Jak wprowadziliśmy sześciogodzinny dzień pracy

Skrócenie czasu pracy powoli przestaje być tylko ideą, a staje się faktem – dowodzi tego eksperyment przeprowadzony w polskim (i tylko w polskim!) oddziale międzynarodowej korporacji. O pionierskim wdrożeniu sześciogodzinnego dnia pracy opowiada Łukasz Szymula, Country Manager Poland & CEE firmy Tradedoubler.

Kiedy w 2019 roku rozpocząłem wraz z zespołem wprowadzanie systemu skróconego czasu pracy, wiedzieliśmy, że jest to w Polsce projekt pionierski, wywołujący żywą dyskusję i wzbudzający ogromne zainteresowanie. Istniało już wprawdzie na świecie kilka firm, które próbowały czterodniowego tygodnia pracy lub też sześciogodzinnego dnia pracy, jednak żadna z nich nie wprowadzała tej zmiany, mierząc dokładnie i regularnie poszczególne parametry funkcjonowania firmy. A zatem gdy zaczynałem wdrożenie tego projektu, nie miałem gotowych wzorców, z których mógłbym czerpać. Nie istniały też żadne konkretne dowody na to, że nowy system pracy się sprawdzi.

Dzisiaj na świecie tego typu doświadczeń jest już znacznie więcej. W Hiszpanii dwieście firm będzie testowało model skróconego czasu pracy przez trzy lata. Eksperymentują również Szwedzi, Niemcy i Islandczycy. Z każdym miesiącem przybywa chętnych, którzy chcą przekonać się, ile na tej zmianie można rzeczywiście zyskać lub ile, ewentualnie, stracić.

Ośmiogodzinna, wielowiekowa tradycja

W kulturze Zachodu jesteśmy przyzwyczajeni do pracy w trybie ośmiogodzinnym. Już w czasach średniowiecza święty Benedykt wprowadził regułę: osiem godzin odpoczynku i snu, osiem godzin modlitwy i osiem godzin pracy dla wspólnoty klasztornej. Model ten został jeszcze mocniej utrwalony po rewolucji przemysłowej, a w szczególności po II wojnie światowej, jednak dopiero dzisiaj potrafimy zmierzyć i zweryfikować jego zasadność.

Dostępne badania pokazują, że długie godziny pracy powodują zmęczenie, brak koncentracji, stres, bóle głowy i choroby sercowo‑naczyniowe. Wpływają też znacząco na pojawianie się stanów lękowych, depresji i wypalenia zawodowego. Warto przy tym podkreślić, że to niepokojące powiązanie zostało ujawnione na wiele lat przed pandemią COVID‑19. Sama pandemia spowodowała jednak, że objawy wypalenia zaczęliśmy wyraźniej dostrzegać i dyskutować o nich z większą otwartością.

Najnowsza edycja raportu Deloitte The 2021 global human capital trends mówi o tym wprost, dlatego pierwszym i najważniejszym zadaniem firm w najbliższych latach powinno być projektowanie środowiska pracy sprzyjającego dobrostanowi pracowników. Prywatna opieka medyczna, dofinansowanie do obiadów czy świeże owoce w biurowej kuchni już nie wystarczą. Wśród benefitów, których potrzebują pracownicy, na pierwszym miejscu wymieniają oni CZAS.

Naukowe podejście do zmiany

Najważniejszym założeniem w całym procesie zmiany na sześciogodzinny dzień pracy był dla mnie od początku warunek bazowania na dowodach (evidence based). Chciałem mieć potwierdzoną danymi pewność co do tego, w jaki sposób wdrożenie tego projektu wpływa na firmę, jak mocny jest to wpływ i jak ludzie odnajdują się w tej zmianie.

Indeks górny Źródło: Tradedoubler Indeks górny koniec^{Źródło: Tradedoubler}

Postanowiłem zatem regularnie mierzyć funkcjonowanie firmy według następujących parametrów:

1. EBITDA (procentowa realizacja budżetu kwartalnego, procentowy wzrost roczny);

2. Marża brutto (procentowa realizacja kwartalnego budżetu, procentowy wzrost roczny);

3. Wartość nowo pozyskanych projektów (wartość sprzedaży, wartość lejka zakupowego);

4. Poziom zaangażowania pracowników (Gallup Q12, IC Potential);

5. Net Promoter Score (wskaźnik lojalności i zadowolenia klientów i partnerów biznesowych);

6. Employer Net Promoter Score (wskaźnik lojalności i zadowolenia pracowników – pozwala sprawdzić, jak firma postrzegana jest przez osoby zatrudnione i czy są one dobrymi ambasadorami na rynku pracy);

