Zarządzanie
Nie jestem królem, ani bogaczem
Nie zgadzam się z tezą, że założycieli firm można zawsze podzielić na bogaczy i królów, czyli na tych, którzy rozpoczynają biznes, kierując się wyłącznie chęcią wzbogacenia się, albo na takich, którym zależy na posiadaniu władzy, decydowaniu, zarządzaniu.
Budowanie zaufania na zobowiązaniach i ich realizacji
Jeśli menedżerowie chcą, by ich firma była oceniana pod kątem perspektyw długoterminowych, muszą podjąć jednoznaczne zobowiązania co do kamieni milowych w rozwoju firmy i systematycznie je wypełniać.
Model kompetencji... - komentarz 6
Brak modelu kompetencyjnego w Barker Foods utrudnia stworzenie jednolitego systemu rozwoju dla najlepszych menedżerów i liderów, których firma potrzebuje na obecnym etapie swojego rozwoju. Jednak bez wsparcia ze strony zarządu istnieją małe szanse, że dział zarządzania zasobami ludzkimi, poradzi sobie z realizacją tego przedsięwzięcia.
Ostrożny optymizm liderów
W okresie dobrej koniunktury na świecie i w Polsce firma PricewaterhouseCoopers przeprowadziła globalne badanie CEO Survey, w którym zapytała menedżerów zarządzających firmami o ocenę perspektywy rozwoju ich przedsiębiorstw oraz postrzeganie najważniejszych szans i zagrożeń rynkowych.
Prezent czy łapówka... - komentarz 1
Prezes Mmaurycy Ppylicki powinien jak najszybciej opracować i wprowadzić w firmie Komlab określony system wartości, który jasno i precyzyjnie ustali zasady działania i zachowania, obowiązujące pracowników wewnątrz firmy oraz poza nią. Gdyby takie zasady funkcjonowały w Komlabie od początku działalności, prezes nie miałby problemów z nieetycznymi sposobami zdobywania kontraktów.
Reklama w Internecie: irytująca, ale skuteczna
W swoich działaniach marketingowych firmy coraz częściej wykorzystują Internet. Do popularnego już e‑mailingu dochodzą takie formy reklamy, jak: button, skyscraper, pop‑under czy toplayer. Które z nich są najbardziej popularne wśród internautów?
Zostałem menedżerem: ratunku!
Czy nie jest już za późno, żeby Rafał Burzyński ocalił swoje stanowisko?
Podnoszenie efektywności procesów biznesowych
Narasta fala zainteresowania metodami zwiększania efektywności procesów w firmach. Coraz częściej menedżerowie pragną realizować jednorazowe duże projekty zwiększania efektywności ważnych procesów w firmie, koncentrując się na wykorzystaniu zaawansowanych narzędzi informatycznych i starając się osiągać doskonałość we wszystkich procesach. Takie podejście to błąd.
Nie kradnij... - komentarz 1
Telmin to przykład jednej z wielu firm, które nie mają wypracowanych długoterminowych strategii zarządzania personelem. Dotyczy to zarówno kadry menedżerskiej, jak i szeregowych pracowników, którzy nie wiedzą, jakie ścieżki kariery zaoferuje im firma.Wykorzystują więc okazje,by z niej odejść.
Dlaczego to przejęcie... - komentarz 1
Aby szefowie „KrollSoftu”mogli liczyć na wzrost przychodów z usług połączonych firm, musi zmienić się zarówno system sprzedaży, jak i system motywowania pracowników. Ale nie jest to jedyny problem, z którym firma musi się uporać.
Nie jestem mikromenedżerem! - komentarz 2
Jednym z problemów, które stoją u źródeł konfliktu, jest nieumiejętność psychicznego przystosowania się do pełnienia nowej roli. Jako szef całej firmy Łukasz musi w pierwszym rzędzie pełnić rolę lidera, a nie mikromenedżera.
Przełomowe doświadczenia: liderzy mówią o ważnych momentach w ich życiu i ludziach, którzy mieli na nich wpływ
Harvard Business Review Polska zapytał dziewięciu liderów o zdarzenia z przeszłości, które zmusiły ich do przewartościowania niektórych z przekonań. Co spowodowało, że umieli z innej perspektywy spojrzeć na swoje życie i postępowanie? Że udało im się zmienić podejście do spraw zawodowych i prywatnych? Że potrafili ustalić ważne cele i priorytety nie tylko dla siebie, ale także dla organizacji, którymi kierują, i ludzi, z którymi współpracują?
Niech żyje rozwój! - komentarz 2
Podchodziłbym do tej „ucieczki do przodu” dość sceptycznie. Głównie ze względu na nieprzygotowanie kierownictwa Unimo do działań związanych z przejęciem innej spółki i zmianą kierunku rozwoju firmy.
