Jedną z branż, która najmocniej ucierpiała z powodu pandemii, jest gastronomia. Wiele restauracji, kawiarni i barów nie przetrwało lockdownu, choć są też wyjątki. Wśród nich jest polska firma All Good, właściciel marki Coffeedesk, która postawiła na dywersyfikację źródeł przychodów i wielokanałowe podejście do sprzedaży.
Gdy osiem lat temu wprowadzaliśmy na rynek markę Coffeedesk, jej znakiem rozpoznawczym miała się stać kawa speciality, czyli zgodnie z definicją Specialty Coffee Association (SCA) produkt, który znacząco wyróżnia się jakością, smakiem i aromatem. Aby ziarna kawy mogły zostać uznane za speciality, muszą otrzymać ponad 80 punktów (na 100 możliwych) w skali opracowanej przez Specialty Coffee Association. Oceny dokonuje Q‑Grader (patrz ramka: Kim jest Q‑Grader), czyli osoba uprawniona przez stowarzyszenie, „kawowy” odpowiednik sommeliera. Kawę speciality charakteryzuje przede wszystkim niewielka skala produkcji oraz terroir, czyli zestaw wyjątkowych warunków geologicznych i klimatycznych, nadających ziarnom niezwykłych właściwości. Niebagatelne znaczenie ma również ich transport w odpowiednich warunkach – powinny być np. zapakowane w specjalne worki chroniące przed czynnikami zewnętrznymi.
PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF
Palenie kawy również rządzi się swoimi prawami. W przypadku kawy speciality proces ten trwa kilkukrotnie dłużej niż w przypadku produktu masowego. Kawy speciality są wypalane w taki sposób, by zachować cały bukiet smaków i aromatów. Nim kawa trafi do klientów, ziarna poddawane są kontroli jakości dokonywanej przez wykwalifikowanych specjalistów – tzw. cupperów. To oni oceniają produkt w skali stupunktowej, z dokładnością do 0,25 punktu. Jedna filiżanka zaparzonej kawy oceniana jest przez wielu ekspertów, którzy, mimo że nie konsultują się ze sobą, potrafią być zgodni w ocenach co do punktu. Gdy ziarna ostatecznie trafią do kawiarni, ich parzeniem zajmuje się dobrze wyszkolony barista, starając się wydobyć z kawy cały jej smak i aromat. Przy czym liczy się nie tylko zaparzenie kawy. Formuła kawiarni oferującej napar speciality to także sposób podania, atmosfera w lokalu, obsługa klienta oraz dbałość o każdy najdrobniejszy szczegół. Wszystko musi być speciality.
Gdy rozpoczynaliśmy działalność, nie mieliśmy wielu konkurentów działających w obszarze kawy speciality. Do dziś jest to rynek niszowy, bo w Polsce – według naszych szacunków – obejmuje on około 2% całego rynku kawy. W 2012 roku była to natomiast zupełna nowość, podobnie jak i specjalistyczne urządzenia do parzenia kawy, takie jak aeropress i dripper. Dziś są one coraz bardziej popularne, ale zanim uruchomiliśmy dystrybucję w Polsce, segment tych akcesoriów dopiero raczkował. Wykorzystaliśmy ten moment i dzięki naszemu szybkiemu działaniu, Coffeedesk stał się wyłącznym dystrybutorem wielu międzynarodowych producentów, co zbudowało naszą silną pozycję na rynku B2B i B2C. Obecnie jesteśmy z jednej strony dostawcą różnorodnych produktów, w które zaopatrujemy biura, palarnie kawy, sklepy internetowe, sklepy detaliczne, a z drugiej strony prowadzimy największy kawowy sklep e‑commerce w Polsce i wszystkie wymienione produkty dostarczamy klientom detalicznym. Na coffeedesk.pl znaleźć można cały przekrój akcesoriów związanych z kawą, takich jak zaparzacze, kawiarki, młynki, wagi, dzbanki do mleka i wiele innych. Rozwijamy także sieć stacjonarnych punktów, tzw. showroomów Coffeedesk, które są połączeniem kawiarni, w której – gdy nie ma obostrzeń – na spokojnie można napić się odpowiednio przygotowanej kawy speciality, oraz sklepu z akcesoriami do przyrządzania kawy.