7. Retencja pracowników (wskaźnik pokazujący, ile osób zostaje w firmie po upływie określonego czasu);

8. Całkowita liczba dni chorobowych (L4) w danym kwartale.

Najbardziej pożądany benefit

Kiedy postanowiłem wprowadzić system sześciogodzinnego dnia pracy, dzieliłem się tym pomysłem z wieloma osobami. Rozmawiałem, słuchałem różnych opinii i zaskoczyło mnie, że wśród wielu reakcji zachwytu, niedowierzania i radości najczęściej pojawiał się jednak STRACH. I to nie tylko wśród moich pracowników, ale także wśród wielu menedżerów innych firm, z którymi rozmawiałem.

Jak to zrobić? Jak wywiązywać się ze wszystkich obowiązków w ciągu zaledwie sześciu godzin każdego dnia, skoro nawet w ośmiogodzinnym dniu pracy jest to czasem trudne? Jak to wytłumaczyć klientom? Czy nie będą narzekać na brak dostępności i odejdą?

Każda zmiana wywołuje początkowo strach i dyskomfort – spodziewałem się tego. Zaskoczyło mnie jednak coś innego – wiele osób nie miało pomysłu na to, co zrobić z tymi dwiema odzyskanymi godzinami. Jak je wykorzystać? Tak po prostu dla siebie? A może dla rodziny? Jak się odnaleźć w świecie, w którym spokojnie przychodzimy do pracy na dziewiątą, a mimo to wychodzimy już o piętnastej? To mi uświadomiło, jak głębokie są nasze przyzwyczajenia do pracowania minimum osiem godzin dziennie i zostawiania tak zwanego czasu dla siebie tylko na weekend.

Wiele osób pyta mnie, dlaczego wybrałem model sześciogodzinnego dnia pracy, a nie czterodniowego tygodnia pracy. Cóż, nie znalazłem żadnych danych z jakiegokolwiek kraju, które potwierdzałyby plusy lub minusy każdego z tych rozwiązań. Uznałem więc subiektywnie, że sensowniejsza dla naszego organizmu jest równomierna regeneracja każdego dnia, bo w dłuższej perspektywie czasowej gwarantuje to lepszą produktywność i zdrowsze proporcje między pracą a życiem prywatnym. Dodatkowo wstępne badania, które prowadziłem w moim zespole, potwierdzały większą atrakcyjność takiego modelu pracy.

Indeks górny Źródło: Tradedoubler Indeks górny koniec^{Źródło: Tradedoubler}

Indeks górny Źródło: Tradedoubler Indeks górny koniec^{Źródło: Tradedoubler}

Firma dobrze przygotowana

Dla każdej organizacji taka zmiana może się wiązać z różnymi wyzwaniami i innym procesem, który jest potrzebny, aby została wdrożona skutecznie. Z mojego doświadczenia wynika, że aby realnie i długoterminowo wprowadzić skrócony czas pracy, warto najpierw zadbać o następujące elementy:

Zdefiniowana misja

W przypadku Tradedoubler definiujemy ją następująco: reklamodawcom i wydawcom, którzy chcą rozwijać swoją działalność, oferujemy rozwiązania w zakresie marketingu efektywnościowego i technologii, wykorzystując unikalną sieć wydawców afiliacyjnych. Łącząc ponad 20 lat doświadczenia w marketingu cyfrowym, obecność na całym świecie i zaawansowaną platformę technologiczną, oferujemy dopasowane do potrzeb naszych klientów rozwiązania w zakresie efektywności.

Zdefiniowane wartości firmy

W przypadku Tradedoubler są to: chęć współpracy, analityczność, optymizm, determinacja, odwaga.

Zaangażowany zespół

Mierzymy to zaangażowanie za pomocą dwóch narzędzi: co roku robimy badanie IC Potential, a co kwartał – Gallup Q12. Wszystkie dane z tych badań zostały pokazane na wykresie Wskaźniki zaangażowania. Chcę też zaznaczyć, że w Tradedoubler dobre wyniki w tym obszarze nie pojawiły się z dnia na dzień. Przed wdrożeniem sześciogodzinnego dnia pracy wdrażałem w firmie dwuletni projekt właśnie z zakresu zaangażowania.

