Zarządzanie
W poszukiwaniu głębszego znaczenia miejsca pracy
Praca zawodowa pochłania coraz większą część życia pracowników, rodząc w nich deficyt związany z niezaspokojeniem potrzeb osobistych. Zmieniają się też potrzeby załogi; mniejsze znaczenie mają potrzeby materialne, a większe – potrzeby społeczne, samorealizacji, pomocy innym. Niestety, firmy – nawet jeśli zdają sobie sprawę z tych zmian – nie zajmowały się dotąd pomaganiem pracownikom w zaspokajaniu ich pozazawodowych aspiracji i potrzeb. Nie były i nie są na to przygotowane. Obejmując funkcję prezesa polskiego Citi Handlowy, autor artykułu wiedział jednak, że jeśli nie wyjdzie naprzeciw tym zmianom, pracownicy i tak będą realizować swoje ambicje pozazawodowe, jak to już robili, tyle że będą działać poza bankiem, a więc stopniowo będą tracili z nim więź emocjonalną. Uznał, że jego nowa rola jako lidera polega teraz na tworzeniu warunków do tego, by pracownicy mogli w ramach organizacji realizować swoje różnorodne potrzeby i aspiracje – nie tylko te biznesowe i zawodowe, ale także osobiste i społeczne.
Czas na nowy luksus
Polski rynek luksusu jest młody i dopiero raczkuje. Mimo to już widać lukę między towarami tanimi i kiepskimi a drogimi i ekskluzywnymi. To miejsce dla „nowego luksusu”, który niebawem stanie się doskonałym biznesem także w Polsce.
Walcz wartością, a nie ceną
Nadwyżka podaży, utowarowienie i presja na ceny zdominowały rynek B2B. Nie oznacza to nieuchronności nieustającego
zmniejszania się poziomów zysków. Zdolność do sprzedaży wartości i unikania konkurowania ceną jest szansą wyrwania
się ze spirali braku zyskowności. Zwrot w kierunku sprzedaży przez wartość wymaga często przerwania naturalnej dla menedżerów pogoni za coraz większymi udziałami rynkowymi. Kluczem do osiągania wysokiego poziomu marż i egzekwowania tzw. dobrych cen są umiejętność przełamywania stereotypów utowarowienia produktów sektora B2B
oraz zdolność ukazania wartości dodanych. W sprzedaży przez wartość bardzo ważne są umiejętności działu sprzedaży, jak też zapewnienie w firmie systemu czynników wspierających tę koncepcję: od segmentacji klientów przez system motywacyjny i narzędzia IT po konkretny model cenowy.
Projektowanie pożądanych doświadczeń klientów
Obsługa, która satysfakcjonuje klientów, zwykle nie wystarcza, by ich utrzymać. Jak wykazało wiele zachodnich badań, tylko klienci, którzy są bardzo usatysfakcjonowani, czyli zachwyceni, pozostają wierni marce. Niektóre firmy stosują więc koncepcję zarządzania doświadczeniami – tworzą i dostarczają wyjątkowe doświadczenia, które mają poruszać emocje klientów i wzbudzać w nich zachwyt. Wiele firm, które podjęły prace nad koncepcją, nie doszło jednak do obiecanych zysków. Na podstawie wyników badań, przeprowadzonych wśród 550 menedżerów w Polsce, autorzy artykułu twierdzą, że przeszkoda tkwi już w samym projektowaniu doświadczeń. Firmy stosują bowiem taki proces, jak ten, który znają z projektowania produktów i usług – patrzą na uśrednionego klienta, a rozwiązanie dostosowują do wewnętrznej, rozczłonkowanej organizacji firmy. Bardziej niż na wykrycie pożądanych doświadczeń zorientowane są na optymalizację (przyspieszenie, uproszczenie, ułatwienie, potanienie) obsługi w ramach działów. Aby wskazać błędy w projektowaniu, autorzy przechodzą przez kolejne etapy procesu i krok po kroku określają właściwe postępowanie. Linie lotnicze, na przykład, zwykle koncentrują się na doświadczeniach klienta w czasie oczekiwania na wylot i w trakcie samego lotu. Natomiast klasa biznes znanych, dużych linii lotniczych zajmuje się klientem już na etapach przybycia na lotnisko i odprawy.
Uważaj na wroga wewnątrz firmy: organizacyjne bariery wzrostu
Dobra koniunktura potrafi uśpić czujność każdego menedżera. Łatwiej jest w tym czasie generować przychody, łatwiej osiągać zyski. Prawdziwą sztuką jest jednak to, by – po pierwsze – mieć tych zysków więcej niż konkurenci i – po drugie – by je utrzymać przez dłuższy okres na trudnym i niestabilnym rynku, zarówno tym krajowym, jak i międzynarodowym.