Kryzys w segmencie B2C
Pierwsze miesiące pandemii postawiły przed nami szereg wyzwań, związanych zwłaszcza z naszą działalnością stacjonarną. W reakcji na kryzys podjęliśmy różne działania, ale przede wszystkim:
• Postawiliśmy na e‑commerce
Obostrzenia nałożone przez rząd na wiele branż, w tym gastronomię, spowodowały, że na wiele tygodni musieliśmy zamknąć lokale. Nasza kołobrzeska kawiarnia na osiedlu Bajkowym była zamknięta przez 60 dni, a warszawski lokal przy ulicy Wilczej – przez 40. Nie załamaliśmy jednak rąk. Wiedzieliśmy bowiem, że musimy skoncentrować się na wzmocnieniu kanału e‑commerce. Postanowiliśmy wówczas w zamkniętych lokalach przeprowadzić remonty, na które wcześniej nie było czasu. Pracowników kawiarni oddelegowaliśmy natomiast do pracy w działach e‑commerce i obsługi klienta, dzięki czemu uniknęliśmy zwolnień spowodowanych koronawirusem.
• Poszerzyliśmy ofertę produktową
Koncentracja na e‑commerce okazała się strzałem w dziesiątkę. Pozwoliła nam przy okazji dostrzec trendy na rynku i lepiej poznać oczekiwania klientów oraz dostosować się do nich. Jednym z głównych trendów na rynku kawy, wynikającym z pandemii koronawirusa, jest to, że ludzie zaczęli przyrządzać kawę i herbatę w domu. Zaobserwowaliśmy więc ogromne wzrosty przychodów w kategorii akcesoriów do kawy. Jedną z ciekawostek jest 1000‑procentowy wzrost sprzedaży spieniaczy do mleka. Idąc krok dalej, poszerzyliśmy naszą ofertę produktową i wzbogaciliśmy ją m.in. o mleka roślinne i porcelanowe naczynia.
• Zwiększyliśmy asortyment akcesoriów
Gdy część restrykcji została zniesiona i ponownie mogliśmy uruchomić lokale, postawiliśmy mocno na sprzedaż akcesoriów. Fakt, że nasze kawiarnie oferują nie tylko filiżankę kawy, ale są też – po prostu – sklepem z produktami związanymi z kawą, pomógł utrzymać sprzedaż na poziomie zbliżonym do tego sprzed pandemii, choć jej struktura jest inna. W październiku otworzyliśmy trzeci już showroom, przy ulicy Próżnej w Warszawie. Mimo lockdownu we wszystkich trzech lokalach udaje nam się utrzymywać satysfakcjonujący utarg. Sprzedaż rozkłada się jednak inaczej – nasi klienci więcej wydają na kawę w ziarnach i akcesoria (60%) niż na kawę parzoną na miejscu i inne produkty z baru (40%).
• Zwiększyliśmy wydatki marketingowe
Obecność online postanowiliśmy wzmocnić poprzez zwiększenie wydatków marketingowych, między innymi zwiększyliśmy nakłady na content i performance marketing. Właśnie w taki sposób możemy dotrzeć do nowych klientów.
• Wzmocniliśmy obecność Coffeedesk w mediach społecznościowych
Zamknięci w domach klienci nie tylko zaczęli więcej kupować online, ale także bardziej interesować się sposobami parzenia kawy. Wykorzystaliśmy ten fakt i np. opublikowaliśmy na YouTubie filmy szkoleniowe pokazujące domowe sposoby parzenia kawy. Cieszą się one dużą popularnością.
Wyzwania w segmencie B2B
W segmencie B2B postawiliśmy na dotarcie do nowych odbiorców, spoza sektora gastronomicznego i hotelarskiego, który znacząco ucierpiał z powodu lockdownu. Skoncentrowaliśmy się zatem na docieraniu do klientów działających w e‑commerce. Tutaj jednak również nie obyło się bez wyzwań. Jednym z nich okazała się dostępność towarów oraz utrudnienia związane z dostawami. Wzmożony popyt na akcesoria do kawy – nie tylko w Polsce, ale na całym świecie – spowodował kłopoty z ich z dostępnością na rynku. Nasi dostawcy z kolei mieli problem ze sprostaniem takiemu zapotrzebowaniu, bo też mają swoich podwykonawców – np. fabryki czy zakłady, z których część została zamknięta. Pojawiły się zatem opóźnienia. Do tej pory nie jesteśmy w stanie zaspokoić całego popytu. Przychody mogłyby być wyższe, gdyby dostawy były bardziej regularne.
Nasze wnioski z ostatnich miesięcy? Po pierwsze, praca zdalna jest możliwa i może być efektywna. Po drugie, sprzyja optymalizacji kosztów.