Indeks górny Źródło: Tradedoubler Indeks górny koniec^{Źródło: Tradedoubler}

Indeks górny Źródło: Tradedoubler Indeks górny koniec^{Źródło: Tradedoubler}

Kultura organizacyjna zgodna z preferowaną

Prowadzimy coroczne badanie naszej kultury organizacyjnej (korzystamy z kwestionariusza metody OCAI, czyli Organizational Culture Assessment Instrument). Badania pokazują, że oczekiwana w naszej firmie kultura organizacyjna jest zgodna z faktyczną, co pokazuje wykres Kultura organizacyjna według badania OCAI. Naszą kulturą organizacyjną jest kultura klanowa. Klanowa, czyli „rodzinna”, w której pracownicy są przyjaźni i darzą się wzajemnie szacunkiem, a menedżerowie są postrzegani jako mentorzy. Istotnymi elementami takiej kultury są budowanie zespołu i zaangażowania pracowników, praca zespołowa i integracja. Istnieje również nacisk na lojalność i tradycję.

Wydaje mi się, że kluczowe było przekonanie pracowników, że sukces wdrożenia sześciogodzinnego dnia pracy zależy od każdego z nas. Bez zaangażowanego zespołu takie wdrożenie było mało wykonalne. Tego typu zmiany nie da się zakomunikować z perspektywy menedżera i przedstawić na slajdach w punktach, co dokładnie od jutra będziemy robić inaczej.

Dlaczego? Bo na początku tego projektu nikt nic nie wiedział. Był to projekt zespołowy, w którym każdy głos jest ważny, nie było więc złych pomysłów, za to należało otwarcie i na bieżąco rozmawiać o wszystkim – co działa lepiej, a co gorzej.

Na dodatek zmiana na sześciogodzinny dzień pracy spowodowała efekt domina. Zmienialiśmy jeden element modelu funkcjonowania firmy, a szybko okazywało się, że zmiany wymagały także pozostałe. Na szczęście przekonałem się, że pracownicy tworzą nowe rozwiązania bardzo szybko. Projekt wdrażaliśmy i nadal wdrażamy wspólnie, a większość rozwiązań wypracowujemy podczas wspólnych warsztatów.

Osiem kroków do zmiany

Rozpocząłem wdrażanie nowego systemu pracy według metody ośmiu kroków Johna Kotlera:

1. Stwórz potrzebę pilności zmiany

Odwołałem się do ogólnych badań zaangażowania pracowników, analizy ich potrzeb i aktualnych zmian rynkowych, a następnie przedstawiłem je osobom zatrudnionym w Tradedoubler.

2. Powołaj zespół przewodzący zmianie

W naszym przypadku powołaliśmy zespół z różnych obszarów firmy w takim kluczu, aby każdy dział miał swojego reprezentanta.

3. Sformułuj wizję i strategię zmiany

Część wizji opracowałem sam na podstawie dostępnych już wcześniej w firmie badań dotyczących potrzeb pracowników. Jednak większość strategii wypracowywaliśmy razem w formie warsztatów. Kluczowe dla nas było określenie, PO CO chcemy to zrobić. Co zyska każdy pracownik indywidualnie? Co zyskają klienci? Co zyska biznes?

4. Zakomunikuj wizję i zgromadź wokół niej entuzjastów będących ambasadorami projektu

To zupełnie naturalne, że nie wszyscy ochoczo podchodzą do zmian. W naszym przypadku też tak było. Zamiast jednak starać się przekonać każdą osobę, która miała wątpliwości, skupiłem się na tych, którzy wykazali się największym entuzjazmem. Często z nimi rozmawiałem i zachęcałem do dzielenia się pomysłami. Zwracałem też uwagę na częste docenianie ich pozytywnego nastawienia i zachęcanie do tego, by dzielili się swoimi argumentami z tymi, którzy wciąż wątpią.

5. Usuń przeszkody i zmobilizuj do działania

W pracy warsztatowej definiowaliśmy wszystkie „wąskie gardła”, które mogą ograniczać wdrożenie sześciogodzinnego czasu pracy. Następnie każdy taki element był dokładnie analizowany i na podstawie tego tworzyliśmy konkretne rozwiązania, zarządzane przez menedżera projektu. W fazie startowej/testowej (która trwała dwa miesiące) zdefiniowaliśmy około 60 „wąskich gardeł”. Część projektów, które miały je udrożnić, jest do dzisiaj w trakcie realizacji, np. wdrożenie odpowiedniego systemu obiegu dokumentów.

