Łukasz Świerżewski
Dawniej zastępca redaktora naczelnego HBRP, obecnie p.o. dyrektora departamentu komunikacji korporacyjnej i rzecznik prasowy PKO Banku Polskiego.
Synergia skali działania operatora i potrzeb klienta
Nowoczesne kontrakty outsourcingowe są tak konstruowane, by tworzyć nową jakość dla obu stron. Ich celem jest realizacja takich potrzeb producentów jak stworzenie sieci dystrybucji na nowym rynku czy zaproponowanie klientowi nowych towarów.
Klucz do sukcesu w IT: zarządzanie ludźmi i organizacją
Ludzie, idee, sprzęt – zdaniem Borysa Stokalskiego, prezesa wyspecjalizowanej w doradztwie technologicznym firmy konsultingowej Infovide, tylko zachowując taką kolejność, można zaprząc technologię do podnoszenia konkurencyjności firmy. Jak z tego wynika, kluczem do sukcesu nie jest najlepszy nawet system IT, tylko ludzie odpowiadający za architekturę informatyczną firmy.
Biznes stawia IT przed nowym wyzwaniem
Dlaczego nowoczesny bank potrzebuje roku, by wprowadzić na rynek prosty produkt?Dlatego że tyle czasu zajmuje uruchomienie obsługującego go systemu IT, a zwłaszcza zintegrowanie go z już istniejącymi aplikacjami. Oto przykład problemów, które można spotkać w najróżniejszych branżach. Dziś systemy IT, wdrażane kiedyś pod hasłem wprowadzania innowacji, stały się wwielu firmach gorsetem ograniczającym ich zdolność do reagowania na zmiany rynkowe. Biznes stawia więc przed IT nowe wyzwanie: zapewnienia firmie elastyczności i innowacyjności.
Nowe podejście do architektury IT oraz rozwiązań systemowych: warunek konieczny zwiększenia lastyczności i zdolności adaptacyjnych firmy
Ani zmiana modelu zarządzania IT, ani rewolucja w dziale informatycznym nie wystarczą, by zaprząc technologię do zwiększania zdolności adaptacyjnych i innowacyjnych przedsiębiorstwa. Konieczne jest także nowe podejście do architektury IT i wykorzystanie najnowocześniejszych rozwiązań systemowych. Odpowiedzią informatyki na wyzwania nowoczesnego biznesu jest koncepcja SOA, czyli architektury zorientowanej na usługi (Service‑Oriented Architecture).
Akcesja zmienia oblicze polskiego konsultingu
Wejście Polski do Unii Europejskiej stwarza działającym na naszym rynku firmom konsultingowym całkiem nowe możliwości. Nie sprowadzają się one jednak wyłącznie do doradztwa przy pozyskiwaniu środków unijnych dla firm i samorządów. Prawdziwym wyzwaniem i szansą dla konsultantów jest pomoc polskim przedsiębiorstwom w ekspansji na zagraniczne rynki oraz wsparcie sektora publicznego w efektywnym wykorzystaniu funduszy europejskich na rozwój i infrastrukturę.
Agencje doradcze odzyskują rynek
Wciągu roku, jaki upłynął od opublikowania przez Harvard Business Review Polska raportu na temat trendów w światowym konsultingu, firmy doradcze zdołały częściowo odbudować swoją pozycję na świecie, nadwątloną w wyniku kryzysu lat 2001 – 2003. Dowodem na to są coraz lepsze wyniki ogarniętego do niedawna marazmem europejskiego – a zwłaszcza niemieckiego – rynku, rekonstrukcja działów konsultingu firm z Wielkiej Czwórki oraz rosnąca pozycja agencji doradczych w sektorze outsourcingu. Trendy te widoczne są także w Polsce.
Outsourcing: niedoceniany segment polskiego rynku doradztwa
Rynek usług outsourcingowych świadczonych przez firmy doradcze szybko rośnie. Polska jest tymczasem znakomitym miejscem na lokalizację centrów oferujących tego typu usługi. Te z nich, które już powstały, w ostatnim czasie bardzo szybko zwiększają skalę działania. Na razie świadczą one usługi dla zagranicznych firm z niemal całego świata i polskich oddziałów zagranicznych koncernów. Ich szefowie są jednak przekonani, że wkrótce z ich usług zaczną również korzystać rdzennie polskie przedsiębiorstwa.