Kolejne wyzwanie to praca zdalna. Choć byliśmy przyzwyczajeni do pracy zdalnej, bo nasze trzy biura mieszczą się w różnych miastach, to od zawsze nasza kultura organizacyjna była mocno oparta na relacjach. I zawsze staraliśmy się ją manifestować nie tylko poprzez proklienckie podejście, ale również poprzez dbanie o relacje między pracownikami. Przed pandemią regularnie organizowaliśmy wspólne wyjazdy, imprezy integracyjne, spotkania. Trudno było nam zastąpić te formy aktywności narzędziami do pracy zdalnej. Musieliśmy wyjść z naszej strefy komfortu, ale dzięki temu zrozumieliśmy kilka rzeczy. Po pierwsze, praca zdalna jest możliwa i może być efektywna. Po drugie, sprzyja optymalizacji kosztów. Dzięki temu, że podróżowaliśmy mniej i zrezygnowaliśmy z wielu fizycznych wydarzeń integracyjnych, nasza rentowność okazała się większa niż w czasach przed wybuchem pandemii, z czego wyciągnęliśmy wnioski na przyszłość. Dlatego w przyszłości, nawet po zdjęciu obostrzeń związanych z koronawirusem, planujemy postawić na hybrydowy model pracy. Chcemy, aby pracownicy mogli pracować częściowo w domu, a częściowo w biurze. Zaobserwowaliśmy, że taka praca może być bardzo wydajna.
I jeden z największych problemów, czyli kryzys w sektorze gastronomicznym. Coffeedesk zaopatruje różnych klientów – nie tylko z branży gastronomicznej, ale również biura, sklepy e‑commerce, sieci sklepów detalicznych. To właśnie dzięki szerokiej bazie różnego rodzaju klientów udało się nam nadrobić straty powstałe w wyniku zmniejszenia zysków w segmencie HoReCa, który z powodu pandemii ucierpiał szczególnie. Firma postanowiła skoncentrować się na dotarciu do innych sklepów e‑commerce i na redystrybucji produktów. Rozwiązaniem problemu w obszarze B2B okazała się zatem dywersyfikacja źródeł przychodów.
Korzyści z globalizacji
Ze skutkami pandemii pomaga nam się uporać obecność za granicą, którą nieustannie wzmacniamy. Dziś połowa naszych przychodów ze sprzedaży hurtowej pochodzi z działalności na rynkach zagranicznych, głównie w krajach Europy Środkowo‑Wschodniej (Czechy, Słowacja, Węgry, Rumunia) i krajach bałtyckich. W tym roku pojawiły się również nowe kontrakty spoza Europy, głównie z Bliskiego Wschodu. Można zapytać, dlaczego Arabia Saudyjska szuka dystrybutora na drugim końcu świata? A odpowiedź jest prosta. Oferujemy setki produktów pochodzących od międzynarodowych dostawców. Ci pochodzą nie tylko z Europy, ale też ze Stanów Zjednoczonych, Kanady, Japonii, Chin, Tajwanu czy Australii. Dzięki temu, że udało nam się zbudować tak szerokie portfolio produktów, oferujemy klientom dostęp do różnych towarów w jednym miejscu. Jesteśmy też wyłącznym dystrybutorem produktów, które po prostu trudno zdobyć na niektórych rynkach.
Kim jest Q‑Grader?
Q‑Grader jest na rynku kawy odpowiednikiem sommeliera w świecie wina. Ten wykwalifikowany degustator specjalizuje się w ocenie organoleptycznej napoju, a następnie przyznaje mu punkty. Proces ten jest jednak złożony. Aby udzielić miarodajnej oceny jednego rodzaju kawy, Q‑Grader musi spróbować co najmniej pięciu różnych próbek i wziąć pod uwagę wszystkie elementy, które składają się na wyjątkowość danej kawy. Co ciekawe, odpowiedzialność za rzetelną ocenę produktu nie spoczywa na jednej osobie. Aby wynik końcowy był sprawiedliwy, napar próbowany jest przez kilka osób, po czym z ich ocen wyciągana jest średnia. To właśnie ona stanowi o ostatecznej punktacji. Te ziarna, z których napar otrzymał przynajmniej 80 punktów (na 100 możliwych), uznawane są za speciality.
Obecność za granicą jest jedną z metod poszerzania skali działalności i dywersyfikacji źródeł przychodów i – z oczywistych względów – bardzo pomogła nam w radzeniu sobie z negatywnymi skutkami pandemii. O naszą silną pozycję na rynkach zagranicznych dba 10‑osobowy zespół handlowców i specjalistów posprzedażowych. Aby dotrzeć do nowych klientów B2B, zbudowaliśmy w 2015 roku platformę online B2B w języku angielskim, na której zagraniczny klient może zamawiać produkty i kontrolować zamówienia, faktury, płatności, a także skontaktować się ze swoim opiekunem.
