najcenniejszy zasób, choć nie zawsze miało to odzwierciedlenie w praktyce.
Partnerem materiału jest CBRE.
Na liście zasobów, jakimi dysponują firmy, obok tego określanego jako najcenniejszy, czyli ludzie, znajdują się powierzchnie biurowe. Skutecznie zarządzający potrafią zaś zamieniać zasoby na wyniki. Budowanie synergii ludzie + biuro wydaje się zatem jednym z kluczowych warunków efektywnego zarządzania i osiągania rezultatów biznesowych. Natomiast zdrowe środowisko pracy, którego częścią jest biuro, jest fundamentem atrakcyjności pracodawcy na coraz bardziej konkurencyjnym rynku pracy. A także efektywności osiąganej w oparciu o pozytywne doświadczenia pracowników, gdzie produktywność i kreatywność idą w parze z troską o zaspokajanie potrzeb ludzi.
Kwestia ta nabiera szczególnego znaczenia obecnie. Nasze doświadczenia projektowe ostatnich miesięcy pokazują, że pytanie jak zachęcić (a nie zmusić) ludzi do powrotu do biur nabrało znaczenia. Wiemy, że biuro to serce każdej organizacji, zatem jest to jednocześnie pytanie o to, jak wykorzystać je do zbudowania, lub odbudowania, poczucia wspólnoty i lojalności, wzmocnienia motywacji i kreatywności, dzielenia się wiedzą, wzajemnego wspierania się w rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu wyzwań w scenografii oraz infrastrukturze biurowej, dla której home office stał się poważnym konkurentem. Pośród różnych jego zalet, funkcja integracyjna i scalająca zespół, wzmacniająca kulturę organizacji, zarządzania przepływem know‑how pomiędzy pracownikami wydaje się wątpliwa.
To pytanie bez precedensu, które warto też poszerzyć o dodatkową perspektywę, biorąc pod uwagę, że zgodnie z badaniami (CBRE workforce sentyment survey n=10 000,2021) 42% badanych chce pracować w systemie hybrydowym, elastycznie łącząc zalety przestrzeni biurowych i domowych w proporcjach 50% pracy biurowej i 50% home office. Natomiast 39 % preferuje proporcje 25% praca w ramach home office a 75% w infrastrukturze biurowej, zaś 11% skłania się do wyboru pracy zdalnej jako dominującej (75% czasu praca wykonywane jest na home office a 25% w biurze). To też pytanie o to, do czego chcą, a do czego nie chcą wracać pracownicy, bo w kontekście zadawanego powszechnie pytania „jakie będą biura przyszłości” jest ono kluczowe. W sytuacji, kiedy znikły ograniczenia technologiczne zakotwiczające ludzi w przestrzeniach biurowych, dając swobodny dostęp do technologii mobilnych, aplikacji, szybkich łączy internetowych oraz programów umożliwiających wirtualne spotkania, to pytanie wydaje się szczególnie istotne.
Warto podkreślić, że dążenie do wellbeingu czyli fizycznego, psychicznego i społecznego dobrostanu pracowników, to zjawisko nienowe, choć w sposób rewolucyjny staje się kluczową częścią nowoczesnych strategii środowiska pracy. Trend ten rozpoczął się jeszcze przed pandemią, zaś doświadczenia pracy zdalnej w rozproszeniu, zdobyte w ciągu ostatniego roku, znacznie pogłębiły świadomość strategicznej jego funkcji.
Przyjrzenie się temu co w środowisku pracy ma wpływ na poczucie dobrostanu wydaje się zatem dobrym kierunkiem. Szczególnie wartościowym dla tych, którzy planując powrót do biura i „nowej normalności” stawiają ludzi w centrum swojej uwagi.
