Zarządzanie
Być królem w kategorii premium czy zawalczyć o masowy rynek?
Wiele firm w kolejnych etapach swojej działalności staje przed koniecznością podjęcia strategicznych decyzji, w jakim kierunku mogą i powinny dalej się rozwijać. Czy zintensyfikować dotychczasowe działania w segmencie rynku, w którym ich produkty mają ugruntowaną pozycję i renomę, czy też wyjść poza ten obszar w poszukiwaniu nowych możliwości i nowych klientów.
Od stacjonarności do mobilności: organizacja przestrzeni biura
Niemal każdy pracownik, a zwłaszcza menedżer, ma dziś swój własny model pracy. W jaki sposób dostosować miejsce pracy i organizację przestrzenną biura do tak zróżnicowanych wymagań?
Nowy klient wkracza na rynek luksusu
¦wiatowy rynek dóbr luksusowych przeżywa dziś cichą rewolucję. Bogacenie się społeczeństw i upowszechnianie się kultury konsumpcji sprawiły, że coraz więcej osób chce i może kupować najdroższe towary. Dla firm oferujących dobra luksusowe oznacza to, że na ich rynek wkracza nowy i – dzięki swojej liczebności – niezwykle atrakcyjny klient, który ma nowe oczekiwania i prezentuje nowe rozumienie luksusu. Czy w tej sytuacji tradycyjni producenci ekskluzywnych towarów powinni podjąć próbę zaspokojenia gustów coraz bardziej masowego klienta, ryzykując równocześnie utratę luksusowego, czyli unikalnego, charakteru swoich towarów i usług? A może jest to szansa dla firm z niższych segmentów na wejście w niedostępne dotąd rewiry? Odpowiedź na te pytania nie jest możliwa bez zrozumienia, czym jest tradycyjny luksus, na czym polega magia ekskluzywności oraz jak zmieniają się zachowania i oczekiwania nowego odbiorcy luksusu.
Trzy obszary, w których możesz wykorzystać postęp w telekomunikacji
Powiedzmy sobie szczerze: udział kosztów usług telekomunikacyjnych w budżetach przedsiębiorstw jest dziś tak niewielki, że wręcz obowiązkiem firm jest korzystanie pełnymi garściami z możliwości oferowanych przez rozwój łączności. Najważniejsze z nich to: poprawa procesów, wzrost efektywności kosztowej i nowe możliwości biznesowe. Koszty utraconych korzyści, wynikające z przeoczenia szans, są dziś wielokrotnie wyższe od kosztów samych usług.
Rada nadzorcza nie musi być gorsetem zarządu!
Wiele zarządów narzeka na swoje rady nadzorcze. Uważa je za bierne, niekompetentne, upolitycznione. Jak twierdzi autor artykułu, prezes warszawskiej giełdy (GPW), przyjęcie przez firmę kodeksu corporate governance może to zmienić. Dużo zależy jednak od samych menedżerów, którzy – być może wcale o tym nie wiedząc – dzięki kodeksowi zyskują nie tylko nowe obowiązki, lecz także szerokie pole manewru i szansę na wzrost wartości firmy.
I ty możesz zwyciężać w Europie: lekcje Nowego Stylu
Firmy średniej wielkości, decydując się na ekspansję międzynarodową, przechodzą prawdziwy test z przedsiębiorczości. Chodzi nie tylko o to, by przyjąć skuteczną w nowym środowisku strategię. Nie mniej ważna jest także elastyczność – stałe weryfikowanie przyjętych założeń i sposobów działania oraz dostosowywanie się na bieżąco do nowych wyzwań i szans na rynku. Takie właśnie cechy stanowią clou strategii i przyczynę dotychczasowych zagranicznych sukcesów firmy Nowy Styl.
Jak polskie firmy podbijają nowe rynki
Nie musisz być wielkim przedsiębiorcą, by osiągnąć sukces poza granicami kraju. Nieduże polskie firmy udowadniają, że można myśleć globalnie już od początku działalności.
