Konsumenci zakładają, że w warunkach izolacji społecznej będą funkcjonować przez wiele miesięcy – wynika z badania KPMG w Polsce. Raport Doświadczenia klientów w nowej rzeczywistości, opisujący obecne zachowania klientów, pokazuje, jak COVID‑19 wpłynął na decyzje zakupowe oraz co to znaczy dla producentów i sprzedawców towarów oraz usług.
Cyfryzacja przestała być elementem budującym przewagę konkurencyjną przedsiębiorstw. Stała się koniecznością. Inaczej firmy stracą szanse na utrzymywanie relacji z nabywcami, których koronawirus zamknął w domach i w dużej mierze przeniósł do wirtualnego świata.
Lista priorytetów
Obecną rzeczywistość definiują większa niepewność, mniejsze poczucie bezpieczeństwa oraz ograniczony zakres możliwości zakupowych. Dzisiejszy konsument zwraca uwagę na wszystkie koszty. Optymalizuje nie tylko wydatki, ale też czas i wysiłek, który musi poświęcić na zakupy. Podejmuje bardziej wyważone decyzje co do marek, z którymi chce utrzymywać relacje, skłaniając się ku tym, do których ma zaufanie i które mają lokalne pochodzenie.
Profil nowego klienta
KPMG wyróżnił pięć wymiarów, których analiza przybliża sposoby funkcjonowania, motywacje i zachowania klientów w nadchodzącej rzeczywistości.
Moja motywacja. Powody wpływające na inne zachowania i oczekiwania klientów.
Konsumenci obawiają się wpływu transakcji na ich bezpieczeństwo. Chodzi o fizyczne ryzyko podczas zakupów w tradycyjnych sklepach i ryzyko cyberataku w sieci. Przedsiębiorcy powinni zatem tak projektować doświadczenia zakupowe klientów, aby czuli się oni chronieni. Według raportu KPMG, 98% respondentów deklaruje, że bezpieczeństwo podczas pandemii jest kluczowym czynnikiem mającym wpływ na zakupy. Ponad połowa nabywców (56%) obecnie bardziej przejmuje się swoim zdrowiem i bezpieczeństwem, kiedy wchodzi w interakcje z marką.
Moja uwaga. Co skupia uwagę kupujących?
Konsumenci są zainteresowani sprawami, które wiążą się z ich celami, potrzebami życiowymi i emocjonalnymi. W tej sytuacji mogą być wyczuleni na „perswazyjny” styl komunikacji. Przełączyli się na zdalny tryb komunikacji z markami w dużo większym zakresie, niż to miało miejsce wcześniej. 71% respondentów w Polsce deklaruje wykorzystanie stron internetowych podczas zakupów pozaspożywczych, a 52% chce, aby aplikacje automatycznie filtrowały trafne informacje.
Moje połączenia. Jak konsumenci łączą się z urządzeniami, jak ze sobą nawzajem i jak wykorzystują informacje?
Według agencji badawczej Nielsen, tylko 6% konsumentów uważa się za „lojalnych wobec marki”. Wysoką nielojalność wzmaga komunikacja poprzez wyszukiwarki i płatne reklamy w połączeniu z oczekiwaniem natychmiastowej gratyfikacji. Połączenia zachodzą na trzech poziomach: psychologicznym związku między marką a jej produktami, skojarzeniach, które konsumenci tworzą wokół marki, oraz powiązaniach, jakie mają z siecią jej influencerów. Uznanie społeczne stało się ważniejsze niż zadowolenie z produktu (87% respondentów podejmuje decyzje zakupowe pod wpływem innych osób). Z badania KPMG wynika też, że 79% respondentów w czasie pandemii korzysta z aplikacji mobilnych.
Mój zegar. Jak klienci równoważą ograniczenia czasowe i jak to się zmienia w różnych sytuacjach życiowych?
