Zarządzanie
Biznes oparty na lojalności
O tym, jak polskie przedsiębiorstwa radzą sobie z budowaniem lojalności klientów, rozmawiali uczestnicy debaty redakcyjnej HBRP.
Jak rozwijać innowacyjność swoją i firmy
Skąd czerpać doskonałe pomysły na produkty i usługi? Z badań przeprowadzonych przez autorów książki DNA innowatora, wynika, że innowacyjni przedsiębiorcy wyróżniają się pięcioma "umiejętnościami odkrywczymi". Czy te umiejętności zaszyte są w genach, czy można się ich nauczyć? Z jednym autorów, Halem B. Gregersenem, profesorem przywództwa w INSEAD, rozmawia Sergiusz Prokurat, redaktor HBRP.
Rozwód z deficytowym klientem
Firmy, które mimo rosnących przychodów od jakiegoś czasu borykają się z systematycznym spadkiem rentowności, starają się znaleźć przyczynę takiego stanu rzeczy. Nic dziwnego, że menedżerowie doznają szoku, kiedy po szczegółowych analizach odkrywają, że większość zysków „zjadana” jest przez deficytową obsługę części klientów. Jeszcze większe zaskoczenie budzić musi fakt, że wśród nierentownych kontrahentów są długoletni, najwięksi partnerzy, z którymi firma ma dobre relacje biznesowe.
Konflikt kulturowy w zarządzie
Firmy, które wchodzą na zagraniczne rynki, muszą liczyć się z tym, że różnice kulturowe między krajami mogą stanowić wyzwanie dla ich systemów wartości i realizowanych zasad etycznych. Przed takim problemem stanęła firma Inter & Motor, amerykański producent części samochodowych, który z pomocą polskiego oddziału próbuje rozwijać działalność w Rosji. Marek Gryglewski, który odpowiada za rozwój korporacji na rynkach wschodnich, staje przed dylematem etycznym: musi zdecydować, czy ważny dla firmy kontrakt może wesprzeć nie do końca przejrzystymi „zachętami”. Lokalni menedżerowie coraz głośniej wyrażają swoje niezadowolenie i domagają się przyzwolenia na praktyki, które nie mieszczą się w kodeksie etycznym korporacji, choć na lokalnym rynku nie są powszechnie postrzegane jako złe. Początkowo Gryglewski wyklucza nieetyczne praktyki w jakiejkolwiek formie, ale widząc niejasną postawę przedstawiciela centrali, obecnego na spotkaniu zarządu w Rosji, traci pewność siebie. Do głosu dochodzą także kwestie osobistej kariery bohatera, która może ucierpieć w przypadku porażki na rynku rosyjskim.
Jak Dell rozwinął nowy model sprzedaży
Żeby dotrzeć do nowych segmentów rynku, polski oddział firmy Dell musiał wyjść poza swój sprawdzony model sprzedaży bezpośredniej i znaleźć sposób na nawiązanie efektywnej współpracy z partnerami handlowymi.
Dwie wizje świata
Osoby urodzone na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, nazywane często pokoleniem Y, wchodzą właśnie na rynek pracy. To ogromna rzesza ludzi często lepiej wykształconych niż ich rodzice, nastawionych na sukces, ale nie za wszelką cenę. Potrafią zaangażować się, gdy widzą szybkie efekty i sens swojej pracy. Jednak bez ekscytujących i stymulujących działań szybko się nudzą i demotywują. Choć zależy im na realizacji ciekawych projektów za atrakcyjne wynagrodzenie, w gronie międzynarodowych specjalistów i w przyjaznym środowisku, to od pracodawców oczekują też, że praca pozwoli zachować im równowagę między życiem zawodowym i prywatnym.
Konflikt między menedżerami! Co powinien zrobić szef?
Szefowie NewBanku szukają pomysłów na rozszerzenie oferty bankowej o nowe produkty. Czy zatrudnienie młodej i ambitnej menedżerki, która szybko weszła w konflikt z bezpośrednim przełożonym, było dobrym posunięciem?