#1 Pamiętaj o synergii rozwiązań
Środowisko pracy to synergia przestrzeni, technologii i kultury pracy, współpracy i zarządzania. Te trzy elementy mogą być źródłem poczucia dobrostanu lub toksyczności środowiska pracy – subiektywnie odczuwanego i budowanego na wielu wymiarach, a wśród nich między innymi w obszarze:
Emocjonalnym – obejmującym troskę o zdrowie psychiczne człowieka, zabezpieczenie możliwości zatrzymania się, odpoczynku, regeneracji emocjonalnej, świętowania sukcesów, wyciągania wniosków z porażek, minimalizowanie poziomu stresu i napięć i maksymalizowania szansy jego rozładowywania. Poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji.
Intelektualnym – czyli możliwości poszerzania wiedzy i umiejętności, kreowania, tworzenia, poczucia satysfakcji, sensu i spełnienia wynikającego z wykonywanych zadań i związanych z nim wyzwań intelektualnych, zaspokajania potrzeby rozwoju.
Duchowym – a zatem pogłębiania poczucia celu, sensu, znaczenia, uznania, docenienia, spójności tego co robię z istotnymi dla mnie wartościami.
Finansowym – czyli poczucia zadowolenia z gratyfikacji finansowej otrzymywanej za wykonywaną pracę oraz osiągane rezultaty.
Fizycznym – zaspokojenia możliwości utrzymywanie ciała w zdrowiu fizycznym, możliwość ruchu, dostępu do świeżego powietrza, światła, zachowania zdrowej diety, komfortu związanego z natężeniem dźwięku, odpowiedniej temperatury.
Społecznym – poczucie więzi, trwałości relacji, przynależności, możliwości otrzymania wsparcia od grupy, bycia jej częścią, udziału w sukcesie grupy oraz budowania pozycji w hierarchii społecznej w ramach kariery zawodowej.
Środowiskowym – zaspakajanie potrzeby produktywności miejsca pracy przy jednoczesnej dbałości o naturalne środowisko, ekosystem, w którym żyjemy.
Każdy z tych wymiarów może i powinien być uwzględniony w nowoczesnych strategiach środowiska pracy, w rozwiązaniach przestrzennych i technologicznych oraz wytycznych dla kultury pracy. Co więcej, rozwiązania te powinny być projektowane łącznie i filtrowane przez kryterium wpływu na nasze poczucie dobrostanu. Na przykład, czy różnorodność projektowanych przestrzeni na powierzchni biura tak do pracy indywidualnej jak i współpracy, prowadzenia spotkań o formalnym i nieformalnym charakterze, socjalnych, mobilizuje nas do ruchu tak ważnego dla naszego komfortu fizycznego? Tak, aby nie dawać poczucia, że spędzamy cały dzień przy biurku lub w gabinecie, przy tym samym natężeniu światła, ustawieniu mebli, z tą samą grupą osób. Czyli tak jak zwykle pracujemy w domu, po co bowiem pracownik miałby poświęcać czas na dojazd do biura? Czy meble są ergonomiczne i mobilne, dają możliwość nie tylko komfortu siedzenia, ale też zmiany pozycji np. pracy na stojąco? Jakie udogodnienia dla osób aktywnych fizycznie chcemy zaoferować – czy będą to mini siłownie, trenażery, a może rozwiązania dla rowerzystów w infrastrukturze budynku i biura?
Nie powinniśmy też zapomnieć o wspieraniu komfortu emocjonalnego. Z tego powodu warto zadać sobie pytanie, czy w biurze znajdzie się przestrzeń wyciszenia np. kawiarenki snu, sale relaksu i odprężenia, tężnie, biblioteki i pokoje gier wspierające rozładownie napięcia. Dobrze też wiedzieć, jakie rodzaje rozwiązań przestrzennych dadzą możliwość integracji, budowania relacji, pracy zespołowej, czy też zaadresują potrzeby intelektualne, np. dzielenia się wiedzą, wymiany myśli (strefy pracy kreatywnej, spotkań nieformalnych, współpracy), a jaka przestrzeń wspierać będzie regenerację „głowy” (kabiny dla wyciszenia, drzemki, strefy pracy cichej, bibliotecznej z możliwością koncentracji w komforcie akustycznym).
