Nowe modele i metody sprzedaży wymagają zmiany sposobów zarządzania. Nie da się zarządzać nowymi siłami sprzedażowymi w stary sposób.
Zarówno nowa organizacja zespołów sprzedażowych łącząca różne sposoby sprzedaży, rosnąca rola technologii, jak i zmiany w zachowaniach klientów muszą być uwzględnione przez menedżerów. Nowe siły i procesy sprzedażowe wymagają także zmian w działaniach menedżerów. Ich rola staje się wręcz kluczowa: nowy, bardziej złożony model sprzedaży opiera się na aktywnym zarządzaniu. Menedżer nie może po prostu wyznaczać celów i wymagać ich realizacji. Musi być aktywnym architektem i dyrygentem systemu łączącego ludzi oraz technologię.
Jak w czasach dużej zmienności i niepewności zmienia się sprzedaż, zarządzanie ludźmi, procesami i relacjami z klientem?
Odpowiadamy na to pytanie, bazując na drugiej już konferencji z cyklu Elite Sales Program. Tym razem jej gościem specjalnym jest Frank Cespedes, starszy wykładowca z Harvard Bysiness School, a także wybitni eksperci: Witold Jankowski, prezes Ican Institute i redaktor naczelny „ICAN Management Review”, Bartek Czerwiński, CTO, QUIK oraz Krzysztof Pycia, Sales Director Financial Sector, Blue Media.
Więcej na temat prestiżowego cyklu konferencji Elite Sales Program dla liderów zarządzających sprzedażą znajdziesz tutaj.
Uwaga, pełna wersja artykułu i relacji z wydarzenia dostępna jest tylko dla zalogowanych subskrybentów ICAN Business Insight.
Transformacja sprzedaży w świecie po pandemii: implikacje dla zarządzania sprzedażą
Firmy zostały zmuszone przez pandemię do dostosowania się do nowych warunków. Szczególnie było to widoczne w przypadku działów sprzedaży, które zostały postawione przed dużym wyzwaniem, nie tylko w związku z koniecznością przejścia na inny sposób pracy, ale także na zmianę zachowań klientów. Te wszystkie czynniki sprawiły, że musiała zmienić się także sprzedaż i zarządzanie zespołami. Warto pamiętać, że wychodzenie z pandemii także jest związane z niepewnością.
Tak jak firma ma strategię działania, w ten sam sposób należy myśleć w kontekście sprzedaży. Warto zadać sobie pytania, do jakich klientów kierujemy produkt, jaką wartość chcemy dostarczyć, ale także np. jak powinien wyglądać system kompensacji. Kolejnym elementem jest kwestia czynnika ludzkiego, tego jak motywować członków zespołu sprzedażowego.
Bartosz Czerwiński, CTO w firmie Quik.auto – bostońskim liderze rynku motoryzacyjnego w USA w dziedzinie automatyzacji obsługi klienta, opowiada o zarządzaniu rozproszonymi zespołami sprzedażowymi. Przedstawia anatomię świetnego zespołu.
Ekspert przedstawia 7 kroków do stworzenia efektywnego zespołu.
Krok 1: Uwolnienie
Pułapki mikro‑zarządzenia:
Ekspert Jak działa mechanizm promocji?
Manager Dlaczego “manager” nie znaczy “leader”?
Folwark Zgubna kultura kontroli i nadzoru.
Szkoła “Zostaw. Ja to zrobię lepiej.”
Krok 2: Wyraźne granice
Rola leadera: budowa szkieletu organizacji i wyznaczenie reguł gry.
• Budowa i przekaz wizji
• North Star Metric (najważniejszy czynnik, który będziemy mierzyć)
• Kryteria sukcesu i porażki (co dla nas oznacza sukces?)
• Komunikacja i raportowanie
• Wyznaczenie zadań i zakresu odpowiedzialności
Krok 3: Właściwi ludzie na właściwym miejscu (czyli rekrutacja)
Rola leadera: znaleźć właściwych ludzi dla danego zespołu. Bardzo ważne jest to, aby w procesie rekrutacji brał udział też zespół.