Osiem sposobów na efektywną sprzedaż
Coraz więcej firm stara się opracować nowe metody i rozwiązania w celu zwiększenia efektywności sprzedaży. Przedstawiamy zatem opinie praktyków i liderów biznesu, którzy w swoich firmach wykorzystują różne sposoby działania i rozwiązania w tym obszarze.
Większe zyski dzięki systemowi motywacji zorientowanemu na obronę marży
Celem każdego pracownika działu sprzedaży jest zarabianie pieniędzy. Celem firmy jest maksymalizacja zysku. Problem w tym, że cele te są często rozbieżne.
Zarządzanie regulacjami: klucz do sukcesu w regulowanych branżach
Ceny oferowanych produktów i usług, realizowane marże oraz decyzje w kwestii ponoszonych inwestycji należą do podstawowych narzędzi zarządzania. Istnieją jednak przedsiębiorstwa, które nie mają pełnej samodzielności w tych obszarach, gdyż to urząd regulacyjny, a nie zarząd, ustala dla nich maksymalne pułapy cen, wymagany stopień redukcji kosztów oraz skalę i tempo inwestowania.
Jak odnaleźć stabilną ścieżkę wzrostu
Autorzy artykułu opisują proces budowania strategii rozwoju dla ZT Kruszwica, największego w Polsce i jednego z największych w Europie przetwórcy nasion oleistych i producenta tłuszczów roślinnych. W wyniku konsolidacji rynku grupa Bunge, do której należą ZT Kruszwica, osiągnęła silną, a w niektórych segmentach czołową, pozycję. Nie wyczerpywało to aspiracji jej zarządu i akcjonariuszy. Celem stał się dalszy wzrost firmy. W pracach zespołu menedżerów oraz doradców A.T. Kearney, specjalnie powołanego dla wytyczenia kierunków rozwoju, zastosowano ustrukturyzowane podejście do budowy strategii, wykorzystujące model Szachownicy Strategii (The Strategy Chessboard). Koncepcja ta pozwala uniknąć niepotrzebnych szczegółowych analiz na drodze do zdefiniowania priorytetów firmy w różnych obszarach działalności. Efektem końcowym projektu było zdefiniowanie czterech strategicznych rynków wzrostu dla ZT Kruszwica oraz optymalnych sposobów wejścia na każdy z nich. Jako atrakcyjny obszar wzrostu uznano m.in. rynek produktów do smarowania pieczywa.
Sztuka uczenia się na własnych błędach
Gdy serwis Pracuj.pl planował rozszerzenie działalności poza granice Polski, postanowił powielić na innych rynkach rozwiązania, które uczyniły go liderem wśród rodzimych portali rekrutacyjnych. Jednak już pierwsze kroki wykonane na rynku rosyjskim pokazały, że każdy kraj rządzi się własnymi prawami. Nauczeni tym doświadczeniem menedżerowie Grupy Pracuj wyciągnęli wnioski z własnych błędów i wchodząc na rynek ukraiński, dostosowali strategię do lokalnych uwarunkowań.
Złożoność i zarządzanie zmianą: kluczowe wyzwania dyrektorów sprzedaży
Do debaty redakcyjnej na temat kluczowych wyzwań dyrektorów sprzedaży w warunkach złożoności i nieustających zmian
zaprosiliśmy Jasona Jordana, eksperta w dziedzinie zarządzania strukturami handlowymi, oraz szefów sprzedaży
polskich firm. Nasi dyskutanci są zdania, że skuteczne zarządzanie procesami sprzedażowymi w złożonej organizacji
wymaga stworzenia dynamicznej struktury macierzowej. Należy też zadbać, aby procesy sprzedaży był skierowane nie tylko
na zewnątrz firmy, ale również do środka.
Jak dostosować model biznesowy do potrzeb niezamożnych klientów
Na początku 2010 roku Bank Pocztowy obsługiwał 400 tysięcy klientów, podczas gdy już dwa lata później liczba ta wzrosła do 1,2 mln. Niewielki polski bank znalazł się wśród najszybciej rosnących instytucji finansowych na polskim rynku. Stało się to dzięki skutecznemu wykorzystaniu unikalnego kanału dystrybucji Poczty Polskiej
i dopasowaniu oferty do potrzeb niezamożnych i nieubankowionych klientów.
Misja firmy nie musi być pustym sloganem
Misja w wielu firmach sprowadza się do pusto brzmiących haseł, które mają niewiele wspólnego z codzienną praktyką. Przykład Nespresso w Polsce pokazuje jednak, że można wdrożyć korporacyjną misję i wykorzystać ją jako narzędzie zarządzania firmą.
Wyzwalanie innowacyjności
Od kilku lat polskie firmy dostrzegają rolę innowacji jako czynnika będącego źródłem przewagi nad konkurencją.
Prezes Enel-Med o korporatyzacji firmy
Przez kilkanaście lat firma medyczna Enel‑Med błyskawicznie się rozwijała bez tworzenia rozbudowanej struktury zarządczej, wyspecjalizowanych sił sprzedaży i optymalizacji finansowej. ¦wiatowy kryzys, który wybuchł w 2008 roku, stał się bodźcem do przyspieszonych zmian i korporatyzacji spółki.