Zagadnień związanych z wellbeingiem w kontekście projektowania przestrzeni biurowych, które należy wziąć pod uwagę jest znacznie więcej. Na ile biofilia, jakość powietrza i dostęp do światła oraz wymiary przestrzeni są częścią pozytywnych doświadczeń? Czy zagwarantowany jest komfort spożywania posiłków, przerw kawowych? Czy zapewniony został dostęp do wody i zdrowych przekąsek? I wreszcie czy kultura organizacji sprzyja korzystaniu z tych rozwiązań np. czy będę miał odwagę usiąść na biurowej kanapie czy huśtawce pod czujnym wzrokiem obserwującego mnie menedżera lub czy zarządzanie czasem pracy da mi możliwość skorzystania z tego, co przestrzeń oferuje, innymi słowy czy np. znajdę czas na lunch czy relaks? Infrastruktura biurowa bowiem jest tylko „scenografią” dla tego, co kluczowe dla doświadczeń czyli kultury.
#2 Wprowadzenie wellbeing to biznesowa konieczność. Uznaj to za inwestycje
Wellbeing to nie chwilowy trend, tylko biznesowa konieczność, którą potwierdziły między innymi badania CBRE Healthy Office Research przeprowadzone w 2017 roku w kooperacji z University of Twente, wskazując na korelację pomiędzy zdrowiem oraz poczuciem wellbeingu a wydajnością i zaangażowaniem pracowników.
Celem analizy wpływu na samopoczucie i wydajność pracowników skupiono się na wprowadzeniu w przestrzeń biura takich elementy jak oświetlenie zgodne z rytmem dobowym, zieleń, zdrowe żywieniowe alternatywy dla kawy i słodkich przekąsek. Umożliwiono pracownikom skorzystania w trakcie dnia pracy z aktywności wspomagających mentalną równowagę np. medytacji, czy krótkich masaży w wykonaniu fizjoterapeutów. Wspierano aktywność fizyczną przy użyciu piłek medycznych oraz rowerków stacjonarnych, oraz rozlokowaniu bieżni na terenie biura. Badania te pokazały, że, w zależności od wprowadzanego elementu zaobserwowano wzrost wydajności od 10% do 45%. Dodatkowo 65‑78% uczestników badania czuło większy poziom energii natomiast 36‑78% uczestników odczuwało większą radość życia a 50‑71% czuło się zdrowiej.
Choć poczucie dobrostanu jest odczuwane indywidualnie i ma wartość subiektywną, to w ramach kolejnego badania przeprowadzonego rok później przez CBRE (CBRE Lab, przy współpracy z Technical University of Madrid, Spain oraz Keio University, Japan) prowadzący projekt zdefiniowali parametry, które objęto badaniem. Zestawiono ze sobą aspekty fizjologiczne takie jak: ciśnienie krwi, tętno, temperatura ciała, fizyczna aktywność, jakość snu badanych i psychologiczne analizując nastój, poziom stresu, nawyki związane ze snem, nawyki związane z kulturą fizyczną oraz aspekty przestrzenne, jakość oświetlenia, poziom hałasu, poziom COIndeks dolny 22, temperatura, wilgotność powietrza. Odniesiono je do produktywności oceniając pamięć, umiejętności werbalne, rozumowanie, rozwiązywanie problemów. Dodatkowo podzielono biura poddane analizie badawczej na trzy kategorie: konwencjonalne (z gabinetami, przypisanymi biurkami i ograniczonymi rozwiązaniami technologicznymi), optymalne (z uelastycznioną przestrzenią, wsparte odpowiednią technologią) oraz ponadprzeciętne (zorientowane na rozwiązania wspierające dobrostan pracowników, wyposażone w najnowsze standardy technologiczne, elastyczne rozwiązania przestrzenne wspierające kolaborację, innowację i efektywność).
Rezultaty szczegółowe pokazały między innymi:
Wzrost produktywności w biurze optymalnym o 32% natomiast w ponadprzeciętnym o 62%.
Wzrost kreatywności w biurze optymalnym 144% oraz o 107% w biurze ponadprzeciętnym.