W trybach ciągłych zmian, czyli wyzwania dla menedżerów branży telekomunikacyjnej
Jeszcze nie tak dawno operator telekomunikacyjny przygotowywał strategię na 15 – 20 lat naprzód. Dziś planuje się w horyzoncie 18 – 24 miesięcy. Ta konstatacja menedżera jednego z dużych telekomów uświadamia nam, jak ogromne wyzwania stawia przed zarządami spółek telekomunikacyjnych błyskawiczny rozwój technologii i związane z nim zmiany na rynku.
Trzy obszary, w których możesz wykorzystać postęp w telekomunikacji
Powiedzmy sobie szczerze: udział kosztów usług telekomunikacyjnych w budżetach przedsiębiorstw jest dziś tak niewielki, że wręcz obowiązkiem firm jest korzystanie pełnymi garściami z możliwości oferowanych przez rozwój łączności. Najważniejsze z nich to: poprawa procesów, wzrost efektywności kosztowej i nowe możliwości biznesowe. Koszty utraconych korzyści, wynikające z przeoczenia szans, są dziś wielokrotnie wyższe od kosztów samych usług.
Zmiany w energetyce: szanse dla klientów i wyzwania dla menedżerów branży
Wprowadzenie konkurencji, przebudowa struktury rynku oraz zmiany własnościowe – to wszystko czeka w najbliższych kilku latach branżę energetyczną. Dla menedżerów tego sektora są to wyzwania, przed którymi dotychczas nie mieli okazji stanąć. Nie wszyscy im sprostają. Przed odbiorcami, zwłaszcza tymi największymi, pojawiają się natomiast szanse, z których trzeba będzie umieć skorzystać. Warto je dostrzec już dziś.
Firma energetyczna na wolnym rynku: jak sprostać konkurencji i zdobyć środki na inwestycje
Rozwój rynku stawia nieco inne wyzwania wytwórcom energii, czyli elektrowniom i elektrociepłowniom, a inne – dystrybutorom, czyli zakładom energetycznym. Jedno jednak jest wspólne: wraz z likwidacją kontraktów długoterminowych i stworzeniem możliwości wyboru dostawcy energii cały sektor będzie musiał nauczyć się działać pod presją coraz silniejszej konkurencji. Równocześnie polski rynek będzie potrzebował coraz większych ilości energii. Zadań dla menedżerów energetyki nie brakuje.
Koncentracja wysiłków. Nie każde zagrożenie wymaga twojej reakcji
Firma, która wytropi już wszystkie ryzyka, musi określić, które z nich są najważniejsze. Wprzeciętnie dużej firmie istnieje około 100 grup czynników ryzyka do wstępnego rozważenia. Nie można zajmować się wszystkimi z taką samą intensywnością. W podjęciu decyzji, które z nich są najpoważniejsze, pomocne jest określenie prawdopodobieństwa wystąpienia tego ryzyka oraz maksymalnego negatywnego skutku, jaki może ono spowodować.
Jakie pułapki czyhają na ciebie w trakcie wdrażania systemu zarządzania ryzykiem?
Najbardziej rzetelnie przygotowane i ambitne plany dotyczące zarządzania ryzykiem w korporacjach mogą ugrzęznąć na etapie ich wprowadzania, wprowadzone zaś mogą stać się kolejnym martwym garbem biurokratycznym, bądź też mogą być realizowane wycinkowo, bez wizji.