6. Skup się na osiągnięciu szybkich sukcesów

Kluczowe jest to, aby od początku zauważać każdy, nawet najdrobniejszy, element, który się udaje zmienić. Dużo o tym rozmawialiśmy i na spotkaniach formalnych, i przy kawie w kuchni. Zachęcałem pracowników, aby mówili o tym głośno. Motywację do działania podtrzymywało właśnie świętowanie tych wszystkich małych kroków na drodze do zmiany. Opowiadając sobie o nich, wzmacnialiśmy wiarę w to, że robimy coś, co naprawdę nam się udaje.

7. Kontynuuj i utrzymuj tempo zmian

Nie przerwaliśmy tego wdrożenia ani na chwilę. I to się sprawdziło. W projektach niestandardowych i pionierskich łatwo stanąć lub wycofać się gdzieś po drodze. Przez większość wdrożenia mieliśmy wszyscy dużo pytań i żadnej gotowej odpowiedzi, ale tę presję stąpania po nieznanym gruncie trzeba po prostu wytrzymać. I wesprzeć pracowników częstymi rozmowami, dostępem do sesji coachingowych czy konsultacji z psychologiem. Każda zmiana wymaga wsparcia i dzisiaj wiem, że w ten element powinienem zainwestować jeszcze więcej, niż miało to miejsce podczas wdrożenia tego projekt. Nie doceniłem, jaką trudność sprawia wielu osobom zmiana na coś zupełnie nowego.

8. Utrwalaj rezultaty zmiany przez osadzenie ich w kulturze organizacji

Tylko wtedy skrócony czas pracy stanie się nowym stylem funkcjonowania całej organizacji, jeśli pozostałe elementy, takie jak choćby zaangażowanie, branie odpowiedzialności i otwartość, będą w firmie realnie przestrzegane.

Dzisiaj, po dwóch latach od wdrożenia projektu, możemy śmiało powiedzieć: to działa! I mamy na to twarde dowody.

Wyzwania i problemy po drodze

Kiedy już wiedzieliśmy, jakie zasady będą obowiązywać po wprowadzeniu sześciogodzinnego dnia pracy, oraz gdy udało mi się zarazić tą ideą większość pracowników, stworzyliśmy listę wyzwań, z którymi będziemy musieli się zmierzyć, dokonując tak radykalnej zmiany:

1. Wykonywanie tych samych zadań przy mniejszej ilości czasu dziennie

W tym obszarze ciągle poprawiamy procesy wewnętrzne. Zatrzymujemy się przy każdym procesie, który sprawia nam trudność, notujemy go i omawiamy podczas spotkań grupowych. Nie zostawiamy żadnego takiego tematu tylko dla siebie. Bo często z rozwiązania korzysta od razu wiele osób.

2. Konieczność sprawnej współpracy z innymi europejskimi biurami Tradedoubler, które pracują normalnie

Jeśli spotkanie „wpada” do czyjegoś kalendarza poza naszymi wewnętrznie ustalonymi godzinami na spotkania, akceptujemy je. Obecny na nim pracownik kontroluje jednak, by w ciągu dnia jego czas pracy nie przekroczył sześciu godzin, a także by wciąż miał czas na pracę koncepcyjną (nie sprawdzamy tego, jest to oparte na zaufaniu).

3. Współpraca i dostępność dla klientów i partnerów biznesowych

Choć może to zabrzmieć zaskakująco, nie napotkaliśmy tutaj żadnych problemów, negatywnych komentarzy ani bezpośrednich skarg.

4. Mniej czasu na firmowe życie towarzyskie, które było ważną częścią naszej kultury organizacyjnej

Teraz staramy się nadrabiać! Na początku wprowadzania zmiany byliśmy wszyscy tak bardzo skupieni na zmianie procesów wewnętrznych i zwyczajnym „dowożeniu”, że zaniedbaliśmy element integracji. Z punktu widzenia naszej klanowej kultury organizacyjnej był to błąd i dzisiaj na pewno zwróciłbym więcej uwagi na to, aby dbać o nieformalne spotkania w każdej sytuacji, nawet podczas największych zmian. Mój zespół tego potrzebuje.