Wzrost subiektywnie odczuwanego wellbeingu w biurze optymalnym 7%, ponadprzeciętnym 12%.
Co najważniejsze we wnioskach końcowych wskazano, że dzięki zastosowaniu zmian w aranżacji biura i zmianom kultury pracy, każde 1€ zainwestowane w rozwiązania przestrzenne, technologiczne i kulturę pracy w biurze ponadprzeciętnym dało 70% zwrotu w pierwszym roku od wprowadzenia zmian (dzięki zwiększonej produktywności pracowników).
#3 Nie zgaduj. Zapytaj ludzi
Poczucie dobrostanu psychofizycznego to suma doświadczeń. Doświadczenia te warto zaprojektować opierając je na rzetelnej analizie. Hamaki, huśtawki, play czy yoga room są dla jego budowania potrzebne ale… nie zawsze. Źle zaprojektowane, czyli nie dostosowane do potrzeb organizacji działają rozpraszająco i obniżają produktywność.
Nie chodzi zatem o to, aby podążać za modowymi trendami w projektowaniu biur, ale zastosować zasadę „nie zgaduj, zapytaj”, badaj, analizuj wyniki uzyskane w Twojej organizacji, w Waszych zespołach. Takie podejście potwierdziły badania Hana Research Group przeprowadzone na 1000+ pracownikach biurowych w USA. Pozwalają one spojrzeć na perspektywę oczekiwań pracowników, którzy deklarowali brak zadowolenia z działań pracodawców, zwracając uwagę na swoje oczekiwania i mówiąc, że oczekują projektowania przede wszystkim miejsca pracy, a nie rozrywki. 83% badanych deklaruje, że idzie do biura, by skupić się na realizacji celów związanych z pracą a 69% badanych chciałoby, by pracodawca skupił się na wprowadzeniu w biurze udogodnień poprawiających produktywność.
Badanie wskazuje na 5 kluczowych obszarów, których udoskonalenia potrzebują pracownicy, określając je jako fundamentalne dla produktywności, zmiany środowiska pracy na lepsze oraz faktycznie pozwalające pracodawcy zatrzymać talenty.
Priorytetem jest wyposażenie zabezpieczające podstawową potrzebę: realizację zadań i „dowożenie” wyników (dostęp do świata, wyposażenie IT , ergonomia miejsca pracy, tablice do pracy projektowej, bariery zapewniające komfort akustyczny, systemy rezerwacji tak biurek jak i sal spotkań, regulowane biurka, właściwe doświetlenie stanowisk pracy).
Na drugim miejscu plasuje się dostęp do możliwości pracy w strefach cichych, wspierających pracę w skupieniu.
Niżej w rankingu znalazły się funkcjonalna użyteczność wprowadzanych udogodnień, inwestycja w technologię ułatwiającą biurową codzienność, rozwiązania środowiska pracy wzmacniające pielęgnowanie więzi społecznych.
#4 Home office to też office, pamiętaj o ekosystemie biuro‑dom
Nowa normalność równa się nowy wellbeing, a to rodzi nowe wyzwania. Aby im się przyjrzeć warto zacząć od analizy doświadczeń, które były udziałem ludzi w związku z masowym i rewolucyjnym przejściem na system pracy biuro – dom z wymuszoną przez pandemię przewagą home office.
Przeciążenie liczbą spotkań wirtualnych oraz sposobem ich organizacji to jeden z najczęściej wskazywanych obszarów wymagających interwencji, które diagnozowaliśmy w ramach projektów środowiska pracy i zarzadzania zmianą, realizowanych przez warszawski zespół CBRE w 2020 oraz 2021 roku. Doświadczenia te uwzględniają wyniki badań obejmujących tysiące osób, w ramach kilkunastu projektów realizowanych na rynku polskim i europejskim. Nasze doświadczenia wywodzą się z branż: mediowej, paliwowej, shared service, medycznej, konsultingowej, ubezpieczeniowej, IT i FMCG.
