Powiedzmy, że masz zasoby, procesy i wiedzę, które świetnie sprawdzają się przy podstawowej działalności twojej firmy. Czy powinieneś ich użyć w niezmienionej formie, by wprowadzić na rynek zupełnie inny produkt? Czasem to nie jest najlepszy pomysł.
Mieszcząca się w Meksyku spółka Coca‑Cola FEMSA to największa rozlewnia napojów bezalkoholowych w Ameryce Łacińskiej, słynąca z innowacyjnie i sprawnie zarządzanej sieci dystrybucji. Wyznacza nowe standardy dla branży i jest ceniona za umiejętność szybkiej adaptacji do zmian na trudnym rynku latynoamerykańskim. W 2010 roku spółka próbowała wejść na rynek kawy sprzedawanej z automatów w ramach strategii rozwoju nowych segmentów napojów. Niekwestionowanym liderem na tym rynku był szwajcarski koncern Nestlé. Z drugiej strony koncern Coca‑Cola miał już na swoim koncie nowe produkty, które z sukcesem włączył do swojego portfela.
Rozlewnia uznała, że aby osiągnąć cel, może skorzystać z najlepszych praktyk w branży napojów bezalkoholowych w całym łańcuchu wartości nowego obszaru, a zwłaszcza w obszarze rozwoju produktu i zarządzania łańcuchem dostaw. Napoje takie jak Coca‑Cola przesyłane są do wielu sieci restauracji w postaci syropu, który dopiero na miejscu mieszany jest z wodą. Wykorzystując to doświadczenie, firma rozpoczęła prace od przygotowania syropu kawowego, który miał być mieszany w automatach ze sproszkowanym mlekiem i wodą. Kiedy produkt Blak pojawił się na rynku wyszło na jaw, że mleko w proszku ma bardzo krótki okres przydatności do spożycia, przez co klienci często narzekali na smak napoju.
Druga trudność wiązała się ze strategią dystrybucji. Automaty do sprzedaży kawy były ustawiane w małych sklepikach obok tych z innymi napojami produkowanymi przez firmę. W założeniu miały też być w analogiczny sposób zaopatrywane oraz serwisowane. Tymczasem rozwiązania dobrze spełniające swoje funkcje przy sprzedaży napojów nie sprawdzały się przy sprzedaży kawy. Należało regularnie sprawdzać, czy mleko w proszku nadaje się do spożycia, nowo zaprojektowane automaty stale się psuły, a kierowcy samochodów dostawczych, dotychczas zajmujący się serwisowaniem automatów, nie potrafili ich naprawić i często nie chcieli poświęcać na to czasu. Poza tym w magazynach brakowało niezbędnej powierzchni do przechowywania nowej linii produktów, które nie pasowały do regularnych cyklów i procesów załadunkowych.
Główny problem polegał na tym, że luka w zasobach była zdecydowanie większa, niż początkowo sądzono. Sprzedaż kawy z automatów stanowiła nowy obszar działalności dla firmy Coca‑Cola FEMSA, która potrzebowała bazy wiedzy, wdrożenia nowych procesów i odpowiedniej organizacji działań. Umiejętności i wiedza wyniesione z branży napojów bezalkoholowych okazały się mało przydatne na rynku kawy sprzedawanej z automatów. Nowy biznes tracił na tym, że kadra zarządzająca najwyższego szczebla przyjęła bezrefleksyjnie sposób myślenia, który sprawdzał się na innym rynku.
Coca‑Cola FEMSA wyciągnęła jednak wnioski z tych niepowodzeń. W 2011 roku ponownie wprowadziła produkt na rynek – tym razem w nieco zmodyfikowanej formie. Udoskonalono wewnętrzne zasoby, zrezygnowano z syropu kawowego, pozyskano również wybrane zasoby z zewnętrznych źródeł. Stworzono odrębny zespół ds. rozwoju, telefoniczne centrum obsługi klienta i nową platformę logistyczną przeznaczoną na użytek nowego obszaru działalności. Wszystkie te zmiany podniosły koszty przedsięwzięcia, ale zwiększyły też stopień dopasowania zasobów, co pozwoliło osiągnąć większą rentowność i wyższą sprzedaż.
O tym, jak uczyć się na błędach takich firm jak Coca‑Cola FEMSA, dowiesz się z książki Budować, pożyczać czy kupić. Polecamy!