Jak z nowicjuszy stworzyć sprawny zespół
Szkoła pod Żaglami już od niemal 30 lat przeprowadza rejsy oceaniczne, których załogę stanowią nastolatkowie ze szkół z całej Polski. Mówimy tu o corocznych, wielomiesięcznych i długodystansowych rejsach, z których część bez przesady można określić mianem wypraw dookoła świata. W czasie rejsu uczniowie są zarazem członkami załogi pełniącymi konkretne funkcje na pokładzie. W zdecydowanej większości przypadków nie dysponują profesjonalnym przygotowaniem żeglarskim, a mimo to od pierwszych chwil po zaokrętowaniu muszą stać się sprawną załogą, zdolną nie tylko do udziału w wyprowadzeniu żaglowca z portu, ale też zapewnienia mu bezpiecznej żeglugi w czasie sztormu
Liderzy o wyzwaniach przyszłości
Zwróciliśmy się do liderów polskiego biznesu, którzy swoimi dokonaniami udowodnili, że potrafią przewidzieć i wykorzystać trendy i zmiany rynkowe, aby powiedzieli, jak widzą najbliższą przyszłość ich branż. Pytaliśmy o to, co w najbliższych 5 latach w największym stopniu wpłynie na sposób konkurowania i co to oznacza dla ich firm.
Czy warto podjąć ryzyko ekspansji?
Firmy, które osiągnęły już pewien poziom rozwoju na rynku lokalnym, często stają przed dylematem związanym z dalszą ekspansją. Wiele z nich rozważa rozwój zagraniczny. Menedżerowie tych przedsiębiorstw muszą zdecydować, czy to jest właściwy moment na ekspansję międzynarodowym, muszą też nauczyć się oceniać ryzyko wejścia na obce rynki i funkcjonowania w innych kulturach.
Chaos w niebie
Od wieków ludzie realizują ambitne projekty. Nadal jednak mimo istniejącej metodyki, rozwiązań i systemów IT oraz rozlicznych studiów nie opanowaliśmy do perfekcji sztuki zarządzania nimi. Bohater studium przypadku staje przed wyborem: kontynuować projekt czy wstrzymać prace?
Firmowa gwiazda czy „święta krowa”
W każdej firmie można znaleźć specjalistów i menedżerów, którzy jak nikt inny przyczynili się do rozwoju swoich organizacji. Przez lata byli jej głównymi filarami i najlepszą wizytówką w kontaktach z partnerami biznesowymi czy klientami. To od ich zaangażowania i pasji zależała realizacja wielu projektów, które przekładały się na rynkowe sukcesy ich firm. Stawali się jej najlepszymi ambasadorami.
Niestety, wiele wcześniejszych firmowych gwiazd, wraz z upływem czasu i ze zmieniającą się sytuacją rynkową, nie potrafiło odnaleźć się w nowych warunkach. Okazywało się też, że ich wcześniejsze sukcesy nie są obecnie już tak spektakularne, a ich kompetencje - tak cenne. Wielu szefów i dyrektorów HR zapewne wielokrotnie stawało przed dylematem, jak w takiej sytuacji postąpić.
Awans nie czyni lidera
Wyobraźmy sobie taką sytuację: z firmy usługowej odchodzi kluczowy menedżer odpowiedzialny za realizację najważniejszych projektów; tymczasem przedsiębiorstwo zdobywa prestiżowy kontrakt. Okazuje się równocześnie, że następca odchodzącego menedżera może nie mieć wystarczającego doświadczenia, by sprostać wyzwaniu.
Są organizacje, które na takie zdarzenia są przygotowane i mają kilku dobrych następców. Taki komfort ma jednak niewiele przedsiębiorstw. Znacznie częściej zdarza się, że firma, tracąc „gwiazdę”, traci też kilku innych pracowników, a czasami także klientów. I choć rotacja kadr jest zjawiskiem normalnym, to niemal każda osoba pełniąca wysokie stanowisko kierownicze wcześniej czy później znajdzie się w trudnej sytuacji, gdy odejdzie nie tylko kluczowy pracownik, ale także szef zespołu, a niejednokrotnie wraz z nim cały zespół. Firmy, które nie potrafiły wychować następców na ważne stanowiska, zwykle w chwili kryzysu stają przed prob¬lemem zbyt krótkiej ławki, czyli braku rezerwowych, sprawdzonych talentów. Poza tym nowy szef nie od razu staje się przywódcą swojego zespołu.
Czy da się stworzyć lidera w ekspresowym tempie? Jak mu pomóc? A może sięgnąć po inne rozwiązania, które jednak mogą zaprzepaścić cenne szanse rozwojowe świeżego talentu? Takie pytania zadaje sobie prezes fikcyjnej firmy Citywatch Polska.