Czy prezes playboy zagraża firmie?
Staramy się rozdzielać życie zawodowe od prywatnego. Nie chcemy, aby jakiekolwiek sprawy rodzinne przekładały się na ocenę naszych dokonań w pracy. Jednak w wielu branżach osoba prezesa firmy i jego reputacja są ważnym i cennym aktywem przedsiębiorstwa. Zwłaszcza gdy on sam jest osobą towarzyską, znaną w środowisku biznesowym i medialnym. Wówczas staje się twarzą marki, a jego życie prywatne, jak również mniej lub bardziej etyczne zachowania przenoszone na grunt przedsiębiorstwa mogą mieć wpływ na ocenę jego aktywności zawodowej, a tym samym na wizerunek całej firmy.
Prezes fikcyjnej firmy jubilerskiej Prestige prowadzi bardzo bogate życie towarzyskie. Częściej przebywa w otoczeniu pięknych kobiet niż własnej żony. Nie jest też obojętny na wdzięki swoich podwładnych. Plotki w firmie zaczynają narastać, a prezes staje się bohaterem kolorowych magazynów. W jakim stopniu jego zachowanie może mieć wpływ na firmę, którą zarządza?
Multimedialny anioł
Prywatni inwestorzy nazywani Aniołami Biznesu (Business Angels) poza kapitałem dostarczają spółkom wiedzę zarządczą i kontakty w branży. Wielu przedsiębiorców podchodzi jednak z rezerwą do tego typu inwestorów, obawiając się ich ingerencji w działalność firmy, i niechętnie dzieli się kontrolą nad budowanym od podstaw własnym przedsiębiorstwem.
Przed takim dylematem stanęli Robert Bieńkowski i Jakub Różycki, właściciele fikcyjnej firmy Anime House, specjalizującej się w innowacyjnej produkcji multimediów, którzy otrzymali niespodziewaną propozycję inwestycyjną od działającego w ich branży Anioła Biznesu.
Zwrot w sprzedaży: od orientacji na ilość do budowania relacji
Po latach dynamicznego zdobywania rynku telefonii komórkowej i walki o nowych klientów Polkomtel skupił większą uwagę na utrzymaniu dotychczasowych abonentów i pogłębianiu z nimi relacji. Wymagało to głębokich zmian nie tylko w pionie sprzedaży, ale także w całej organizacji.
Zwolnienia w firmie: kto odchodzi, a kto zostaje?
Każde spowolnienie gospodarcze doprowadza zarządy firm do konieczności podejmowania szybkich decyzji związanych z redukcją wydatków, w tym także kosztów osobowych. O ile na początku kryzysu częściej zastanawiano się: „Czy, redukując koszty, brać pod uwagę także zwalnianie niektórych pracowników?”, o tyle obecnie menedżerowie stawiają pytanie zawierające zupełnie odmienny dylemat: „Jak i kogo zwolnić?”.
Szefowie firm i specjaliści od zarządzania kadrami stają przed niezwykle trudnymi wyborami, których konsekwencje nie są dziś do końca znane. Analizują wiele projektów związanych z redukcją zatrudnienia, zastanawiając się, którą wybrać opcję. Zdecydować się na zwolnienia grupowe, a może zaproponować ludziom program dobrowolnych odejść? Wyrzucić najmłodszych stażem czy najstarszych? Przeprowadzić ocenę okresową i zwolnić 10% najgorzej ocenionych? Czy obniżyć wynagrodzenia tym, którzy dobrze zarabiają? A jak na te działania zareagują pracownicy? Na ile dokonany wybór doprowadzi do obniżenia morale, spadku zaangażowania i utraty zaufania do firmy, a w rezultacie – do jeszcze gorszych wyników?