Doświadczenia kształtujące liderów
W trudnych czasach, gdy niepewność dotycząca jutra i kierunku zmian sięga zenitu, jakość przywództwa w organizacji ma kluczowe znaczenie. Niejednokrotnie decyduje ono o przetrwaniu lub upadku firmy. Dobra wiadomość jest taka, że przywództwo można doskonalić. To nie tylko sprawa talentu, ale też samoświadomości, która rodzi się wraz z doświadczeniem. Jak zatem najlepiej wykorzystać codzienną pracę do rozwijania zdolności przywódczych? Co mogą zrobić organizacje, by ich liderzy chcieli korzystać z własnych doświadczeń? Na ten właśnie temat dyskutują prezesi i menedżerowie podczas debaty redakcyjnej „Harvard Business Review Polska” z udziałem Roberta J. Thomasa, międzynarodowego autorytetu w dziedzinie przywództwa, autora bestsellera „Crucibles of Leadership”.
Nowe trendy w komunikacji marketingowej: czas zmian czy powrót do źródeł?
Mijają czasy, gdy telewizja i prasa bezsprzecznie dominowały w komunikacji marketingowej. Już dziś znaczący udział w budżecie marketingu zabierają nietradycyjne formy dotarcia do klienta – portale społecznościowe, blogi, SMS‑y, marketing wirusowy, marketing szeptany, happeningi, koncerty sponsorowane. Dzięki nowym technologiom form tych jest bardzo dużo. W efekcie konsument zaczyna odczuwać ich przesyt, unika ich. Jak pozytywnie wpływać na klienta w takich warunkach? W debacie redakcyjnej Harvard Business Review Polska rozmawiali na ten temat praktycy – menedżerowie najbardziej znanych marek i eksperci w dziedzinie komunikacji marketingowej.
Poza internetem i telefonią komórkową uczestnicy debaty podnosili skuteczność alternatywnych technik komunikacji: marketingu szeptanego czy wirusowego. Jednocześnie, poza mediami, mówili o treści komunikatów. Przeważała opinia, że komunikaty muszą być jak najprostsze i skoordynowane między różnymi mediami. Powinny też umiejętnie sterować emocjami odbiorcy, odwołując się na przykład do poczucia straty lub ograniczonego dostępu do produktu. Na koniec uczestnicy debaty zajęli się kwestią badania potrzeb klientów. Uznali, że dotychczasowe metody, oparte na warunkach eksperymentalnych, są zawodne. Wśród rekomendowanych metod badawczych wskazali m.in. na badania neuromarketingowe i etnograficzne.
Kiedy przestajemy ufać własnym decyzjom
W firmie VitaliPol, producenta popularnego napoju wspomagającego odchudzanie, panuje demokratyczna i oparta na wzajemnej życzliwości kultura organizacyjna. Jej prezes Andrzej Sowiński, który ze swojej przeszłości wyniósł awersję do autokratycznego stylu zarządzania, głęboko wierzy w skuteczność demokracji uczestniczącej. Z przerażeniem jednak dostrzega trudności, które są efektem kolejnych błędnych decyzji podejmowanych w VitaliPolu. Chodzi m.in. o inwestycję w akcje jednej z giełdowych spółek, której szefowie okazali się ludźmi o wątpliwej reputacji, oraz o konieczność wycofania ze sprzedaży sztandarowego produktu SuperGreenTea, gdy zaistniało podejrzenie, że napój może być szkodliwy dla zdrowia.
Nowy system wynagrodzeń: dylematy tworzenia i wprowadzania w życie
Firma Helmex‑AGD od dwóch lat realizuje program poprawy jakości produkcji i efektywności działania. Jednak jego skuteczność ogranicza obowiązujący w firmie stary system płac. Wysokość wynagrodzenia w większości przypadków nie zależy od zakresu odpowiedzialności pracownika czy znaczenia danego stanowiska w procesie biznesowym firmy, tylko od stażu pracy i od uznania kierowników. Liczba stałych dodatków jest nie do ogarnięcia, nikt już dziś nie pamięta, jaka była ich wcześniejsza rola. Ten stan rzeczy utrudnia zarządzanie bodźcami ekonomicznymi w firmie.
Stara gwardia czy świeża krew: kto ma wdrażać nową strategię?
Firma Bud‑Machines zajmująca się sprzedażą oraz wynajmem maszyn i urządzeń budowlanych jest pogrążona w chaosie. Wiceprezes ds. sprzedaży odchodzi ze stanowiska, a realizacja strategii wzrostu opartej na sprzedaży zintegrowanych ofert produktowych i usługowych utknęła w martwym punkcie. W efekcie od trzech lat przychody ze sprzedaży oraz wynajmu maszyn utrzymują się na niezmiennym poziomie. A firma traci swoich najważniejszych klientów.