Czas decyzji, czyli co powinieneś zrobić z ryzykiem, które już znasz
Firma, która zna już zagrożenia i wie, które z nich są najważniejsze, może przygotować właściwą strategię reagowania. Punktem wyjścia w przygotowywaniu tej strategii może być opisana wcześniej mapa. Te ryzyka, które mogą być dla spółki niezwykle groźne w skutkach i których prawdopodobieństwo wystąpienia jest duże, wymagają bezzwłocznego i aktywnego działania, zmierzającego do jednoczesnego zmniejszenia możliwych konsekwencji oraz prawdopodobieństwa zdarzenia. W skrajnym przypadku powinno się wręcz rozważyć zaniechanie tej części działalności firmy, która łączy się z takimi zagrożeniami. Mniej prawdopodobne ryzyka nie są tak pilne; wymagają one zabiegów niwelujących ich skutki oraz budowania planów awaryjnych. Ryzyka, które często się realizują, ale ich skutki nie są bardzo dotkliwe, to z kolei „siły tarcia” występujące w każdym przedsiębiorstwie – niedoskonałości procesów, organizacji, kultury zarządzania. Wymagają one długofalowego, systemowego podejścia porządkującego codzienną pracę firmy. Te zagrożenia, których prawdopodobieństwo zaistnienia jest niewielkie, a skutki niezbyt dotkliwe, możemy tolerować.
Czy wiesz, w którym miejscu twoja firma jest narażona na cios?
Sprawne zarządzanie ryzykiem w firmie, zwłaszcza w dużej korporacji, nie jest możliwe bez stworzenia systemu i potraktowania zarządzania ryzykiem jako jednej z funkcji biznesowych. Dobre funkcjonowanie takiego systemu zależy w istotnej mierze od kompetencji i umocowania risk managera, czyli osoby odpowiedzialnej za zarządzanie ryzykiem w firmie. Ideałem jest sytuacja,w której risk manager odpowiada bezpośrednio przed dyrektorem zarządzającym, dość powszechne jest również umocowanie go bezpośrednio przy dyrektorze finansowym. Po tragedii WTC 11/09 risk managerowie na świecie zaczęli gwałtownie „awansować”, przemieszczając się w hierarchii korporacyjnej znacznie bliżej zarządów.
Aranżacja przestrzeni
Tam, gdzie inni widzą tylko koszty, kryje się możliwość zwiększenia efektywności.
Dlaczego logistyk nie zawsze jest ekspertem w zarządzaniu łańcuchem dostaw?
Każdy polski menedżer zetknął się już z pojęciem łańcucha dostaw. Wciąż jednak tylko część działających na naszym rynku firm włączyło zarządzanie zintegrowanymi łańcuchami dostaw do swoich strategii. Dariusz Samól, który pracuje dla SAP i zajmuje się w Polsce wdrażaniem systemów wspomagających zarządzanie, brak myślenia kategoriami całego łańcucha dostaw u części swoich klientów zauważa już na etapie tworzenia ogólnej strategii. Nadal więc konieczne jest budowanie świadomości, czym jest łańcuch dostaw i o jak szerokiej dziedzinie zarządzania jest mowa.
Cztery bariery, które w optymalizowaniu zarządzania łańcuchem dostaw napotykają polskie firmy
Obok określenia właściwego miejsca firmy na rynku, wpasowania jej w istniejące sieci dostaw i stworzenia architektury własnego łańcucha, spółki budują strategie zarządzania tym łańcuchem.Wtej dziedzinie polskie firmy mają bardzo wiele do zrobienia, a zaawansowanie strategii zarządzania łańcuchem dostaw jest niezwykle zróżnicowane. Liderami są naturalnie spółki córki zagranicznych koncernów zwłaszcza z branż motoryzacyjnej i farmaceutycznej, a na przeciwnym biegunie znajdują się rodzime przedsiębiorstwa z sektorów, które jeszcze nie przeszły pełnej transformacji do systemu wolnorynkowego. Towarzyszy temu ogromne zróżnicowanie technologiczne działających w Polsce przedsiębiorstw. Ta różnorodność jest poważną barierą tworzenia efektywnych łańcuchów dostaw.
Wsłuchaj się w swoich partnerów, by określić miejsce firmy w sieci łańcuchów dostaw
Cel, jakim jest bycie doskonałym ogniwem w sieci łańcuchów dostaw większych międzynarodowych partnerów, musi się znaleźć na pierwszym miejscu w ogólnej strategii firmy.