Na te pytania musi odpowiedzieć również zarząd fikcyjnej firmy RedSnake, polskiego producenta rowerów, znanego z wysokiej jakości sprzętu za przystępną cenę i profesjonalnego serwisu. A chcąc wyprowadzić firmę z kłopotów – musi działać szybko.
Kontrakt outsourcingowy krępuje nam ręce. Co robić?
Coraz więcej firm korzysta z outsourcingu procesów biznesowych, czyli zleca zewnętrznym podmiotom realizację zadań wykonywanych wcześniej własnymi siłami. Głównym celem jest obniżka kosztów, ale oczekują także zindywidualizowanej oferty i profesjonalnego doradztwa. Zakładają, że współpraca z wyspecjalizowaną firmą gwarantuje elastyczność na wypadek zmiany strategii, warunków rynkowych lub pojawienia się nowych technologii. W zamian decydują się na podpisanie z dostawcą usług outsourcingowych długoterminowych kontraktów.
W praktyce jednak nie zawsze współpraca przebiega zgodnie z oczekiwaniami. W najgorszej sytuacji długoterminowy kontrakt może stać się dla jednej ze stron groźną pułapką, ograniczającą możliwość wykorzystania nowych szans rozwoju. Przekonali się o tym menedżerowie fikcyjnego banku NetBank Polska, których oczekiwania wobec dostawcy usług outsourcingowych zmieniały się wraz z planowaną transformacją samego banku.
10 pułapek projektów outsourcingowych
Oddanie w outsourcing procesu lub funkcji biznesowej to projekt najeżony wieloma pułapkami. Większości z nich można uniknąć, dzięki dobremu zaplanowaniu całego przedsięwzięcia.
Lepszy marketing czy lepszy produkt?
Wyobraźmy sobie firmę, która swój rynkowy sukces zawdzięcza nie tylko ofercie produktowej, ale przede wszystkim rozbudowanym akcjom marketingowym i inwestycjom w relacje z klientami. Niestety, konkurencja szybko kopiuje jej działania. Przełom mogłoby przynieść wprowadzenie na rynek innowacyjnego produktu. Problem w tym, że ze względu na działania marketingowe przez ostatnie lata wydatki na badania i rozwój zostały mocno okrojone… Jak znaleźć równowagę między doskonałością w obsłudze klientów a doskonałością produktową, która może zadecydować o satysfakcji nabywców w długim okresie? Na takie właśnie pytanie musi znaleźć odpowiedź współwłaścicielka i szefowa firmy kosmetycznej Beauty4You.
Na rozdrożu, czyli jak wybrać miejsce pracy zgodnie z osobistymi aspiracjami i wartościami
Każdy z menedżerów co jakiś czas staje przed kuszącymi zawodowymi perspektywami i koniecznością dokonywania poważnych życiowych wyborów. Osiągając kolejne szczeble kariery, decydujemy się na zmiany, często przy tym podejmujemy pewne ryzyko, aby osiągnąć to, o czym wcześniej marzyliśmy. Nie zawsze czujemy się źle w tym, co robiliśmy dotychczas, ale patrząc przed siebie, szukamy nowych wyzwań, nowych szczytów do zdobycia.
Wygrywaj, robiąc mniej niż konkurenci!
Umiejętność wykorzystywania zewnętrznych zasobów do realizacji strategii firmy, w tak niewielkim stopniu doceniana przez polskie przedsiębiorstwa, staje się dziś jedną z ważnych kompetencji najbardziej konkurencyjnych firm. Jak zatem powinien wyglądać modelowy proces dochodzenia do decyzji outsourcingowej i od czego zależy ostateczne powodzenie kontraktu?