Zakupy online wybierają dziś wszystkie pokolenia. 70% osób powyżej 55. roku życia deklaruje, że zamówiło w czasie pandemii produkty w sieci. Kupujący oczekują jednak dostawy towaru niezwłocznie po dokonaniu operacji (kliknij i odbierz). Czas stał się więc funkcją definiującą doświadczenia z marką. Priorytetem stają się powoli wygoda, szybkość i wirtualny kontakt w miejsce osobistego. Według 74% ankietowanych, bezpieczna i szybka dostawa do domu była czynnikiem napędzającym zmiany i dyktowała wybór sprzedawcy.
Mój portfel. Jak konsumenci korygują dynamikę wydatków w zależności od wydarzeń życiowych?
Choć COVID‑19 dotknął firmy w nierówny sposób, niemal wszystkie prowadzą konserwatywną politykę finansową. Podobne zachowania zauważyli autorzy badania wśród gospodarstw domowych (51% ankietowanych ograniczyło wydatki do niezbędnego minimum). Powodem takich postaw jest nie tylko rzeczywisty spadek dochodów (tylko 36% deklaruje, że się obniżyły), ale panujące w społeczeństwie nastroje, które sycą się niepewnością i strachem. 51% respondentów deklaruje, że ochrona miejsc pracy i wynagrodzeń pracowników jest najważniejszym elementem, na którym powinny się skupić firmy w czasie pandemii.
Indeks górny Źródło: Raport Doświadczenia klientów w nowej rzeczywistości. Indeks górny koniecŹródło: Raport Doświadczenia klientów w nowej rzeczywistości.
ZOBACZ SIÓDME WYDANIE „ICAN Management Review” »
Nowe kompetencje liderów
W sierpniu 1914 roku podróżnik Ernest Shackleton wypłynął na pokładzie Endurance z Wielkiej Brytanii z zamiarem dopłynięcia do Antarktydy, zdobycia bieguna południowego i przebycia kontynentu aż do przeciwległego brzegu. Na początku 1915 roku statek został skuty przez zamarznięte wody i wszelki słuch o nim zaginął. Jednak rok później, w maju 1916 roku, do niewielkiej osady wielorybników na skalistej Georgii Południowej przybył sam on wraz z dwoma członkami załogi liczącej 28 osób i poprosił o pomoc dla reszty ocalałych, która pozostała w obozie. Jak się później okazało, w najsurowszym środowisku na Ziemi cała załoga statku Endurance przetrwała nie tylko dzięki sile woli i hartowi ducha, ale w dużym stopniu dzięki kompetencjom miękkim lidera. Codziennie odbywał spacer po obozie, rozmawiał z każdym z członków i reagował na zmiany nastrojów. To właśnie empatia i zrozumienie ludzi pomogły przeprowadzić ekspedycję przez te trudne miesiące.
Ernest Shackleton mógłby świetnie odnaleźć się również we współczesnych czasach, gdy pandemia COVID‑19 bezwzględnie testuje zdolności przywódcze. Praktyka minionego roku pokazała, że w obecnym kryzysie najlepiej sprawdzają się liderzy pełni współczucia, pewni siebie i patrzący w przyszłość, o czym przekonują w artykule Najtrudniejszy test zdolności przywódczych eksperci McKinsey & Company. Potwierdza to nasze autorskie badanie, opisane w tekście Era empatycznego lidera. Podkreślamy w nim, że to właśnie kompetencje miękkie są dziś najbardziej potrzebne liderom, chcącym skutecznie wprowadzić swoje firmy w nową normalność. Ale równocześnie zauważamy, że twarde umiejętności strategiczne stają się potrzebne na niższych szczeblach zarządczych. Nie oznacza to jednak, że wszyscy muszą znać się na wszystkim i wszystko robić. O tym, jak przestać tracić czas i energię na działania, które nie przynoszą satysfakcjonujących efektów, Richard Koch pisze w artykule Pracuj i żyj zgodnie z regułą 80/20.
Polecamy też Państwu pozostałe artykuły!