Doskonali pracownicy są w stanie zarządzać sami sobą.
Bezpiecznik: samo‑regulacja zespołu.
Techniczne kwalifikacje + społeczne umiejętności.
Krok 4: Szacunek
Jeśli chcemy, aby nasi pracownicy pracowali na miarę swoich możliwości, musimy:
szanować ich autonomię;
oczekiwać wysokich standardów najpierw od siebie, a później od zespołu;
nagradzać pracowników przed całym zespołem za ich osiągnięcia;
pamiętać, że lider to tylko jedna z ról w zespole, dlatego trzymaj swoje ego pod kontrolą!
Krok 5: Wspólna wizja
Najważniejsze pytanie: dlaczego robimy to, co robimy?
Jasne wyznaczenie celu – dokąd zmierzamy?
Określenie zasad gry
Komunikacja – wymiana informacji w przypadku zespołów rozproszonych jest kluczowa. Ważne, aby była asynchroniczna.
Krok 6: Zdrowa konkurencja wewnątrz zespołu
Sprzedawcy są jak sportowcy: naturalnie konkurencyjni.
Handlowców dzielimy na Openers & Closers. Dlatego podejście do nich powinno być różne.
Sprzedawcy = sportowcy – dlatego muszą mieć czas na trening! A jego bardzo ważnym elementem jest obserwacja.
Wynik, zwycięstwo jest motywacją
Strach przed porażką – lider powinien obserwować swoich pracowników i zapewnić im takie wsparcie, aby ich strach przed porażką zupełnie niwelować.
Team = sparing partners – zdrowa konkurencja to taka, w której ludzie współpracują ze sobą, aby osiągnąć cel. Nie przeszkadzają sobie w tym!
Krok 7: Narzędzia
Krzysztof Pycia, Sales Director w firmie Blue Media, opowiada o optymalizacji kosztów i inwestycjach w rozwój. Mówi o tym, jak wykorzystać zmiany, które przyniosła pandemia.
W pierwszych słowach swojego wystąpienia ekspert podkreślał silną korelacje między lękiem związanym z koronawirusem, a sprzedażą online. Czym większy strach tym większa ilość zakupów online.
Dzisiejsi klienci się zmieniają dlatego to właśnie teraz jest moment na zmiany przyzwyczajeń.
Klienci subskrypcyjni rzadziej rezygnują z usług. Jeśli już zdecydują się na rezygnacje, finalnie zajmuje im to aż trzy miesiące! Płacenie to dla klienta problem. Jeśli płatności odbywają się automatycznie – problem znika.
Niezależnie od prowadzonego biznesu warto wiedzieć jakie potrzeby mają nasi klienci i które z nich nie są przez nich jeszcze uświadomione. Należy również myśleć o tym, gdzie można usunąć tzw. tarcie, dyskomfort czy niepewność oraz zwiększyć konwersję.
Warto również spojrzeć na swój model biznesowy i zastanowić się nad podjęciem ewentualnych partnerstw.
Jak nowe modele sprzedaży doradczej tworzą wartość dodaną dla klienta i jak mogą stać się źródłem przewagi konkurencyjnej?
Odpowiemy na to pytanie już 15 września, podczas kolejnej konferencji z cyklu Elite Sales Program, pt.„Sprzedaż konsultacyjna w świecie poinformowanych klientów”.
Podczas tej sesji dowiesz się m.in:
Na czym polega tradycyjny model sprzedaży doradczej i w jakich aspektach wymaga zmiany?
Jakie są główne czynniki po stronie klienta i procesów sprzedaży doradczej, które wymagają zmian?
Jakie są typowe błędy, które mogą prowadzić do utraty klienta?
Jakie są główne modele sprzedaży doradczej i jak je dobierać do rodzaju klienta?
