Łukasz Świerżewski
Dawniej zastępca redaktora naczelnego HBRP, obecnie p.o. dyrektora departamentu komunikacji korporacyjnej i rzecznik prasowy PKO Banku Polskiego.
Czas decyzji, czyli co powinieneś zrobić z ryzykiem, które już znasz
Firma, która zna już zagrożenia i wie, które z nich są najważniejsze, może przygotować właściwą strategię reagowania. Punktem wyjścia w przygotowywaniu tej strategii może być opisana wcześniej mapa. Te ryzyka, które mogą być dla spółki niezwykle groźne w skutkach i których prawdopodobieństwo wystąpienia jest duże, wymagają bezzwłocznego i aktywnego działania, zmierzającego do jednoczesnego zmniejszenia możliwych konsekwencji oraz prawdopodobieństwa zdarzenia. W skrajnym przypadku powinno się wręcz rozważyć zaniechanie tej części działalności firmy, która łączy się z takimi zagrożeniami. Mniej prawdopodobne ryzyka nie są tak pilne; wymagają one zabiegów niwelujących ich skutki oraz budowania planów awaryjnych. Ryzyka, które często się realizują, ale ich skutki nie są bardzo dotkliwe, to z kolei „siły tarcia” występujące w każdym przedsiębiorstwie – niedoskonałości procesów, organizacji, kultury zarządzania. Wymagają one długofalowego, systemowego podejścia porządkującego codzienną pracę firmy. Te zagrożenia, których prawdopodobieństwo zaistnienia jest niewielkie, a skutki niezbyt dotkliwe, możemy tolerować.
Czy wiesz, w którym miejscu twoja firma jest narażona na cios?
Sprawne zarządzanie ryzykiem w firmie, zwłaszcza w dużej korporacji, nie jest możliwe bez stworzenia systemu i potraktowania zarządzania ryzykiem jako jednej z funkcji biznesowych. Dobre funkcjonowanie takiego systemu zależy w istotnej mierze od kompetencji i umocowania risk managera, czyli osoby odpowiedzialnej za zarządzanie ryzykiem w firmie. Ideałem jest sytuacja,w której risk manager odpowiada bezpośrednio przed dyrektorem zarządzającym, dość powszechne jest również umocowanie go bezpośrednio przy dyrektorze finansowym. Po tragedii WTC 11/09 risk managerowie na świecie zaczęli gwałtownie „awansować”, przemieszczając się w hierarchii korporacyjnej znacznie bliżej zarządów.
Aranżacja przestrzeni
Tam, gdzie inni widzą tylko koszty, kryje się możliwość zwiększenia efektywności.
Dlaczego logistyk nie zawsze jest ekspertem w zarządzaniu łańcuchem dostaw?
Każdy polski menedżer zetknął się już z pojęciem łańcucha dostaw. Wciąż jednak tylko część działających na naszym rynku firm włączyło zarządzanie zintegrowanymi łańcuchami dostaw do swoich strategii. Dariusz Samól, który pracuje dla SAP i zajmuje się w Polsce wdrażaniem systemów wspomagających zarządzanie, brak myślenia kategoriami całego łańcucha dostaw u części swoich klientów zauważa już na etapie tworzenia ogólnej strategii. Nadal więc konieczne jest budowanie świadomości, czym jest łańcuch dostaw i o jak szerokiej dziedzinie zarządzania jest mowa.
Cztery bariery, które w optymalizowaniu zarządzania łańcuchem dostaw napotykają polskie firmy
Obok określenia właściwego miejsca firmy na rynku, wpasowania jej w istniejące sieci dostaw i stworzenia architektury własnego łańcucha, spółki budują strategie zarządzania tym łańcuchem.Wtej dziedzinie polskie firmy mają bardzo wiele do zrobienia, a zaawansowanie strategii zarządzania łańcuchem dostaw jest niezwykle zróżnicowane. Liderami są naturalnie spółki córki zagranicznych koncernów zwłaszcza z branż motoryzacyjnej i farmaceutycznej, a na przeciwnym biegunie znajdują się rodzime przedsiębiorstwa z sektorów, które jeszcze nie przeszły pełnej transformacji do systemu wolnorynkowego. Towarzyszy temu ogromne zróżnicowanie technologiczne działających w Polsce przedsiębiorstw. Ta różnorodność jest poważną barierą tworzenia efektywnych łańcuchów dostaw.
Wsłuchaj się w swoich partnerów, by określić miejsce firmy w sieci łańcuchów dostaw
Cel, jakim jest bycie doskonałym ogniwem w sieci łańcuchów dostaw większych międzynarodowych partnerów, musi się znaleźć na pierwszym miejscu w ogólnej strategii firmy.