Relacje z klientami: rosnąca świadomość, kulejąca praktyka
Mimo zapewnień menedżerów polscy klienci jeszcze długo poczekają na indywidualne traktowanie, zgodne z ich potrzebami. Z sondażu redakcji HBRP i agencji badawczej IQS and Quant Group wynika bowiem, że wyznaczając swoim firmom ambitne cele w zakresie obsługi klienta, menedżerowie nie dopilnowują, by za tymi celami stał spójny system wsparcia: narzędzia do analizy klientów i sterowania nimi, odpowiednio przeszkoleni i wyposażeni w kompetencje decyzyjne pracownicy, systemy motywacyjne nastawione na promowanie wysokiej jakości obsługi, procesy zachęcające do współpracy różne działy wewnętrzne w firmie itp.
Czas na uwodzicieli
W sytuacji, gdy produkty i marki stają się coraz bardziej do siebie podobne, o zakupie decydują umiejętności sprzedawcy. To właśnie w miejscu sprzedaży klienci podejmują przecież 70% swoich decyzji zakupowych. Niestety, polscy sprzedawcy i ich przełożeni zapominają, że dziś nie chodzi już tylko o to, by jak najlepiej obsłużyć klientów, którzy przybyli do miejsca sprzedaży, ale o to, by ich zjednać, zachwycić, a nawet uwieść.
Rebranding: sposób na markę, która nie wspiera nowej strategii firmy
Wiele sytuacji w biznesie wymusza rozmaite zmiany w markach używanych przez firmy. Nieraz są one na tyle poważne, że nie sprowadzają się tylko do modyfikacji odświeżających rynkowy wizerunek marki (choćby na opakowaniach produktów), ale całkowicie ją przeobrażają. Mówimy wtedy o tzw. rebrandingu: marka (a także firma, jej wyroby i usługi) zaczyna być kojarzona z czymś zupełnie innym niż dotąd i postrzegana w całkowicie nowy sposób. Może się wtedy zmienić tylko logo firmy, ale może też zmienić się nazwa marki: znika z rynku, zastąpiona przez nową.
Jak zostać mistrzem długiego dystansu
Rynek wymusza na menedżerach spojrzenie krótkookresowe. W efekcie rzeczy pilne zyskują zawsze priorytet nad sprawami ważnymi, ale nie pilnymi. Czyli na przykład nad strategią oraz planami średnio- i długookresowymi. Problem w tym, że pogrążeni w bieżących działaniach menedżerowie nie znajdują czasu, energii, motywacji ani narzędzi, by realizować to, co nadaje kierunek całej organizacji i odróżnia ją od konkurencji. Bez realizowania strategii firma szybko jednak traci koncentrację i wartość. Jak więc osiągać cele długoterminowe, utrzymać się na szczycie w długim okresie, a jednocześnie oprzeć się presji krótkookresowego wyniku? Tę trudną dla menedżerów sztukę posiadł chodziarz Robert Korzeniowski. Ten mistrz długiego dystansu co roku przez ostatnich 16 lat kariery startował w kilkunastu biegach międzynarodowych, w tym w mistrzostwach Europy i świata, z czego większość z nich wygrywał. Jednocześnie co 4 lata osiągał swój najważniejszy cel długoterminowy – złoty medal olimpijski. Jako jedyny w historii chodziarz zdobył go na trzech kolejnych igrzyskach. W zasadzie każdy jego występ miał charakter długoterminowy – koronny dystans 50 kilometrów jest bowiem na tyle długi i wyczerpujący, że jego przebiegu nie można całkowicie przewidzieć. Robert Korzeniowski, czerpiąc przykłady z własnej kariery, pokazuje, że jednoczesne realizowanie celów krótko- i długookresowych oraz osiąganie powtarzalnych sukcesów w długiej perspektywie jest możliwe, ale wymaga zmiany podejścia w trzech obszarach: planowania, podejmowania decyzji i automotywacji. Uzupełnieniem artykułu są trzy komentarze analizujące problem z perspektywy biznesowej: Enrica Pavoniego, który stojąc od 15 lat na czele polskiego oddziału Fiata uczynił z niego kluczowe centrum produkcyjne koncernu, oraz dwóch konsultantów ds. strategii z firm McKinsey i BCG.