Naszą pozycję konkurencyjną z pewnością wzmacnia wyłączność na dystrybucję w licznych regionach świata. W pierwszych latach działalności mieliśmy wyłączność dystrybucyjną tylko na terenie Polski. W ciągu ostatnich kilku lat prowadziliśmy jednak negocjacje z dostawcami, aby przejąć wyłączność na dystrybucję ich produktów też w Europie Środkowo‑Wschodniej. Początkowo nie spotkało się to z dużym zainteresowaniem dostawców z odległych części świata. Dostawcy z USA, Japonii i Chin nie czuli presji, by być dostępnym na każdym rynku w Europie Środkowo‑Wschodniej. Ale przekonaliśmy ich, że działamy efektywnie i szybko, co wpływa też na ich korzyść. Dziś więc pełnimy rolę wyłącznego dystrybutora licznych światowych marek nie tylko w Polsce, ale w całym regionie Europie Środkowo‑Wschodniej, co z pewnością poszerza nasze pole do działania.
Gotowość na nieznane
Do 2020 roku rozwijaliśmy się w sposób całkowicie organiczny. W tym roku, aby przyspieszyć wzrost, po raz pierwszy sięgnęliśmy po finansowanie crowdfundingowe. Teraz rośniemy na poziomie około 40% rocznie. Jestem dumny z tego, że firma nadal jest rentowna pomimo wyzwań, z którymi przyszło nam się zmierzyć w tym roku.
Z ostatnich miesięcy wyciągnęliśmy jednak wiele wniosków. Przede wszystkim zrozumieliśmy, że nic w biznesie nie jest stuprocentowo pewne. Obecna sytuacja na rynku jest bardzo dynamiczna i w związku z tym trzeba być przygotowanym na nieznane. W jaki sposób? Niezwykle istotne jest zapewnienie poduszki bezpieczeństwa – czyli zaplecza finansowego. Pomoc od państwa w przypadku tego typu kryzysów może być bowiem niewystarczająca. Często firmy bankrutują nie dlatego, że nie są zyskowne, tylko dlatego, że tracą płynność finansową.
Marce Coffeedesk udało się ustrzec przed tym scenariuszem dzięki rozwiniętej działalności w segmencie B2C. W przeciwieństwie do sektora B2B, gdzie na płatności czeka się 30, 60, 90 dni i dłużej, w B2C pieniądze pojawiają się na koncie od razu i pozwalają utrzymać płynność finansową. Dywersyfikacja klientów, źródeł przychodów i dostawców okazała się filarem naszej odporności. Co prawda, zarządzanie wieloma kanałami, klientami i dostawcami wiąże się z licznymi wyzwaniami zarządczymi, ale opłaca się na dłuższą metę. Przemyślana strategia polegająca na dywersyfikacji produktów, postawienie na sprzedaż online i rozwój omnichannel mogą obronić firmę funkcjonującą w nawet najbardziej wrażliwej branży na skutki kryzysu.
DOWIEDZ SIĘ WIĘCEJ z najnowszego wydania ICAN Management Review
Gdy STRATEGIA łączy się z TAKTYKĄ
„Strategia bez taktyki jest najwolniejszą drogą do zwycięstwa. Taktyka pozbawiona strategii jest zgiełkiem poprzedzającym klęskę” – czytamy na łamach Sztuki wojny napisanej przed wiekami przez Sun Tzu, chińskiego generała, uważanego dziś za jednego z najważniejszych myślicieli Dalekiego Wschodu. Parę stron dalej możemy odnaleźć: „Nie bij się przeciwko światu, używaj go. Elastyczność jest zasadą działania w sztuce wojennej”.
Jakże trafnie te dwa cytaty, zapożyczone ze starożytnego traktatu, odnoszą się do współczesnych zasad zarządzania, kiedy zmienność i nieprzewidywalność otoczenia biznesowego zacierają różnice pomiędzy strategią a taktyką i zmuszają liderów do łączenia myślenia strategicznego z potrzebą elastyczności. Idealnie oddał to Chris Outram, tworząc pojęcie „straktyka”, które omawiamy szerzej w artykule Dlaczego tradycyjna strategia już nie działa?. O to, czy rzeczywiście strategia przenika się dziś z taktyką, zapytaliśmy również polskich menedżerów, a ich odpowiedzi nie budzą żadnych wątpliwości. Wyniki naszego autorskiego badania prezentujemy w artykule Jak pandemia zjada strategię na śniadanie.
Kryzys wywołany przez COVID-19 odcisnął swoje piętno nie tylko na podejściu do strategii i taktyki, ale praktycznie na wszelkich aspektach funkcjonowania przedsiębiorstw. Na szczęście koronawirus, który dla większości firm stanowi zagrożenie, dla niektórych oznacza okazję do szybkiego rozwoju. W artykułach Telemedycyna. Pandemiczny boom i co dalej? oraz Odporność dzięki dywersyfikacji przedstawiamy przykłady polskich firm, które potrafiły wykorzystać szansę i rozwinąć działalność w sieci.
Polecamy też pozostałe artykuły!