Więcej za mniej. Strategia wejścia na rynek Alior Banku
W chwili wybuchu kryzysu finansowego w Polsce ruszył nowy bank, który nie miał ani historii, ani rozpoznawalnej marki. Alior Bank wkraczał na rynek, na którym o klientów konkurowało ponad 50 banków komercyjnych oraz niemal 600 banków spółdzielczych. W tak konkurencyjnym i silnie strzeżonym otoczeniu w ciągu trzech lat odebrał rywalom milion klientów i zbudował od zera silną markę. Tak udane wejście na rynek było możliwe dzięki stworzeniu oferty opartej na koncepcji „więcej za mniej”, czyli zaoferowaniu klientom atrakcyjniejszych usług od średniej rynkowej za cenę niższą od konkurencji, a nawet za darmo. Wypracowanie odpowiednio atrakcyjnej oferty wymagało zrozumienia zmieniających się potrzeb klientów, którzy oczekiwali rzeczywiście wysokiej (a nie tylko deklarowanej) jakości obsługi, taniego dostępu do produktów zarezerwowanych dotychczas dla najzamożniejszych, dostosowania banku do lokalnych wymagań oraz marki, z którą klienci mogli się utożsamiać. W artykule przedstawiamy założenia leżące u podstaw stworzenia nowego banku oraz szczegóły strategii, która pozwoliła w ciągu zaledwie trzech lat wkroczyć do pierwszej ligi instytucji finansowych w Polsce.
Wykorzystaj trudne czasy do optymalizacji cen
Gdy rynkowa dekoniunktura przedłuża się, enedżerowie – targani niepewnością i poczuciem neprzewidywalności jutra – często dają się ponieść emocjom. Zdesperowani ostro obniżają ceny. W efekcie zyski firmy gwałtownie spadają.
Tymczasem, jak przekonują konsultanci z firmy Simon‑Kucher & Partners, trudne czasy mogą być dla firm rzadką okazją do tego, by zróżnicować produkty i klientów, a przez to ograniczyć skalę obniżek i strat. Autorzy twierdzą, że firmy mogą wtedy wręcz podnieść ceny. Kryzys oznacza bowiem powszechne – wynikające z obiektywnych przyczyn – rozchwianie cen i rynku, a tym samym większe niż w stabilnych czasach przyzwolenie klientów na ruchy cen.
Mimo paradoksalnie sprzyjających warunków do zmiany cen osiągnięcie powyższych celów możliwe jest jedynie wtedy, gdy firma metodycznie realizuje sprawdzony proces. Najpierw musi zrozumieć zależność między zmianą wolumenu sprzedaży a rentownością przedsiębiorstwa. W drugim kroku musi określić jasne cele i zrozumieć ich konsekwencje. Następnie firma musi sprawdzić, jak zróżnicować ceny w zależności od klientów i od produktów. W czwartym kroku firma powinna zakomunikować zmianę cen na zewnątrz i w organizacji, w tym dostarczyć służbom sprzedażowym argumentów do rozmów z klientami oraz narzędzi informatycznych do bieżącego negocjowania cen. Wreszcie powinna efektywnie wdrażać zmiany i kontrolować ich efekty tak, by szybko wychwycić odchylenia i zareagować po przekroczeniu założonego progu granicznego. Autorzy ilustrują każdy z tych kroków przykładami z praktyki.
Lepsze wyniki przez poprawę klimatu organizacyjnego
Menedżerowie marzą o posiadaniu wysoce zmotywowanego zespołu podwładnych. Zakładają bowiem, że silna motywacja zaowocuje z czasem lepszymi wynikami. Problem w tym, że menedżerowie nie zawsze potrafią intuicyjnie wyczuć, które czynniki mają największy wpływ na wzrost motywacji i jak nimi zarządzać. Intuicja podpowiada im zwykle jedno, tradycyjne rozwiązanie: motywowanie przez zmianę stałego wynagrodzenia, ewentualnie przyznanie lub odebranie premii. Autorzy artykułu, konsultanci z polskiego oddziału Hay Group, dowodzą jednak, że równie ważne co wynagrodzenie są: klarowność, standardy, elastyczność, odpowiedzialność i zaangażowanie zespołu. Te sześć czynników łącznie tworzy tzw. klimat organizacyjny.
Walka o klienta: strategie i dylematy
W ostatecznym rachunku w biznesie liczy się tylko klient. Taka jest logika dojrzałych rynków i w coraz większym stopniu – rynków takich jak polski. Ale jakie konkretnie wyzwania stoją za taką formułą? Każda firma powinna mieć strategie pozyskiwania nowych klientów oraz utrzymywania lojalności i zwiększania zyskowności tych klientów, których już ma.