5. Potencjalne niezadowolenie niektórych pracowników, którzy mimo wszystko będą pracować więcej

Do tego nawyk pracy osiem godzin dziennie, wyrzuty sumienia czy stres związany ze zmianą. Każdy pracownik miał dostęp do konsultacji psychologicznych i sesji coachingowych w takim zakresie, jakiego potrzebował. Osobiście uważam, że jest to wciąż niedoceniana i niedoszacowana inwestycja w wielu firmach. Przekonałem się jednak na wielu etapach swojej pracy, że kompetencje pracowników to zdecydowanie za mało! Jeśli mój zespół będzie emocjonalnie i psychicznie w dobrej kondycji, to każdą zmianę jestem w stanie przeprowadzić szybciej, sprawniej i skuteczniej.

6. Uregulowanie prawne pracy zdalnej i elastycznego czasu pracy

Kiedy zmierzyliśmy się z tymi wyzwaniami podczas warsztatów, wygenerowaliśmy sześćdziesiąt pomysłów na to, jak je rozwiązać. Większość została wdrożona lub wciąż jest wdrażana. Za każdym razem, kiedy wydawało nam się, że czegoś się nie da, zadawaliśmy sobie jedno to samo pytanie: co musi się zmienić, żebyśmy mogli pracować sześć godzin dziennie?

Przez pierwsze dwa miesiące testowaliśmy nowy sposób pracy, uczyliśmy się i reagowaliśmy na bieżąco po to, aby po tym czasie traktować nowe godziny pracy jako normalność.

Pracowaliśmy warsztatowo, wykorzystując model zacząć – przestać – kontynuować:

Zacząć – oznaczało refleksję nad tym, co powinniśmy robić, aby osiągnąć lepszy efekt, osiągnąć cel projektu. W kontekście sześciu godzin pracy oznaczało to pytanie: jakie działania muszą zostać uruchomione, aby wdrożyć skutecznie projekt skróconego czasu działania?;

Przestać – przekładało się na zastanowienie się nad tym, co powinniśmy przestać robić, bo nie przynosi to oczekiwanego efektu, wprowadza zamieszanie lub jest nieefektywne;

Kontynuować – oznaczało upewnienie się, co powinniśmy nadal robić, bo przynosi to dobre efekty i pomaga w skróconym czasie pracy.

Do dzisiaj wyzwaniem pozostaje dział księgowości, który często pracuje, niestety, siedem godzin dziennie. Wiele terminów, procesów i procedur jest uzależnionych od obowiązującego prawa i powoduje silną presję wykonania pewnych działań w krótkim czasie. Do tego spółka matka (Tradedoubler AB) funkcjonuje na sztokholmskiej giełdzie papierów wartościowych, a harmonogram raportowania do centrali jest narzucony i mocno napięty (trzeba przygotować obszerny raport w krótkim czasie). Dodatkowo np. dwa audyty w roku (lokalny i grupowy) powodują, że dostępność naszego działu księgowego musi być wtedy większa.

Umacnianie wdrożenia poprzez codzienne inspiracje

Inspirująca i motywująca stała się dla nas wirtualna tablica, na której zbieramy zdjęcia, pomysły, hasła czy po prostu opis tego, co udało nam się zrobić i przeżyć dzięki odzyskanym dwóm godzinom.

Mamy też jeszcze jedną, specjalną wirtualną przestrzeń, do której wszyscy mają dostęp. Zostawiamy tam pomysły na usprawnienia. Omawiamy je na regularnych warsztatach innowacyjnych rozwiązań, na których definiujemy problemy i wyzwania, a następnie poprzez burzę mózgów szukamy rozwiązań. Wszystkie pomysły są weryfikowane przez oddelegowany do tego zadania zespół analityczny, który wybiera te, które przyniosą najlepsze efekty w najkrótszym czasie i przy akceptowalnym budżecie. Finalne decyzje co do wdrożeń podejmuje Country Manager.

Usprawnieniem dobrego wykorzystania sześciu godzin działania jest pokój przeznaczony do cichej pracy. Nie wolno w nim np. używać telefonów. Nie można też do nikogo się odzywać. Pracownicy sami mogą decydować, kiedy z niego korzystają. Dzwoniące telefony, podchodzący koledzy czy po prostu rozmowy obok, które, chcąc nie chcąc, słyszymy, pracując w jednej przestrzeni, bardzo rozpraszają. Jeśli potrzebujemy się na czymś skupić, dajemy sobie prawo do powiedzenia „proszę mi teraz nie przeszkadzać”. Taką rolę w naszej firmie pełni właśnie ten pokój.