Wiemy z badań i rozmów z menedżerami i członkami zespołów naszych klientów, że wyniki zostały „dowiezione” a produktywność w czasie pandemii wzrosła – niestety ogromnym kosztem. Kończymy jedno spotkanie, bez żadnej przerwy zaczynamy kolejne. Bez „oddechu” tak fizycznego jak i psychicznego. Często w stresie, napięciu, bez możliwości zaplanowania przerwy na lunch. Wirtualny charakter spotkań przykuł nas do komputerów ograniczając ruch do niezbędnego minimum. W biegu nalewamy sobie kawę lub korzystamy z toalety. Nie mamy możliwości przemieszczenia się, możliwość zmiany pozycji jest bardzo ograniczona. Jemy lunch przed snem, bo zaplanowanie przerwy w ciągu dnia, aby zjeść coś zdrowego w spokojny, odprężający sposób to ogromne wyzwanie. Znalezienie chwili relaksu, gdy nie myśleć o pracy graniczy z cudem. Znalezienie przestrzeni czasowej i fizycznej aby „oczyścić” umysł wydaje się niemożliwe… To wszystko ma miejsce przy doskwierającym poczuciu utraty więzi, ograniczonych i wygasających relacjach międzyludzkich, w poczuciu utraty więzi społecznych, tęskniąc za możliwością spotkania, rozmowy, wspólnej pracy, kreacji. Często wzrasta poczucie nadmiernej kontroli ze strony przełożonych i świadomość małych szans na gratyfikację w postaci rozmowy, docenienia, zauważenia, pozytywnego feedbacku. Nie sprzyjają temu ograniczony czas, natłok zadań i rozproszenie.
Jednocześnie wiemy, że „nowa rzeczywistość” biurowa kalibruje się, a praca zdalna z nami pozostanie jako stały element strategii środowiska pracy. Coś się zmieniło. Nasza nowa normalność oznaczać będzie funkcjonowanie w ekosystemie biuro‑dom. Dlatego tak ważna jest analiza doświadczeń pracy zdalnej, aby zapobiec utrwalenia się toksycznych nawyków pracy, współpracy i zarządzania, które stanowić mogą źródło dyskomfortu. Spotkania wirtualne pozostaną z nami. Te organizowane z klientem i partnerem biznesowym, jak i te wewnętrzne – będzie ich nadal dużo. Rozwiązania interwencyjne, takie jak ustalenie stałych godzin przerwy na lunch, godzin czy dni bez spotkań na Zoomie, skrócenie czasu trwania spotkań do 50 czy 45 minut, aby zapewnić „oddech” w przerwie, rozwój kompetencji zarządzania spotkaniami, ich prowadzenia, planowania, to stanowczo kierunek, w którym powinna iść każda organizacja myśląca o dobrostanie ludzi. To pierwszy krok.
#5 Potrzeby ludzi się nie zmieniły, sposoby, w jaki musimy na nie odpowiedzieć – tak
Zanim zrobimy kolejny, warto przyjrzeć się nowej kulturze pracy, wychodząc poza wyzwania związane z ilością spotkań on line, bowiem nie tylko w tym obszarze zmieniła się nasza biurowa rzeczywistość. Wskaźnik Wellbeing Index (opracowany przez Instytut Gallupa wraz z firmą Healthways) to drogowskaz wskazujący na pięć kluczowych elementów, które zapewniają poczucie zadowolenia i spełnienia zarówno w życiu codziennym, jak i zawodowym. Są to:
sens (purpose): realizacji celów zawodowych, lubienie tego, co się robi,
relacje (social): przyjazna atmosfera, dobry kontakt ze współpracownikami opierający się na wzajemnej życzliwości, szczerości i otwartości, a także zaufaniu,
finanse (financial): poczucie stabilizacji i bezpieczeństwa finansowego, ale też przekonanie, że wynagrodzenie jest adekwatne do pełnionych obowiązków,
**społeczność (community):**wspólnotowość w miejscu pracy, poczucie dumy z bycia częścią firmy, więź ze współpracownikami,
stan fizyczny (physical): dobre zdrowie i zasoby energii pozwalające na codzienną aktywność, zdrowe odżywianie.