Budowanie kultury klanowej w praktyce

Jak realizowane jest budowanie kultury organizacyjnej w bieżącym funkcjonowaniu firmy Tradedoubler?

• Jeden raz w roku: wyjazd integracyjny.

• Co miesiąc: spotkania zespołowe poza firmą.

• Każdy menedżer zespołu ma swój budżet na kwartalne spotkania zespołu, do własnego uznania co do formy i miejsca spotkań.

• Raz w roku piknik rodzinny.

• Uroczysta kolacja wigilijna.

• Celebrowanie urodzin dziecka w zespole.

• Celebrowanie urodzin pracownika.

• Celebrowanie okrągłych rocznic pracy (5, 10, 15 lat itd.).

Indeks górny Źródło: Tradedoubler Indeks górny koniec^{Źródło: Tradedoubler}

Jak przetrwaliśmy pandemię?

Patrząc z perspektywy czasu, najcenniejsza dla nas w czasach kryzysu okazała się ukształtowana już wcześniej nowa mentalność. Uwolnieni od stałych godzin pracy i stałego miejsca pracy, byliśmy wprawieni w elastyczności. Po ogłoszeniu lockdownu w marcu 2020 roku potrzebowaliśmy dosłownie kilku godzin, by cała firma działała bez zakłóceń. Pracownicy byli przyzwyczajeni do pracy z domu i mieli wygospodarowane już wcześniej odpowiednie miejsce, by postawić komputer i spokojnie wykonywać swoje obowiązki. Umieliśmy się ze sobą komunikować zdalnie i większość naszych wewnętrznych procesów i procedur była już do tego dostosowana. Największym wyzwaniem było więc dla nas na tym etapie coś innego.

Działamy w branży cyfrowego marketingu, więc wraz z pandemią bardzo dynamicznie wzrosło zapotrzebowanie na nasze usługi. Przez pierwsze dwa miesiące pracowaliśmy więc więcej, około siedmiu godzin dziennie. Generowaliśmy rekordowe historycznie przychody, ale przede wszystkim rozumieliśmy, że nasi klienci, zwiększając swoją obecność w internecie, walczą także o swoje przychody, a czasem po prostu próbują przetrwać.

Po około dwóch miesiącach sytuacja ustabilizowała się na tyle, że mogliśmy z powrotem wrócić do pracy sześciogodzinnej – i ten tryb utrzymujemy do dzisiaj.

Czy przy dużym wzroście popytu na usługi digital marketingowe, pojawiła się pokusa, by zawiesić projekt, wrócić do ośmiu godzin pracy, aby zwyczajnie zarobić więcej? Zdecydowanie nie! Patrząc krótkoterminowo, być może firma rzeczywiście zarobiłaby więcej. Patrząc długoterminowo – koszty związane z odbudowywaniem zaangażowania, motywacji i morale zespołu byłyby nieporównywalnie wyższe. Nasze dzisiejsze wyniki, zarówno biznesowe, jak i wewnętrzne, dotyczące zaangażowania pracowników, potwierdzają, że podjąłem dobrą decyzję.

Co dzisiaj zrobiłbym inaczej?

Przede wszystkim wdrożyłbym ten projekt wcześniej, choć prawda jest taka, że najwięcej czasu potrzebowałem ja sam. Głównie na to, by znaleźć czas i energię na poświęcenie się temu projektowi.

Poza tym zadbałbym jeszcze bardziej:

• o te zespoły, dla których przejście na sześciogodzinny dzień pracy okazało się najtrudniejsze, np. dział księgowości;

• o jeszcze większe wsparcie mentoringowe, coachingowe czy szkoleniowe dla osób borykających się ze zmianą, szczególnie w obszarze zwiększenia ich osobistej efektywności;

• o działania wspierające naszą kulturę organizacyjną klanu, tzn. większe zadbanie o nasze spotkania poza pracą.

Głęboko wierzę w to, że skrócony czas pracy w takiej czy innej formie jest przyszłością i coraz więcej firm będzie w podobny sposób pracować. Doświadczenie pokazuje, że o wyniki biznesowe możemy być spokojni. Największa zmiana, a wcześniej gotowość i odwaga do jej podjęcia, musi nastąpić w nas samych.

Opracowanie: Joanna Religa