To nie są nowe potrzeby dla naszego pełnego fizycznego, psychicznego i społecznego dobrostanu. Wyzwanie stanowi konieczność odnalezienia nowych sposobów, aby je adresować.
Nadal w relacjach z firmą towarzyszą nam między innymi pytania:
CO DOSTAJĘ – czy wiem, czego się ode mnie oczekuje i mam odpowiednie narzędzia i zasoby aby to dostarczyć?
CO DAJĘ – czy robię to co potrafię i czuję się za to doceniony?
CZY PASUJĘ – czy liczy się moje zdanie, czy otaczają mnie ludzie z którymi buduję wartościowe dla mnie relacje? Czy kultura organizacji jest spójna ze mną?
JAK SIĘ ROZWIJAM - czy moja praca jest doceniona i czy komuś zależy abym się rozwijał, czego wartościowego dla mnie dowiedziałem się w ostatnich miesiącach o swoich postępach?
Doświadczenia z prowadzonych przez nas projektów potwierdzają, ze potrzeby się nie zmieniły, trudniej jednak poczuć się docenionym, odnaleźć sens pracy kiedy kontakt z menedżerem jest utrudniony a gratyfikacje wynikające z możliwości podzielenia się tym co robię, drobnymi codziennymi sukcesami, są ograniczone do niezbędnego „zoomowego” czy teamsowego minimum. Budowa więzi i wspólnoty to nowe wyzwanie, kiedy wirtualna rzeczywistość rozproszyła nas i ukryła za ekranami monitorów. Mamy ograniczone możliwości wspólnego wypicia kawy, poplotkowania czy pracy kreatywnej, wymiany myśli i doświadczeń. Jak budować zdrowe relacje, przyjazną atmosferę, poczucie sensu, jeżeli rozmowy zespołu lub na linii menedżer‑zespół ograniczają się do omawiania statusu działań i realizacji wyników pod presją czasu a relacje wewnątrz organizacji opierają się głównie na Town Hallach.
Wydaje się, ze nie ma innego wyjścia jak poszerzenie obecnych inicjatyw o charakterze interwencyjnym dla wspierania dobrego samopoczucia ludzi pracujących obecnie w ramach home office o bardziej strategiczne rozwiązania, których warunkiem koniecznym jest holistyczne podejście. W hybrydowym łączeniu pracy na przestrzeni biuro‑dom komfort musi być zapewniony na wszystkich poziomach. W tej relacji biuro zdecydowanie powinno być miejscem wspierającym wellbeing, przyciągającym, dającym to, czego biura domowe nie zabezpieczą tak fizycznie jak i emocjonalnie.
Uwzględnienie powyższych wskazówek o holistycznym podejściu dla działań wzmacniających wellbeing wydaje się konieczne, jeśli chcemy mieć na pokładzie produktywnych, kreatywnych i zaangażowanych ludzi. Ludzi przekonanych, że ich organizacja dba o nich fizycznie i psychicznie zapewniając komfortowe, produktywne i atrakcyjne środowisko pracy. Biorąc pod uwagę wyniki można nawet zaryzykować stwierdzenie… jeśli w ogóle chcemy mieć ludzi.
Dyplom zawieszony na stronie czy w przestrzeni biura mówiący, że jesteśmy super pracodawcą i dodatkowo certyfikowanym, nie buduje przekonań ludzi. Kreują je realne doświadczenia kolekcjonowane po przekroczeniu progu biura, w oparciu o jego fizyczność a zatem rozwiązania przestrzenne, wspierające jego funkcje technologiczne oraz kulturę pracy, współpracy i zarządzania. W przypadku nowej hybrydowej rzeczywistości ten próg przekraczamy również online.
Kontakt do eksperta:
Edyta Mika
Associate Director Workplace Strategy & Change Management, CBRE
edyta.mika@cbre.com
Tel. +48 661 666 333
